創(chuàng)業(yè)導(dǎo)論：第五章 管理企業(yè)

《創(chuàng)業(yè)導(dǎo)論：第五章 管理企業(yè)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《創(chuàng)業(yè)導(dǎo)論：第五章 管理企業(yè)（39頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 第五章第五章 管理企業(yè)管理企業(yè)目目 錄錄n企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律 n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 n管理體系的構(gòu)建管理體系的構(gòu)建n打造核心競(jìng)爭(zhēng)力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律：成長(zhǎng)階段理論企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律：成長(zhǎng)階段理論（天使投資）（天使投資）（風(fēng)險(xiǎn)投資）（風(fēng)險(xiǎn)投資）（資本運(yùn)作）（資本運(yùn)作）企業(yè)成長(zhǎng)：演變與變革企業(yè)成長(zhǎng)：演變與變革組織規(guī)模組織規(guī)模大大第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段第五階段第五階段其他可能危機(jī)其他可能危機(jī)煩瑣公事煩瑣公事程序危機(jī)程序危機(jī)演進(jìn)階段演進(jìn)階段控制危機(jī)控制危機(jī)通過合作的成長(zhǎng)通過合作的成長(zhǎng)自立危機(jī)自立危機(jī)通過協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)通過協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)變革

2、階段變革階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過分權(quán)的成長(zhǎng)通過分權(quán)的成長(zhǎng)通過指導(dǎo)的成長(zhǎng)通過指導(dǎo)的成長(zhǎng)小小O通過創(chuàng)造的成長(zhǎng)通過創(chuàng)造的成長(zhǎng)年輕年輕組織的年齡組織的年齡成熟成熟影響因素與成長(zhǎng)階段的整合影響因素與成長(zhǎng)階段的整合企業(yè)成長(zhǎng)的管理障礙企業(yè)成長(zhǎng)的管理障礙規(guī)規(guī)模模企業(yè)資源個(gè)人化企業(yè)資源個(gè)人化 創(chuàng)業(yè)元老的處理創(chuàng)業(yè)元老的處理 人才引進(jìn)無法做到德、人才引進(jìn)無法做到德、才兼?zhèn)洌荒苤氐螺p才才兼?zhèn)?，只能重德輕才 從工作、業(yè)務(wù)從工作、業(yè)務(wù)“救火救火”轉(zhuǎn)向制度轉(zhuǎn)向制度“救火救火”機(jī)會(huì)型成長(zhǎng)模式機(jī)會(huì)型成長(zhǎng)模式經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)年限年限目目 錄錄n企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律 n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 n管理體系

3、的構(gòu)建管理體系的構(gòu)建n打造核心競(jìng)爭(zhēng)力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 u十步法原理：十步法原理：戰(zhàn)略決策過程戰(zhàn)略決策過程 十步法十步法 Step 1:Step 1:業(yè)務(wù)宗旨業(yè)務(wù)宗旨 Step 2:Step 2:五年目標(biāo)五年目標(biāo) Step 3:Step 3:客戶與市場(chǎng)客戶與市場(chǎng) Step 4:Step 4:競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析 Step 5:Step 5:理想方案與戰(zhàn)略理想方案與戰(zhàn)略 Step 6:Step 6:戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 Step 7:Step 7:財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析 Step 8 Step 8:潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析 Step 9:Step 9:內(nèi)外依存關(guān)系

4、分析內(nèi)外依存關(guān)系分析 Step 10 Step 10:第一年計(jì)劃第一年計(jì)劃什么是十步法什么是十步法?u是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、制訂戰(zhàn)略決策的方法制訂戰(zhàn)略決策的方法u是一種具有雙重目的的是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架：規(guī)劃框架：闡述計(jì)劃內(nèi)容的格式闡述計(jì)劃內(nèi)容的格式形成結(jié)論的流程與方法形成結(jié)論的流程與方法 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃體系發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃體系市場(chǎng)開發(fā)工程市場(chǎng)開發(fā)工程技術(shù)支撐工程技術(shù)支撐工程系統(tǒng)保障工程系統(tǒng)保障工程研研究究與與開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略敏敏捷捷制制造造發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)量量發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略人人力力資資源源管管理理與與開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)

