周三多管理學 組織變革與組織文化

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1、會計學1周三多管理學周三多管理學 組織變革與組織文化組織變革與組織文化第十章第十章 組織變革與組織文化組織變革與組織文化 第一節(jié)第一節(jié) 組織變革的一組織變革的一般規(guī)律般規(guī)律 第二節(jié)第二節(jié) 管理組織變革管理組織變革 第三節(jié)第三節(jié) 組織文化及其組織文化及其發(fā)展發(fā)展第1頁/共49頁案例導入案例導入案例導入案例導入溫特圖書公司的組織改組溫特圖書公司的組織改組溫特圖書公司的組織改組溫特圖書公司的組織改組 溫溫特特圖圖書書公公司司原原是是美美國國一一家家地地方方性性的的圖圖書書公公司司。近近1010年年來來，這這個個公公司司從從一一個個中中部部小小鎮(zhèn)鎮(zhèn)的的書書店店發(fā)發(fā)展展成成為為一一個個跨跨越越7 7個個

2、地地區(qū)區(qū)，擁擁有有4747家家分分店店的的圖圖書書公公司司。多多年年來來，公公司司的的經經營營管管理理基基本本上上是是成成功功的的。下下屬屬各各分分店店，除除7 7個個處處于于市市鎮(zhèn)鎮(zhèn)的的鬧鬧區(qū)區(qū)外外，其其余余分分店店都都位位于于僻僻靜靜的的地地區(qū)區(qū)。除除了了少少數數分分店店也也兼兼營營一一些些其其他他商商品品外外，絕絕大大多多數數的的分分店店都都專專營營圖圖書書。每每個個分分店店的的年年銷銷售售量量為為2626萬萬美美元元，純純盈盈利利達達2 2萬萬美美元元。但但是是近近3 3年年來來，公公司司的的利利潤潤開開始下降。始下降。2 2個個月月前前，公公司司新新聘聘蘇蘇珊珊任任該該圖圖書書公公司

3、司的的總總經經理理。經經過過一一段段時時間間對對公公司司歷歷史史和和現(xiàn)現(xiàn)狀狀的的調調查查了了解解，蘇蘇珊珊與與公公司司的的3 3位位副副總總經理和經理和6 6個地區(qū)經理共同討論公司的形勢。個地區(qū)經理共同討論公司的形勢。第2頁/共49頁 蘇蘇珊珊認認為為，她她首首先先要要做做的的是是對對公公司司的的組組織織進進行行改改革革。就就目目前前來來說說，公公司司的的6 6個個地地區(qū)區(qū)經經理理都都全全權權負負責責各各自自地地區(qū)區(qū)內內的的所所有有分分店店，并并且且掌掌握握有有關關資資金金的的借借貸貸、各各分分店店經經理理的的任任免免、廣廣告告宣宣傳傳和和投投資資等等權權力力。在在闡闡述述了了自自己己的的觀觀

4、點點以以后后，蘇蘇珊珊便便提提出出了了改改組組組織的問題。組織的問題。一一位位副副總總經經理理說說道道：“我我同同意意你你改改組組的的意意見見。但但是是，我我認認為為我我們們需需要要的的是是分分權權而而不不是是集集權權。就就目目前前的的情情況況來來說說，我我們們雖雖聘聘任任了了各各分分店店的的經經理理，但但是是我我們們卻卻沒沒有有給給他他們們進進行行控控制制指指揮揮的的權權力力，我我們們應應該該使使他他成成為為一一個個有有職職有有權權，名名副副其其實實的的經經理理，而而不不是是有有名名無無實實，只只有有經經理理的的虛虛名名，實實際際上上卻卻做做銷銷售售員員的的工工作作?！卑咐龑氚咐龑氚咐龑?/p>

5、入案例導入第3頁/共49頁 另另一一位位副副總總經經理理搶搶著著發(fā)發(fā)言言：“你你們們認認為為應應該該對對組組織織結結構構進進行行改改革革，這這是是對對的的。但但是是，在在如如何何改改的的問問題題上上，我我認認為為你你的的看看法法是是錯錯誤誤的的。我我認認為為，我我們們不不需需要要設設什什么么分分店店的的業(yè)業(yè)務務經經理理。我我們們所所需需要要的的是是更更多多的的集集權權。我我們們公公司司的的規(guī)規(guī)模模這這么么大大，應應該該建建立立管管理理資資訊訊系系統(tǒng)統(tǒng)。我我們們可可以以透透過過資資訊訊系系統(tǒng)統(tǒng)在在總總部部進進行行統(tǒng)統(tǒng)一一的的控控制制指指揮揮，廣廣告告工工作作也也應應由由公公司司統(tǒng)統(tǒng)一一規(guī)規(guī)劃劃，

