中級經濟師考試 工商管理 學習筆記 嘔心瀝血整理 小抄版 共50頁

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1、考試題型及復習建議 三種題型：單選題、多選題和案例分析題。其中單選題60題，每題1分，共計60分；多選題20題，每題2分，共計40分；案例分析題為6個左右案例，共20個選擇題，每題2分；試卷總題量為100題。考試滿分是140分，考試時間是150分鐘。 從歷年考題來看，考試涉及的內容比較廣泛，尤其是單選和多選題平均分布在各個章節(jié)，因此學習要求： （1）對于單選、多選題復習要盡可能全面。 （2）對于案例題，抓住重點章節(jié)。 （3）對于難點多聽老師講解再結合例題進行理解。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經營決策 第一節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 （一） 企業(yè)戰(zhàn)略的內涵 企業(yè)戰(zhàn)略是

2、指企業(yè)在市場經濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經驗、調查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。 1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征：（多選題） （1）長期性。著眼點是企業(yè)的未來，而非眼前的得失。 （2）全局性。全局性是企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征。（單選題） （3）靈活性。 （4）風險性。 例題： 【例題1單選題】企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經驗、調查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的（?。┑闹\劃與方略。 A.全局性和長遠性 B.科學性和民主性 C.指導性和激勵性 D.局部性和競爭性 解析：A全局性和長遠性 【例

3、題2多選題】企業(yè)戰(zhàn)略的特征包括（?。? A.長期性 B.全局性 C.靈活性 D.競爭性 E.風險性 解析：ABCE長期性、全局性、靈活性、風險性 【例題3單選題】企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（?。? A.長期性B.全局性C.靈活性D.風險性 解析：B全局性 2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次 企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略（多選題）。 （1）企業(yè)總體戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。 （2）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略——也稱競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略 企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是企業(yè)內部各部門和所

4、屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，經營管理某一個特定的經營單位的戰(zhàn)略計劃。是在總體性的企業(yè)戰(zhàn)略指導下，經營某一特定經營單位所制定的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。 （3）企業(yè)職能戰(zhàn)略 是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而對企業(yè)內部的各項關鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌安排、是為貫徹。實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略而在特定的職能領域內所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)、人力資源管理戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化。 例題： 【例題1單選題】根據企業(yè)內部資源條件和外部環(huán)境，確定企業(yè)的經營范圍是（?。┮鉀Q的主要問題 A.競爭戰(zhàn)略 B

5、.企業(yè)總體戰(zhàn)略 C.企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略 D.企業(yè)職能戰(zhàn)略 解析：B 企業(yè)總體戰(zhàn)略 【例題2單選題】某企業(yè)正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰(zhàn)略層次屬于（?。? A.總體戰(zhàn)略 B.業(yè)務戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.產品戰(zhàn)略 解析：A 企業(yè)總體戰(zhàn)略 【例題3單選題】（ ）主要是解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化。 A 企業(yè)總體戰(zhàn)略 B企業(yè)職能戰(zhàn)略 C企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略 D企業(yè)競爭戰(zhàn)略 解析：B 企業(yè)職能戰(zhàn)略 （二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指管理者制訂企業(yè)戰(zhàn)略和實施企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)管理過程。 1.戰(zhàn)略管理的任務 戰(zhàn)略管理的基本任務

6、是實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略管理的最高任務是實現(xiàn)企業(yè)的使命。 2.戰(zhàn)略管理的對象 戰(zhàn)略管理的對象主要包括戰(zhàn)略要素、戰(zhàn)略管理模式和管理過程中的各環(huán)節(jié)等內容。 （1）戰(zhàn)略要素。從關鍵戰(zhàn)略要素出發(fā)，戰(zhàn)略管理的對象包括業(yè)務組合、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同優(yōu)勢，以及四類關鍵戰(zhàn)略要素之間的關系及變化。 （2）戰(zhàn)略管理模式。從戰(zhàn)略管理模式出發(fā)，戰(zhàn)略管理對象包括影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和實施的各成分及其相互關系，涉及到外部環(huán)境、內部各戰(zhàn)略層次和各業(yè)務部門。 （3）戰(zhàn)略管理過程。從戰(zhàn)略管理過程出發(fā)，戰(zhàn)略管理對象包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略控制。 （4）從戰(zhàn)略問題涉及的范圍看，戰(zhàn)略管理對象

7、不但包括企業(yè)內部的各部門、各層次、各業(yè)務，還涉及到企業(yè)與環(huán)境的關系，企業(yè)與其他相關企業(yè)，甚至還包括產業(yè)組織關系。 二、宏觀環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎，戰(zhàn)略環(huán)境分析主要包括：宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和企業(yè)內部環(huán)境分析（多選題）。其中宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析屬于外部環(huán)境分析。 例題： 【例題1單選題】（2006年試題）對企業(yè)外部環(huán)境的分析可以分為（?。﹥蓚€層次。 A.宏觀環(huán)境分析和微觀環(huán)境分析 B.宏觀環(huán)境分析和產業(yè)環(huán)境分析 C.人文社會環(huán)境分析和自然環(huán)境分析 D.政治法律環(huán)境分析和自然環(huán)境分析 解析：B 【例題2多選題】企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括（?。?

