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1、管理統(tǒng)一認識問題
今年,公司在管理體制上進行了調(diào)整,管理機制進行了轉(zhuǎn)變,實行了分級管理,量化考核,建立起了三級本錢管理的架構(gòu)。為了使體制機制運行順暢,我們需要統(tǒng)一以下認識:
一、公司與礦、物業(yè)公司實行二級管理
過去我們是一個公司一個礦,大家管著一個事,出現(xiàn)責任不明、效率不高、積極性不能得到有效發(fā)揮。今年我們明確公司與礦、物業(yè)公司的權(quán)限,公司下放局部權(quán)力,實行兩級管理,使基層有職、有權(quán)、有責,大膽管理,責任落實。這是公司管理標準化、科學(xué)化、制度化的必然要求,這是企業(yè)管理一種進步,是對管理的一種有效加強。實行分級管理有利于公司把主要精力放在謀開展、促和諧的大事上,更好發(fā)揮思想引導(dǎo)、行政領(lǐng)導(dǎo)、
2、業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。著重是出思路、定政策、管大事、搞考核。分級管理有利于榆陽煤礦和物業(yè)公司發(fā)揮管理積極性、主動性、創(chuàng)造性,在權(quán)限內(nèi)及時決策、快速實施、提高效率。我們要認識這種體制機制上的變化,我們的工作思路和工作方法就要適應(yīng)這種變化。如果還是老套套,老方法,那就會出現(xiàn)該管的沒有管到位,不該管的又去管,容易產(chǎn)生上下矛盾和工作摩擦,導(dǎo)致企業(yè)管理削弱。
二、公司對礦、物業(yè)公司實行指標量化考核
公司給礦和物業(yè)公司下達生產(chǎn)經(jīng)營和平安量化考核指標,由礦和物業(yè)公司組織實施完成。公司對完成情況進行量化考核,根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲。實行指標量化考核與總承包不同,我們實行的量化考核,而不是總承包。那種認為“總承包是
3、誰也不能管,想怎么干就怎么干〞的認識是不對的。在量化考核中,公司不能甩手不管,任其開展,更要發(fā)揮職能管理和業(yè)務(wù)監(jiān)管的作用。我們實行量化考核的主要內(nèi)容,一是平安考核,一是本錢考核。公司即將下達平安考核指標和本錢考核指標,作為考核標準。礦要對考核指標層層分解,必須落實到隊,爭取落實到班組,盡可能落實到個人。榆陽煤礦和物業(yè)公司要發(fā)動組織廣闊員工積極實施,保證考核任務(wù)的完成。
三、分級管理、量化考核需要提高能力
實行了分級管理、量化考核,對公司機關(guān)各部門和各級管理人員的工作標準要求更高了,業(yè)務(wù)能力要求更高了。那種認為“實行兩級管理了,公司管理人員就輕松了〞的認識是錯誤的。分級管理、量化考核后,需要
4、公司管理者能站的高看的遠,制定出有利工作、符合實際、能夠操作的政策來,在實施的過程中能夠發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。如果把企業(yè)比作一臺機器,各部門和各崗位比作這臺機器的零部件,那公司高層就應(yīng)是這臺機器的維修工,應(yīng)該經(jīng)常檢查這些零部件是不是處于正常的工作狀態(tài),螺絲是否松動,希望通過我們這些維修工認真仔細地對各部件的檢查維護。中層領(lǐng)導(dǎo)就是負責這臺機器的一個系統(tǒng),要經(jīng)常檢查你這個系統(tǒng),保證你這個系統(tǒng)運行正常。這就要我們必須提高能力,有能力才能管理好。
四、要樹立“管理就是效勞〞的意識
作為煤炭生產(chǎn)企業(yè)管理,主要業(yè)務(wù)是圍繞平安生產(chǎn)和經(jīng)營管理開展工作,我們每一個部門,每一個崗位都是為了平安生產(chǎn)和經(jīng)營而設(shè)立。一定要認真踐行“沒有最好,只要更好〞的效勞理念,要為平安和生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造優(yōu)越的環(huán)境,提供優(yōu)質(zhì)的效勞。公司機關(guān)管理人員要做到份內(nèi)工作不在我手中耽誤,基層辦事不在我這里卡殼。符合規(guī)定能辦的事情,要真辦快辦,把事辦到位。不能辦的事要做好解釋說明,或者幫助用其他方法解決,不能一推了之。該辦而不辦的是成心刁難,不該辦而辦的是失職瀆職,該自己辦而讓找別人是推委扯皮,這些都是我們應(yīng)該克服的問題。
我們對這四個問題要統(tǒng)一認識,決不只是一個思想上的問題,更重要的是一個行動問題。既然我們把這四點認識統(tǒng)一了,今后就要按這四點來做,這對于我們提高水平、加強管理是一個具體實踐,有利于公司管理再上臺階。