6、而而不不是是讓讓各各分分店店自自行行處處理理。如如果果統(tǒng)統(tǒng)一一集集中中的的話話。就就用用不不著著花花這這么么多多工工夫去聘請這么多的分店經理了。夫去聘請這么多的分店經理了?！薄澳隳銈儌儍蓛晌晃辉撛摬徊皇鞘峭浻浳椅覀儌兞肆税砂?”一一位位地地區(qū)區(qū)經經理理插插話話說說：“如如果果我我們們采采用用第第一一種種計計劃劃，那那么么所所有有的的工工作作都都推推到到了了分分店店經經理理的的身身上上；如如果果采采用用第第二二種種方方案案，那那么么總總部部就就要要包包攬攬一一切切。如如果果不不設設立立一一些些地地區(qū)區(qū)性性的的部部門門，要要管管理理好好這這么么多多的的分分店店是是不不可可能能的的?！薄拔椅覀儌?/p>

7、并并不不是是要要讓讓你你們們失失業(yè)業(yè)?！碧K蘇珊珊說說：“我我們們只只是是想想把把公公司司的的工工作作做做得得更更好好。我我要要對對組組織織進進行行改改革革，并并不不是是要要增增加加人人手手或或是是裁裁員員。如如果果公公司司某某些些部部門門的的組組織織能能安排得更好，工作的效率就會提高。安排得更好，工作的效率就會提高?！卑咐龑氚咐龑氚咐龑氚咐龑氲?頁/共49頁思考：思考：1 1有哪些因素促使該圖書公司要進行組織有哪些因素促使該圖書公司要進行組織 改革改革?2 2你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討 論會中兩個副總經理所提出的計劃怎么論會中兩個副總經理所提出

8、的計劃怎么 樣樣?案例導入案例導入案例導入案例導入第5頁/共49頁第一節(jié)第一節(jié)第一節(jié)第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律組織變革的一般規(guī)律組織變革的一般規(guī)律組織變革的一般規(guī)律 組織變革的動因組織變革的動因組織變革的類型組織變革的類型和目標和目標組織變革的內容組織變革的內容第6頁/共49頁第一節(jié)第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動因一、組織變革的動因(一一)組織變革的現(xiàn)實意義組織變革的現(xiàn)實意義第7頁/共49頁 (一一一一)組織變革的現(xiàn)實意義組織變革的現(xiàn)實意義組織變革的現(xiàn)實意義組織變革的現(xiàn)實意義 組組織織變變革革就就是是組組織織根根據據內內外外環(huán)環(huán)境境的的變變化化，及及時時對對組組織

9、織中中的的要要素素及及其其關關系系進進行行調調整整，以以適應組織未來發(fā)展的要求。適應組織未來發(fā)展的要求。第一節(jié)第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律組織變革的一般規(guī)律第8頁/共49頁（二）組織變革的動因（二）組織變革的動因外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素內部環(huán)境因素內部環(huán)境因素宏觀社會經濟環(huán)境宏觀社會經濟環(huán)境科技進步的影響科技進步的影響資源變化的影響資源變化的影響競爭觀念的改變競爭觀念的改變組織機構實時調整的要求組織機構實時調整的要求保障信息暢通的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求提高組織整體管理水平的要求第9頁/共49頁二、組織變

10、革的類型和目標二、組織變革的類型和目標組組織織變變革革的的類類型型戰(zhàn)略性變革戰(zhàn)略性變革結構性變革結構性變革流程主導性變革流程主導性變革以人為中心的變革以人為中心的變革第10頁/共49頁二、組織變革的類型和目標二、組織變革的類型和目標二、組織變革的類型和目標二、組織變革的類型和目標1 1、戰(zhàn)略性變革：組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做、戰(zhàn)略性變革：組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做 的變革。的變革。2 2、結構性變革：組織根據環(huán)境的變化適時對組織的結、結構性變革：組織根據環(huán)境的變化適時對組織的結 構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分 配。配。3 3、流