5、戰(zhàn)略略信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)集集成成化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略企企業(yè)業(yè)文文化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理戰(zhàn)戰(zhàn)略略組組織織發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇總部的定位選擇職能管理中心職能管理中心運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性且無相關(guān)性特征特征案例案例職能集中在公司職能集中在公司總部（銷售、市總部（銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和日常運(yùn)場(chǎng)營(yíng)銷和日常運(yùn)營(yíng)等）營(yíng)等）西門子西門子寶潔寶潔輝瑞輝瑞公司總部對(duì)經(jīng)營(yíng)公司總部對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無論在分評(píng)估（無論在

6、分散還是集中的環(huán)散還是集中的環(huán)境中）境中）杜邦杜邦花旗集團(tuán)花旗集團(tuán)阿莫科阿莫科公司總部設(shè)定總公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向體戰(zhàn)略方向通用電氣通用電氣英國(guó)石油英國(guó)石油ABBABB公司總部審查財(cái)公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資務(wù)狀況并分配資金金華僑城華僑城聯(lián)合技術(shù)聯(lián)合技術(shù)供應(yīng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)鏈戰(zhàn)略聯(lián)略聯(lián)盟協(xié)盟協(xié)調(diào)層調(diào)層次模次模型型 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟整體戰(zhàn)略層次供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟整體戰(zhàn)略層次 目目 錄錄n企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律 n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 n管理體系的構(gòu)建管理體系的構(gòu)建n打造核心競(jìng)爭(zhēng)力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力 公司治理公司治理u公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)公司治理

7、結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。u實(shí)踐表明：富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致。實(shí)踐表明：富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致。u權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司

8、的有效運(yùn)行。力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行。u激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。u協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托

9、人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證n要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力n負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能是所在行業(yè)及職能部門的專家部門的專家股東股東董事會(huì)董事會(huì)管理層管理層通過明確區(qū)通過明確區(qū)分管理層及分管理層及董事會(huì)的角董事會(huì)的角色及責(zé)任使色及責(zé)

10、任使股東價(jià)值達(dá)股東價(jià)值達(dá)到最大化到最大化監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)動(dòng)但避免直接干涉日常管但避免直接干涉日常管理，幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略理，幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層法人治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)法人治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 管理層管理層 管理管理董事會(huì)不是一個(gè)等級(jí)社會(huì)，每個(gè)董事會(huì)不是一個(gè)等級(jí)社會(huì)，每個(gè)成員都有相同的職責(zé)和責(zé)任。他成員都有相同的職責(zé)和責(zé)任。他們平等地開展工作，組織討論，們平等地開展工作，組織討論，最后達(dá)成一致意見，必要時(shí)進(jìn)行最后達(dá)成一致意見，必要時(shí)進(jìn)行投票表決投票表決公司管理層是一個(gè)典型的等級(jí)社公司管理層是一個(gè)典型

11、的等級(jí)社會(huì)。組織內(nèi)部有著嚴(yán)格的等級(jí)責(zé)會(huì)。組織內(nèi)部有著嚴(yán)格的等級(jí)責(zé)任從而使上情下傳、下情上達(dá)。任從而使上情下傳、下情上達(dá)。董事會(huì)董事會(huì) 支配支配董事會(huì)成員的戰(zhàn)略決策角色定位董事會(huì)成員的戰(zhàn)略決策角色定位提供知識(shí)、鑒提供知識(shí)、鑒定和收集外部定和收集外部信息方面的作信息方面的作用用代表公司同外代表公司同外界聯(lián)絡(luò)和組成界聯(lián)絡(luò)和組成公司的管理網(wǎng)公司的管理網(wǎng)絡(luò)絡(luò)決策作用：制定戰(zhàn)略和政策，確定公司發(fā)展方向決策作用：制定戰(zhàn)略和政策，確定公司發(fā)展方向智者智者對(duì)外的對(duì)外的窗口窗口聯(lián)系人聯(lián)系人授職者授職者掛名首腦掛名首腦專家專家董事會(huì)董事會(huì)董事以其積累的經(jīng)驗(yàn)和董事以其積累的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)為董事會(huì)出謀劃策知識(shí)為董事會(huì)出謀劃