8、 A.宏觀環(huán)境分析 B.微觀環(huán)境分析 C.行業(yè)環(huán)境分析 D.社會環(huán)境分析 E.文化環(huán)境分析 解析：AC 【例題多選題】企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括（?。┑群暧^因素。 A.政治 B.經濟 C.財政貨幣政策 D.技術 E.社會文化 解析：ABDE 其中C屬于經濟因素內。 宏觀環(huán)境分析包括：政治環(huán)境分析、法律環(huán)境分析、社會文化環(huán)境分析、經濟環(huán)境分析和科學技術環(huán)境分析。（多選題） （一）政治環(huán)境分析 政治環(huán)境分析主要分析國內的政治環(huán)境和國際的政治環(huán)境。具體包括： 1.企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況 2.政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性 3.政府對企業(yè)行為的影響 此外，國

9、際政治形勢及其變化，主要包括：國際政治局勢、國際關系、目標國的國內政治環(huán)境等。 （二）法律環(huán)境分析 1.法律規(guī)范，特別是和企業(yè)經營密切相關的經濟法律法規(guī)。 2.國家司法執(zhí)法機關。在我國主要有法院、檢察院、公安機關以及各種行政執(zhí)法機關。 3.企業(yè)法律意識。 4.國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標國的國內法律環(huán)境。 （三）社會文化環(huán)境分析 宏觀環(huán)境中的社會文化因素主要包括兩大類，即人口統(tǒng)計因素和文化方面的因素。 1.人口環(huán)境 （1）人口數(shù)量。一個國家或地區(qū)的人口總量決定著該國家或地區(qū)許多行業(yè)的勞動力供給狀況和潛在市場容量。 （2）人口的地域結構。人口的地域結構同產業(yè)結構有密切聯(lián)系

10、。 （3）人口質量。主要指人口的身體素質、思想道德素質和文化科學技能素質。 2.文化因素 （1）文化傳統(tǒng)。文化傳統(tǒng)對企業(yè)的影響是間接的、潛在的和持久的，文化傳統(tǒng)對企業(yè)文化有重大的影響。 （2）價值觀。社會價值觀是評判企業(yè)行為的重要標準。 （3）社會發(fā)展趨向。 （四）經濟環(huán)境分析 企業(yè)的經濟環(huán)境主要由社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、社會購買力、消費者收入水平和支出模式、消費者儲蓄和信貸等要素構成。 1，社會經濟結構。 2，經濟發(fā)展水平 3，經濟體制 4，經濟政策（貨幣政策等） 5，社會購買力（支付能力） 6，消費者收入水平和支出模式。 （五）科學技

11、術環(huán)境分析 1.社會科技水平，是構成科技環(huán)境的首要因素。（單選題） 2.社會科技力量。 3.科技體制。 4.國家的科技政策與科技立法。 【例題單選題】構成科技環(huán)境的首要因素是（） A社會科技水平 B社會科技力量 C科技體制 D國家的科技政策與科技方法 解析：A社會科技水平 三、行業(yè)環(huán)境分析 （一）行業(yè)生命周期分析 行業(yè)生命周期是行業(yè)演進的動態(tài)過程。行業(yè)生命周期分成四個階段：形成期、成長期、成熟期和衰退期。（多選題） 1.形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段。在此階段，有較多的小企業(yè)出現(xiàn)，因企業(yè)剛建立或剛生產某種產品，忙于發(fā)展各

12、自的技術能力而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發(fā)產品和技術是這個階段的重要職能，在營銷上則著重廣告宣傳，增進顧客對產品的了解。 2.成長期。進入成長期，市場營銷和生產管理成為關鍵性職能。 3.成熟期。產品成本和市場營銷有效性成為企業(yè)的關鍵因素。 4.衰退期。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽行業(yè)”。 【例題1多選題】行業(yè)生命周期階段包括（　） A.形成期 B.成長期 C.鼎盛期 D.成熟期 E.衰退期 解析：ABDE 【例題2單選題】在行業(yè)的成長期（?。┏蔀殛P鍵性職能。 A.產品成本控制B.市場營銷C.渠道建設D.廣告宣傳 解析：B （二）行業(yè)競爭結構

13、分析 五種基本競爭力量：新進入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品或服務的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力（多選題）。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發(fā)行業(yè)內經濟結構的變化，從而決定著行業(yè)內部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。 1.新進入者的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應程度而定。 2.行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。 3.替代品或服務的威脅。主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產品價格的限制。 4.購買者的談判能力。 5.供應者的談判能力。 例題： 【例題1多選題】（2005年考題）進行產業(yè)競爭性分析時，除了要考慮產業(yè)內現(xiàn)有企