11、程主導性變革：組織緊密圍繞其關鍵目標和核心、流程主導性變革：組織緊密圍繞其關鍵目標和核心 能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新 構造。構造。4 4、以人為中心的變革：組織必須通過對員工的培訓、以人為中心的變革：組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。與組織保持一致。第11頁/共49頁二、組織變革的類型和目標二、組織變革的類型和目標組織變革的目標組織變革的目標使管理者更具環(huán)境適應性使管理者更具環(huán)境適應性使使組組織織更更具具環(huán)環(huán)境境適適應應性性使使員員工工更

12、更具具環(huán)環(huán)境境適適應應性性第12頁/共49頁三、組織變革的內容三、組織變革的內容對結構的變對結構的變革革對人員的變對人員的變革革 對技術與對技術與任務的變任務的變革革第13頁/共49頁三、組織變革的內容三、組織變革的內容三、組織變革的內容三、組織變革的內容1 1、對人員的變革、對人員的變革 指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。變革的主要任務是組織成員之間在權利和利益等資變革的主要任務是組織成員之間在權利和利益等資 源方面的重新分配。源方面的重新分配。2 2、對結構的變革、對結構的變革 包括權力關系、協(xié)調機制、集權程度、職務與工作包括權力關

13、系、協(xié)調機制、集權程度、職務與工作 再設計等其他結構參數的變化。再設計等其他結構參數的變化。3 3、對技術與任務的變革、對技術與任務的變革 包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更新設備，采用新工藝、新技術和新方法等。包括更新設備，采用新工藝、新技術和新方法等。第14頁/共49頁第二節(jié)第二節(jié)第二節(jié)第二節(jié) 管理組織變革管理組織變革管理組織變革管理組織變革 組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理第15頁/共49頁一、組織變革的過程與程序一、組織變革的過程與程序過程過程變革階段變革階段解凍階段解凍階段再

14、凍結階再凍結階段段改革前的心理改革前的心理準備階段準備階段變革過程中的行變革過程中的行為轉換階段為轉換階段變革后的行為變革后的行為強化階段強化階段第16頁/共49頁一、組織變革的過程與程序一、組織變革的過程與程序一、組織變革的過程與程序一、組織變革的過程與程序 組織在解凍期間的中心任務是改變員工組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度。組織必須通過積極的原有的觀念和態(tài)度。組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。與其中。再凍結階段的目的是要通過對變革再凍結階段的目的是要通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)驅動力和約束力

15、的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。保持相對的穩(wěn)定。第17頁/共49頁一、組織變革的過程與程序一、組織變革的過程與程序第18頁/共49頁二、組織變革的阻力及其管理二、組織變革的阻力及其管理人際關系調整的影響人際關系調整的影響組織變革的阻力組織變革的阻力個人阻力個人阻力團隊阻力團隊阻力利益上的影響利益上的影響心理上的影響心理上的影響組織結構變動的影響組織結構變動的影響（一）組織變革的阻力（一）組織變革的阻力第19頁/共49頁（二）消除組織管理阻力的管理對策（二）消除組織管理阻力的管理對策（二）消除組織管理阻力的管理對策（二）消除組織管理阻力的管理對策 1 1、客觀分析變革的推力和阻力的強弱、客

16、觀分析變革的推力和阻力的強弱 2 2、創(chuàng)新組織文化、創(chuàng)新組織文化 3 3、創(chuàng)新策略方法和手段、創(chuàng)新策略方法和手段二、組織變革的阻力及其管理二、組織變革的阻力及其管理第20頁/共49頁三、組織變革的壓力及其管理三、組織變革的壓力及其管理 （一）壓力的定義（一）壓力的定義（一）壓力的定義（一）壓力的定義在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性造成的種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性造成的一種心理負擔。一種心理負擔。第21頁/共49頁三、組織變革的壓力及其管理三、組織變革的壓力及其管理三、組織變革的壓力及其管理三、組織變革的壓力及其管理（二）壓力的起因及