12、策董事依賴其所擁有的專董事依賴其所擁有的專業(yè)方面的訓(xùn)練、知識(shí)和業(yè)方面的訓(xùn)練、知識(shí)和技能為公司作貢獻(xiàn)技能為公司作貢獻(xiàn)董事們?cè)诙聲?huì)討論問董事們?cè)诙聲?huì)討論問題時(shí)，是提供相關(guān)信息題時(shí)，是提供相關(guān)信息的源泉的源泉董事在公司以外的場(chǎng)合董事在公司以外的場(chǎng)合（如商界和產(chǎn)業(yè)界人士（如商界和產(chǎn)業(yè)界人士的聚會(huì)）代表公司的聚會(huì)）代表公司 董事（特別是外部董事）以董事（特別是外部董事）以私人接觸的方式與對(duì)公司有私人接觸的方式與對(duì)公司有潛在作用的人或組織打交道，潛在作用的人或組織打交道，使董事會(huì)和最高管理層與這使董事會(huì)和最高管理層與這些組織掛上鉤些組織掛上鉤公司經(jīng)理層的授公司經(jīng)理層的授職由董事會(huì)決定職由董事會(huì)決定董事

13、會(huì)成員的監(jiān)督執(zhí)行角色定位董事會(huì)成員的監(jiān)督執(zhí)行角色定位監(jiān)督人監(jiān)督人安全閥安全閥檢查人檢查人評(píng)估師評(píng)估師董事會(huì)董事會(huì)董事要對(duì)情況做出客觀董事要對(duì)情況做出客觀的評(píng)價(jià)，這更是外部董的評(píng)價(jià)，這更是外部董事的一個(gè)重要作用事的一個(gè)重要作用這是整個(gè)董事會(huì)的作用，這是整個(gè)董事會(huì)的作用，即對(duì)公司管理層進(jìn)行監(jiān)即對(duì)公司管理層進(jìn)行監(jiān)督檢查督檢查起這種作用的董事是某起這種作用的董事是某方（如股東，更多是特方（如股東，更多是特殊的利益集團(tuán)）利益的殊的利益集團(tuán)）利益的保護(hù)人保護(hù)人 在公司危機(jī)時(shí)刻起到安全閥在公司危機(jī)時(shí)刻起到安全閥的作用，這樣可以減輕壓力，的作用，這樣可以減輕壓力，防止事態(tài)進(jìn)一步惡化，挽救防止事態(tài)進(jìn)一步惡化，挽

14、救局勢(shì)局勢(shì)監(jiān)督執(zhí)行作用：確保經(jīng)營(yíng)與制定的政策計(jì)劃相一致，達(dá)到所要求的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督執(zhí)行作用：確保經(jīng)營(yíng)與制定的政策計(jì)劃相一致，達(dá)到所要求的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 2 2法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 3 3法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 1 1執(zhí)委會(huì)制執(zhí)委會(huì)制二級(jí)公司總裁制二級(jí)公司總裁制股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)執(zhí)委會(huì)總裁總裁/副總裁副總裁SBU SBU 總裁總裁股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)COOCOOSBU SBU 總裁總裁股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)總裁總裁副總裁副總裁CEO/COOCEO/COO制制二級(jí)公司總裁制二級(jí)公司總裁制總裁制總裁制二級(jí)

15、公司總裁制二級(jí)公司總裁制公司公司二級(jí)二級(jí)公司公司CEOCEOSBU SBU 總裁總裁傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異控股化控股化矩陣化矩陣化德國(guó)模式德國(guó)模式(程序文化）程序文化）個(gè)人化個(gè)人化職能化職能化 港臺(tái)模式港臺(tái)模式 （家族文化）（家族文化）職能化職能化功能化功能化 日本模式日本模式 (等級(jí)文化）等級(jí)文化）功能化功能化控股化控股化美國(guó)模式美國(guó)模式（責(zé)任文化）（責(zé)任文化）美國(guó)模式美國(guó)模式圖例：圖例：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系監(jiān)督關(guān)系監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)治理