17、其特征（二）壓力的起因及其特征（二）壓力的起因及其特征（二）壓力的起因及其特征 起因起因 1 1、組織因素、組織因素 組織中的結構變動和員工的工作變動是產組織中的結構變動和員工的工作變動是產生壓力的主要因素。生壓力的主要因素。2 2、個人因素、個人因素 組織中的個人因素如家庭成員的去世、個組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經濟狀況的困難、離異、傷病、借債、法人經濟狀況的困難、離異、傷病、借債、法律糾紛等都是產生壓力的主要因素。律糾紛等都是產生壓力的主要因素。第22頁/共49頁壓力的特征壓力的特征1、生理上的反應（新陳代謝的改變，心跳和 呼吸頻率加快、血壓升高、頭痛等）2、心理上的反應（不滿

18、意、不滿足、緊張、焦慮、易怒等）3、行為上的反應（工作效率減低、飲食習慣 的改變、說話速度增快、不安等）三、組織變革的壓力及其管理三、組織變革的壓力及其管理第23頁/共49頁三、組織變革的壓力及其管理三、組織變革的壓力及其管理三、組織變革的壓力及其管理三、組織變革的壓力及其管理 （三）壓力的解釋（三）壓力的解釋（三）壓力的解釋（三）壓力的解釋并非所有的壓力都是不良的。并非所有的壓力都是不良的。對于員工而言，如何對待因工作要對于員工而言，如何對待因工作要求和組織結構的變革而產生的壓力是重要求和組織結構的變革而產生的壓力是重要的，如何減輕和消除不適的壓力則是更為的，如何減輕和消除不適的壓力則是更為

19、重要的。重要的。第24頁/共49頁四、組織沖突及其管理四、組織沖突及其管理（一）組織沖突的影響（一）組織沖突的影響（一）組織沖突的影響（一）組織沖突的影響1 1 1 1、競爭勝利對組織的影響、競爭勝利對組織的影響、競爭勝利對組織的影響、競爭勝利對組織的影響2 2 2 2、競爭失敗對組織的影響、競爭失敗對組織的影響、競爭失敗對組織的影響、競爭失敗對組織的影響第25頁/共49頁競爭勝利對組織的影響競爭勝利對組織的影響競爭勝利對組織的影響競爭勝利對組織的影響1 1、組組織織內內部部更更加加團團結結，成成員員對對團團體體更更加加忠忠誠誠，這這有有利利于于加加強和保持團體的凝聚力。強和保持團體的凝聚力。

20、2 2、組織內部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時也、組織內部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒。情緒。3 3、強化組織內部的協(xié)作，組織更為關心成員的心理需求，、強化組織內部的協(xié)作，組織更為關心成員的心理需求，但對于完成工作及任務的關心則有所減少的趨勢。但對于完成工作及任務的關心則有所減少的趨勢。4 4、組織成員容易感到滿足和舒暢，認為競爭勝利證實了自、組織成員容易感到滿足和舒暢，認為競爭勝利證實了自己的長處和對方的弱點，因此，反而不愿對其自身的不己的長處和對方的弱點，因此，反而不愿對

21、其自身的不足重做估計和彌補，也不想重新反思團體是否還需要根足重做估計和彌補，也不想重新反思團體是否還需要根據環(huán)境的變化作進一步的改善。據環(huán)境的變化作進一步的改善。第26頁/共49頁競爭失敗對組織的影響競爭失敗對組織的影響競爭失敗對組織的影響競爭失敗對組織的影響1 1、如如果果勝勝敗敗的的界界限限不不是是很很分分明明，則則團團體體會會以以種種種種借借口口和和理理由由來來掩掩飾飾自自己己的的失失敗敗，團團體體之之間間也也容容易易產產生生偏偏見見，每每個個團體總是只看到對方的弱處，而非長處。團體總是只看到對方的弱處，而非長處。2 2、當團體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實時，依據團隊的基本、當團體發(fā)現(xiàn)失敗是

22、毋庸置疑的事實時，依據團隊的基本狀況，可以存在兩種情況：一種情況是團體內部可能發(fā)狀況，可以存在兩種情況：一種情況是團體內部可能發(fā)生混亂與斗爭，以及頻繁的攻擊現(xiàn)象，團體最終區(qū)域瓦生混亂與斗爭，以及頻繁的攻擊現(xiàn)象，團體最終區(qū)域瓦解；另一種是全體成員可能會知恥而奮起，通過努力探解；另一種是全體成員可能會知恥而奮起，通過努力探尋失敗的原因，大膽改進，勤奮工作，以求走出失敗。尋失敗的原因，大膽改進，勤奮工作，以求走出失敗。3 3、競爭失敗后的團體往往不太關心成員的心理需求，而只、競爭失敗后的團體往往不太關心成員的心理需求，而只集中精力于自己的本職工作，組織中的組織性和紀律性集中精力于自己的本職工作，組織