16、委員會(huì)治理委員會(huì)公司經(jīng)營(yíng)管理體制活動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理體制活動(dòng)董事會(huì)董事會(huì)/非執(zhí)行董事非執(zhí)行董事審審計(jì)計(jì)委委員員會(huì)會(huì)CEO組組織織委委員員會(huì)會(huì)報(bào)報(bào)酬酬委委員員會(huì)會(huì)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)委委員員會(huì)會(huì)提提名名委委員員會(huì)會(huì)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)/總裁總裁經(jīng)營(yíng)決經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)策機(jī)構(gòu)德國(guó)模式德國(guó)模式股股東東大大會(huì)會(huì)公司經(jīng)營(yíng)管理體制活動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理體制活動(dòng)董事會(huì)、董事長(zhǎng)董事會(huì)、董事長(zhǎng)監(jiān)監(jiān)事事會(huì)會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理權(quán)力機(jī)構(gòu)權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)決經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)圖例：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 監(jiān)督關(guān)系日本模式日本模式股股東東大大會(huì)會(huì)公司經(jīng)營(yíng)管理體制活動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理體制活動(dòng)董事會(huì)董事會(huì)監(jiān)監(jiān)察察人人總經(jīng)理總經(jīng)理權(quán)力機(jī)構(gòu)權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)決經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)

17、構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)圖例：圖例：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系監(jiān)督關(guān)系代表董事代表董事國(guó)內(nèi)上市公司法人制理結(jié)構(gòu)國(guó)內(nèi)上市公司法人制理結(jié)構(gòu)圖例：圖例：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系監(jiān)督關(guān)系股股東東大大會(huì)會(huì)其它機(jī)構(gòu)其它機(jī)構(gòu)工作管理委員會(huì)工作管理委員會(huì)公司經(jīng)營(yíng)管理體制活動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理體制活動(dòng)董事會(huì)、董事長(zhǎng)董事會(huì)、董事長(zhǎng)監(jiān)監(jiān)事事會(huì)會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理其其他他委委員員會(huì)會(huì)技技術(shù)術(shù)委委員員會(huì)會(huì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理委委員員會(huì)會(huì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展委委員員會(huì)會(huì)董秘辦董秘辦權(quán)力機(jī)構(gòu)權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)決經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)股東大會(huì)的職能股東大會(huì)的職能u決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃u選舉和更換董事選舉和更換董事u選舉

18、和更換由股東代表出任的監(jiān)事選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事u審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告u審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告u審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案u審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案u對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議u對(duì)發(fā)行公司債券作出決議對(duì)發(fā)行公司債券作出決議u對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議u對(duì)公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項(xiàng)作出決議對(duì)公司合并、分立、變更公司形式、

19、解散和清算等事項(xiàng)作出決議u修改公司章程修改公司章程董事會(huì)的職能董事會(huì)的職能u董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：負(fù)責(zé)召集股東會(huì)，并向股東會(huì)報(bào)告工作負(fù)責(zé)召集股東會(huì)，并向股東會(huì)報(bào)告工作執(zhí)行股東會(huì)的決議執(zhí)行股東會(huì)的決議決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案

20、決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置聘任或者解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理）（以下簡(jiǎn)稱經(jīng)理），根據(jù)聘任或者解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理）（以下簡(jiǎn)稱經(jīng)理），根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)定其報(bào)酬事項(xiàng)制定公司的基本管理制度制定公司的基本管理制度監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)設(shè)立目的設(shè)立目的u由于公司股東分散，專業(yè)知識(shí)和能力差別很大，為了防止董事會(huì)、經(jīng)理濫由于公司股東分散，專業(yè)知識(shí)和能力差別很大，為了防止董事會(huì)、經(jīng)理濫用職權(quán)，損害公司和股東利益，就需要在股東大會(huì)上選出這種專門監(jiān)督機(jī)用職權(quán)，損害公司和股東利益，就需要在股東大會(huì)上選出

21、這種專門監(jiān)督機(jī)關(guān)，代表股東大會(huì)行使監(jiān)督職能。關(guān)，代表股東大會(huì)行使監(jiān)督職能。監(jiān)事會(huì)的組成監(jiān)事會(huì)的組成u監(jiān)事會(huì)由全體監(jiān)事組成。監(jiān)事的資格基本上與董事資格相同，并必須經(jīng)股監(jiān)事會(huì)由全體監(jiān)事組成。監(jiān)事的資格基本上與董事資格相同，并必須經(jīng)股東大會(huì)選出。東大會(huì)選出。u監(jiān)事可以是股東、公司職工，也可以是非公司專業(yè)人員。其專業(yè)組成類別監(jiān)事可以是股東、公司職工，也可以是非公司專業(yè)人員。其專業(yè)組成類別應(yīng)由公司法規(guī)定和公司章程具體規(guī)定。但公司的董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、董事、應(yīng)由公司法規(guī)定和公司章程具體規(guī)定。但公司的董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、董事、高層管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不得兼任監(jiān)事會(huì)成員。監(jiān)事會(huì)設(shè)主席、副主席、高層管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)

22、責(zé)人不得兼任監(jiān)事會(huì)成員。監(jiān)事會(huì)設(shè)主席、副主席、委員等職。委員等職。監(jiān)事會(huì)的職權(quán)范圍：監(jiān)事會(huì)的職權(quán)范圍：u可隨時(shí)調(diào)查公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，審閱帳簿、報(bào)表和文件，并請(qǐng)求董可隨時(shí)調(diào)查公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，審閱帳簿、報(bào)表和文件，并請(qǐng)求董事會(huì)提出報(bào)告；事會(huì)提出報(bào)告；u必要時(shí)，可根據(jù)法規(guī)和公司章程，召集股東大會(huì)；必要時(shí)，可根據(jù)法規(guī)和公司章程，召集股東大會(huì)；u列席董事會(huì)會(huì)議，能對(duì)董事會(huì)的決議提出異議，可要求復(fù)議；列席董事會(huì)會(huì)議，能對(duì)董事會(huì)的決議提出異議，可要求復(fù)議；u對(duì)公司的各級(jí)管理人員提出罷免和處分的建議。對(duì)公司的各級(jí)管理人員提出罷免和處分的建議。經(jīng)理層職能經(jīng)理層職能u 執(zhí)行董事會(huì)的決議，并依照決議確

23、定公司大政方針，執(zhí)行董事會(huì)的決議，并依照決議確定公司大政方針，研究制定具體措施；研究制定具體措施；u 確定內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，安排各個(gè)職能部門的人員；確定內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，安排各個(gè)職能部門的人員；u 經(jīng)董事會(huì)授權(quán)，代表公司對(duì)外簽訂合同和處理業(yè)務(wù)；經(jīng)董事會(huì)授權(quán)，代表公司對(duì)外簽訂合同和處理業(yè)務(wù)；u 定期向董事會(huì)報(bào)告業(yè)務(wù)情況，向董事會(huì)提交年度報(bào)告；定期向董事會(huì)報(bào)告業(yè)務(wù)情況，向董事會(huì)提交年度報(bào)告；u 招聘或解雇公司職工；招聘或解雇公司職工；u 主持公司的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)。主持公司的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)。管理委員會(huì)管理委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的主要職責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的主要職責(zé) u提出提出(修改修改)公司發(fā)展目標(biāo)、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略；對(duì)戰(zhàn)

24、略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分解，并對(duì)目標(biāo)執(zhí)公司發(fā)展目標(biāo)、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略；對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分解，并對(duì)目標(biāo)執(zhí)行過程進(jìn)行控制、檢驗(yàn)；行過程進(jìn)行控制、檢驗(yàn)；u公司業(yè)務(wù)發(fā)展探討；制定公司年度預(yù)算（經(jīng)營(yíng)預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算）；公司業(yè)務(wù)發(fā)展探討；制定公司年度預(yù)算（經(jīng)營(yíng)預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算）；u討論公司組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整；討論、議定公司人力資源規(guī)劃；議定公司其他重討論公司組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整；討論、議定公司人力資源規(guī)劃；議定公司其他重大決定大決定。經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)的主要職責(zé)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)的主要職責(zé)u項(xiàng)目評(píng)審項(xiàng)目評(píng)審 ；項(xiàng)目控制；加強(qiáng)溝通（縱向、橫向溝通）；協(xié)調(diào)部門關(guān)系；管理培；項(xiàng)目控制；加強(qiáng)溝通（縱向、橫向溝通）；協(xié)調(diào)部門關(guān)系；管理培訓(xùn)、