23、中的組織性和紀律性明顯增強，組織有集權化的傾向。明顯增強，組織有集權化的傾向。4 4、成員以往的自信心會受到極大的打擊，過去的固執(zhí)和偏、成員以往的自信心會受到極大的打擊，過去的固執(zhí)和偏見經過失敗檢驗之后不得不重新進行檢討和反思，實際見經過失敗檢驗之后不得不重新進行檢討和反思，實際上，這也正給了組織一個自我檢討和改革的機會。上，這也正給了組織一個自我檢討和改革的機會。第27頁/共49頁四、組織沖突及其管理四、組織沖突及其管理四、組織沖突及其管理四、組織沖突及其管理組織沖突的結果組織沖突的結果組織沖突的結果組織沖突的結果1 1 1 1、建設性沖突：、建設性沖突：、建設性沖突：、建設性沖突：是指組織

24、成員從組織利益角度是指組織成員從組織利益角度 出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見 等。等。2 2 2 2、破壞性沖突：、破壞性沖突：、破壞性沖突：、破壞性沖突：是指由于認識上的不一致、組是指由于認識上的不一致、組 織資源和利益的分配方面的矛盾、員工發(fā)生織資源和利益的分配方面的矛盾、員工發(fā)生 相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致 組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展。組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展。第28頁/共49頁四、組織沖突及其管理四、組織沖突及其管理（三）組織沖突的類型（三）組織沖突的類型 1、正式組織

25、與非正式組織之間的沖突 2、直線與參謀之間的沖突（組織中的管理人員是 以直線主管或參謀兩類不同身份出現(xiàn)的，現(xiàn)實中這 兩類人員之間的矛盾往往是組織缺乏效率的重要原 因。）3、委員會成員之間的沖突第29頁/共49頁四、組織沖突及其管理四、組織沖突及其管理四、組織沖突及其管理四、組織沖突及其管理 （三）組織沖突的避免（三）組織沖突的避免（三）組織沖突的避免（三）組織沖突的避免避免組織沖突有許多方法，首先需要避免組織沖突有許多方法，首先需要強調組織整體目標的一致性，同時需要制定強調組織整體目標的一致性，同時需要制定更高的行動目標并加強團體之間的溝通聯(lián)系，更高的行動目標并加強團體之間的溝通聯(lián)系，特別是要

26、注意信息的反饋。特別是要注意信息的反饋。要把建設性沖突和破壞性沖突區(qū)分開要把建設性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來。適度的組織沖突是組織進步的表現(xiàn)，它來。適度的組織沖突是組織進步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。第30頁/共49頁第三節(jié)第三節(jié)第三節(jié)第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展組織文化及其發(fā)展組織文化及其發(fā)展組織文化及其發(fā)展組織文化的概念及組織文化的概念及其特征其特征組織文化的結構與組織文化的結構與內容內容組織文化的功能與組織文化的功能與塑造塑造第31頁/共49頁一、組織文化的概念及其特征一、組織文化的概念及其特征一、組織文化的概念及其特征一、組織文化的概念及其特征文

27、化文化文化文化狹狹狹狹 義義義義廣廣廣廣 義義義義指社會的意識形態(tài)、以及與之相適應的禮儀指社會的意識形態(tài)、以及與之相適應的禮儀指社會的意識形態(tài)、以及與之相適應的禮儀指社會的意識形態(tài)、以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等物化的精神。制度、組織機構、行為方式等物化的精神。制度、組織機構、行為方式等物化的精神。制度、組織機構、行為方式等物化的精神。指人類在社會歷史實踐過程中所指人類在社會歷史實踐過程中所指人類在社會歷史實踐過程中所指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的綜合。創(chuàng)造的物質財富和精神財富的綜合。創(chuàng)造的物質財富和精神財富的綜合。創(chuàng)造的物質財富和精神財富的綜合。第32

28、頁/共49頁一、組織文化的概念及其特征一、組織文化的概念及其特征 文化具有民族性、相對性、多樣性、沉文化具有民族性、相對性、多樣性、沉淀性和整體性的特點。淀性和整體性的特點。組織文化是組織在長期的實踐活動組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。和。第33頁/共49頁（二）組織文化的主（二）組織文化的主要特征要特征 1 1、超個體的獨特性、超個體的獨特性 2 2、相對穩(wěn)定性、相對穩(wěn)定性 3

29、 3、融合繼承性、融合繼承性 4 4、發(fā)展性、發(fā)展性一、組織文化的概念及其特征一、組織文化的概念及其特征第34頁/共49頁二、組織文化的結構與內容二、組織文化的結構與內容二、組織文化的結構與內容二、組織文化的結構與內容核心核心表層表層顯現(xiàn)層顯現(xiàn)層 淺層次的精神層，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)制度層，包括規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則物質層，是凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外在顯現(xiàn)第35頁/共49頁組織的價值觀 組織內部管理層和全體員工對該組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點。組織精神（組織文化的核心）組織經過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的

30、共同心理趨勢、價值取向和主導意識。倫理規(guī)范 從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。（二）組織文化的核心內容（二）組織文化的核心內容第36頁/共49頁三、組織文化的功能與塑造三、組織文化的功能與塑造三、組織文化的功能與塑造三、組織文化的功能與塑造（一）組織文化的功能（一）組織文化的功能（一）組織文化的功能（一）組織文化的功能 1 1、整合功能、整合功能：組織文化通過培育組織成員的認同感：組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關系，使個人的行為、思想、感情、信

31、念、習慣與整關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地整合在一起。個組織有機地整合在一起。2 2、適應功能、適應功能：組織文化能從根本上改變員工的舊有：組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應外部環(huán)境價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應外部環(huán)境的變化要求。的變化要求。3 3、導向功能、導向功能:組織文化通過組織的共同價值觀不斷地組織文化通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，以一種適應性文化引導著向個人價值觀滲透和內化，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動。組織的行為和活動。第37頁/共49頁三、組織文化的功能與塑造三、組織文化的功能

32、與塑造（二）組織文化的形成 1、管理者的倡導 2、組織成員的接受“社會化”與“預社會化”第38頁/共49頁倡導某種價值觀和行為準則主要借助兩種途徑倡導某種價值觀和行為準則主要借助兩種途徑倡導某種價值觀和行為準則主要借助兩種途徑倡導某種價值觀和行為準則主要借助兩種途徑 一、在日常工作，不僅言傳，而且身教。不僅一、在日常工作，不僅言傳，而且身教。不僅提出、并促進企業(yè)員工接受某種價值觀念，而且提出、并促進企業(yè)員工接受某種價值觀念，而且身體力行，自覺表現(xiàn)出與自己倡導的價值觀和行身體力行，自覺表現(xiàn)出與自己倡導的價值觀和行為準則相應的行為選擇，進而通過身邊的人對企為準則相應的行為選擇，進而通過身邊的人對企

33、業(yè)組織中其他成員的行為產生潛移默化的影響。業(yè)組織中其他成員的行為產生潛移默化的影響。二、借助重大事件的成功處理，促進企業(yè)二、借助重大事件的成功處理，促進企業(yè)成員對重要價值觀和行為準則的認同。成員對重要價值觀和行為準則的認同。第39頁/共49頁“社會化社會化社會化社會化”與與與與“預社會化預社會化預社會化預社會化”社會化：社會化：指指組組織織通通過過一一定定形形式式不不斷斷向向員員工工灌灌輸輸某某種種特特定定的的價價值值觀觀念念，比比如如通通過過組組織織培培訓訓、宣宣傳傳和和介介紹紹反反映映特特定定價價值值觀觀的的英英雄雄人人物物的的事事跡跡，借借助助正正式式或或非非正正式式渠渠道道傳傳頌頌體體