25、研討訓(xùn)、研討技術(shù)委員會(huì)的主要職責(zé)技術(shù)委員會(huì)的主要職責(zé) u技術(shù)攻關(guān)；預(yù)測(cè)技術(shù)未來走向；培訓(xùn)；溝通：技術(shù)攻關(guān)；預(yù)測(cè)技術(shù)未來走向；培訓(xùn)；溝通：典型的企業(yè)組織模式典型的企業(yè)組織模式nU型結(jié)構(gòu)（型結(jié)構(gòu)（Unitary Structure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。nH型結(jié)構(gòu)（型結(jié)構(gòu)（Holding Structure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和控股型公司結(jié)構(gòu)。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。nM型結(jié)構(gòu)（型結(jié)構(gòu)（Multidivisional Structure）。U型結(jié)

26、構(gòu)和型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。n矩陣式結(jié)構(gòu)（矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）。）。職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。U U型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型模式uU型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次u決策層、職能參謀層和執(zhí)行決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）層（子公司或分公司）u執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒有沒有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性。獨(dú)

27、立性。u集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。效率高。u適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。汽車業(yè)等。決策層決策層職能層職能層執(zhí)行層執(zhí)行層H H型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司u子公司權(quán)利較大，具有子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。u分權(quán)程度高，控股公司分權(quán)程度高，控股公司總

28、部專注于戰(zhàn)略管理?？偛繉Ｗ⒂趹?zhàn)略管理。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。u適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。多的多元化控股公司。MM型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司uM型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。物。uM型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:u第一層次。總部董事會(huì)和總裁班子是最第一層次?？偛慷聲?huì)和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)u第二層次。由職能部門和支持服務(wù)部門第二層次。由職能部

29、門和支持服務(wù)部門組成，計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行組成，計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。部門。u第三層次。圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立第三層次。圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位?；蛱峁┠撤N服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。u子公司負(fù)責(zé)人，是受母公司委托管理部子公司負(fù)責(zé)人，是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人，而不是子公司分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人，而不是子公司自身利益的代表。自身利益的代表。uM型適合于多元化控股公司。型適合于多元化控股公司。矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩

30、陣式組織結(jié)構(gòu) 總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理目目 錄錄n企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律 n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 n管理體系的構(gòu)建管理體系的構(gòu)建n打造核心競(jìng)爭(zhēng)力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略目標(biāo)的確定戰(zhàn)略目標(biāo)的確定u戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃（戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃（3、5、10年）；年）；u年度目標(biāo)規(guī)劃（戰(zhàn)略的實(shí)施）；年度目標(biāo)規(guī)劃（戰(zhàn)略的實(shí)施）；u目標(biāo)的再分解（部門、員工）；目標(biāo)的再分解（部門、員工）；u目標(biāo)的滲透（全員管理意識(shí)）；目標(biāo)的滲透（全員管理意識(shí)）；u目標(biāo)的均衡（職業(yè)生涯設(shè)計(jì)）。目標(biāo)的均衡（職業(yè)生涯設(shè)計(jì)）。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：u清晰、透明、滲透、均衡

31、！清晰、透明、滲透、均衡！企業(yè)核心能力的打造企業(yè)核心能力的打造 CorporateMission/Vision公公司司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景規(guī)規(guī)劃劃JobAnalysis職職位位描描述述PeopleAnalysis人人員員能能力力評(píng)評(píng)估估PerformanceStandards工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)CoreCompetencies核核心心能能力力Rewards&Compensation獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與與薪薪酬酬P(guān)erformanceManagement績(jī)績(jī)效效考考核核Training&Development培培訓(xùn)訓(xùn)與與發(fā)發(fā)展展CareerSuccessionPlanning職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃OrgnazationalPerformanceImprovement機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)發(fā)發(fā)展展個(gè)人資源企業(yè)化策略個(gè)人資源企業(yè)化策略策略策略構(gòu)建以流程構(gòu)建以流程為基點(diǎn)的知識(shí)體系為基點(diǎn)的知識(shí)體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整管理模式調(diào)整管理模式動(dòng)態(tài)股權(quán)動(dòng)態(tài)股權(quán)留住精英留住精英制約制約融合融合引導(dǎo)引導(dǎo)謝謝謝謝大大家！家！