34、現(xiàn)現(xiàn)特特定定價價值值觀觀的的企企業(yè)業(yè)內內部部的的各各種種“神神話話”以以及及企企業(yè)業(yè)家家在在各各種種場場所所的的言言傳身教，從而使組織成員逐漸接受這些價值觀和行為準則。傳身教，從而使組織成員逐漸接受這些價值觀和行為準則。預社會化：預社會化：是企業(yè)在招募新員工時不僅提出相應的技能和素質要求，是企業(yè)在招募新員工時不僅提出相應的技能和素質要求，而且注意分析應聘者的行為特征，判斷影響應聘者外顯行而且注意分析應聘者的行為特征，判斷影響應聘者外顯行為的內在價值觀念與企業(yè)文化是否一致，從而保證新聘員為的內在價值觀念與企業(yè)文化是否一致，從而保證新聘員工接受組織文化工接受組織文化.第40頁/共49頁三、組織文化

35、的功能與塑造三、組織文化的功能與塑造（三）組織文化的塑造途徑（三）組織文化的塑造途徑第41頁/共49頁組織文化塑造的過程：組織文化塑造的過程：1、選擇合適的組織價值觀標準2、強化員工認同感3、提煉定格4、鞏固落實5、在發(fā)展中不斷豐富和完善三、組織文化的功能與塑造三、組織文化的功能與塑造第42頁/共49頁選擇正確的組織價值觀標準要注意四點：選擇正確的組織價值觀標準要注意四點：選擇正確的組織價值觀標準要注意四點：選擇正確的組織價值觀標準要注意四點：（1 1）組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點；）組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點；（2 2）組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、

36、管理戰(zhàn)略和）組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向；發(fā)展方向；（3 3）要切實調查本組織員工的認可程度和接納程度，使之與）要切實調查本組織員工的認可程度和接納程度，使之與本組織員工的基本素質相和諧，過高或過低的標準都很難本組織員工的基本素質相和諧，過高或過低的標準都很難奏效；奏效；（4 4）選擇組織價值觀要發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認真聽取員工）選擇組織價值觀要發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認真聽取員工的各種意見，并經過自上而下和自下而上的多次反復，審的各種意見，并經過自上而下和自下而上的多次反復，審慎地篩選出既符合本組織特點又反映員工心態(tài)的組織價值慎地篩選出既符合本組織特點又反映員工心態(tài)的

37、組織價值觀和組織文化模式。觀和組織文化模式。第43頁/共49頁強化員工認同感的具體方法：強化員工認同感的具體方法：強化員工認同感的具體方法：強化員工認同感的具體方法：（1 1）利用宣傳媒體，宣傳組織文化的內容和精要，使之）利用宣傳媒體，宣傳組織文化的內容和精要，使之家喻戶曉，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。家喻戶曉，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。（2 2）培養(yǎng)和樹立典型。榜樣和英雄人物是組織精神和組）培養(yǎng)和樹立典型。榜樣和英雄人物是組織精神和組織文化的人格化身與形象縮影，能夠以其特有的感召織文化的人格化身與形象縮影，能夠以其特有的感召力和影響力為組織成員提供可以仿效的具體榜樣。力和影響力為組織成員提供可以仿效的

38、具體榜樣。（3 3）加強相關培養(yǎng)教育。有目的的培訓與教育，能夠使）加強相關培養(yǎng)教育。有目的的培訓與教育，能夠使組織成員系統(tǒng)地接受組織的價值觀并強化員工的認同組織成員系統(tǒng)地接受組織的價值觀并強化員工的認同感。感。第44頁/共49頁提煉定格的步驟：提煉定格的步驟：提煉定格的步驟：提煉定格的步驟：精心分析精心分析全面歸納全面歸納精練定格精練定格第45頁/共49頁鞏固落實的兩個步驟鞏固落實的兩個步驟鞏固落實的兩個步驟鞏固落實的兩個步驟:1、建立必要的制度保障；2、領導者在塑造組織文化的過程中有著決定性的作用，他們應起到率先垂范的作用，必須更新觀念并能帶領組織成員為建 設優(yōu)秀組織文化而共同努力。第46頁/共49頁習習習習題題題題1 1、組織變革的動因有哪些？、組織變革的動因有哪些？2 2、組織變革包括哪些階段？變革過程中可能、組織變革包括哪些階段？變革過程中可能遇到哪些阻力？如何克服這些阻力？遇到哪些阻力？如何克服這些阻力？3 3、企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中有何作用？、企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中有何作用？4 4、如何塑造企業(yè)文化？、如何塑造企業(yè)文化？第47頁/共49頁第48頁/共49頁