14、業(yè)之間的競爭程度外，還要考慮（　） A.潛在進入者的威脅 B.替代品的威脅 C.市場價格水平 D.供方討價還價能力 E.買方討價還價能力 解析：ABDE 【例題2單選題】（2006年試題）在分析潛在進入者對產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的威脅時，應重點分析（　）。 A.產業(yè)進入壁壘 B.產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)數(shù)量 C.產業(yè)生命周期 D.買方及賣方集中度 解析：A產業(yè)進入壁壘 【例題3多選題】在分析潛在進入者對產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的威脅時，應重點分析（?。? A.進入市場的障礙 B.市場潛力 C.現(xiàn)有企業(yè)的反應程度 D.產業(yè)生命周期 E.買方及賣方集中度解析

15、：ABC （三）行業(yè)內戰(zhàn)略群體分析 戰(zhàn)略群體是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。 1.戰(zhàn)略群體內的競爭。 2.戰(zhàn)略群體間的競爭。各群體經濟效益的差別，實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結果。 四、企業(yè)內部環(huán)境分析 （一）企業(yè)內部環(huán)境分析的內容 企業(yè)內部環(huán)境是企業(yè)經營地基礎，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和條件，是競爭取勝的根本。 企業(yè)內部環(huán)境包括：企業(yè)結構、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。 1.企業(yè)結構 即企業(yè)的組織結構。企業(yè)結構必須與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。 2.企業(yè)文化 3.企業(yè)資源 企業(yè)資源是企業(yè)戰(zhàn)略要素的總和，是企業(yè)戰(zhàn)略實力的綜合體現(xiàn)。在很大的程度上，企業(yè)的

16、戰(zhàn)略是由企業(yè)的戰(zhàn)略實力所決定的。 （二）企業(yè)內部環(huán)境分析的方法 企業(yè)內部環(huán)境分析的方法主要有：企業(yè)核心競爭力分析法、企業(yè)價值鏈分析法、SWOT分析法、內部要素評價（IFE）矩陣和組織溫度調查法。 1.企業(yè)核心競爭力分析法 核心競爭力可以使企業(yè)的業(yè)務具有獨特的競爭優(yōu)勢。核心競爭力是一種組合，它既包括科學技術，又包括管理、組織和營銷方面的技能。 企業(yè)核心能力組成要素包括五個方面：①全體員工的知識和技能水平。②企業(yè)技術體系。③企業(yè)的管理體系。④企業(yè)文化。企業(yè)文化具有不可模仿性。⑤整合集成。整合集成將組織內部各要素有效集合，能提升核心能力的整體效果。 2.價值鏈分析法 由美國管理學家邁克

17、爾波特提出的，是從企業(yè)內部環(huán)境出發(fā)，把企業(yè)經營活動的價值創(chuàng)造。成本構成同企業(yè)自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。 （1）價值鏈。波特教授認為價值鏈是創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢。 （2）價值鏈要素 1）主體活動是企業(yè)生產經營的實質性活動，一般分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。主體活動是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。 2）輔助活動是指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)的采

18、購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎職能管理。 （3）價值鏈分析。運用價值鏈分析方法對企業(yè)內部能力進行分析，一般包括兩個方面：一是單項能力分析；二是綜合能力分析。通過價值鏈分析可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢來源于各種活動之間的聯(lián)系。 例題： 【例題1多選題】（?。儆趦r值鏈的基本活動 A.原料供應 B.生產加工 C.成品儲運 D.市場營銷 E.采購 解析：ABCD 【例題2多選題】價值鏈的輔助活動包括（?。? A.采購 B.技術開發(fā) C.商譽 D.人力資源管理E.企業(yè)基礎職能管理 解析：ABDE 3.SWOT分析法 　　SWOT分析法是評估企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）

19、和劣勢（weakness）及外部環(huán)境的機會（Opportunities）和威脅（threats）的分析方法。 　?。?）分析環(huán)境因素 　　包括外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機會和威脅，屬于客觀因素；內部環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢，屬主動因素。 　?。?）構造SWOT矩陣 　　將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。 　　表1-1　　　SWOT戰(zhàn)略選擇表 　　 　　優(yōu)勢 　　劣勢 　　機會 　　SO戰(zhàn)略 　　WO戰(zhàn)略 　　威脅 　　ST戰(zhàn)略 　　WT戰(zhàn)略 （3）戰(zhàn)略選擇 　?、賰?yōu)勢一機會（SO）戰(zhàn)略：SO組合是企業(yè)機會和

20、優(yōu)勢最理想的結合。此時企業(yè)可以采取增長型戰(zhàn)略。 　?、诹觿菀粰C會（WO）戰(zhàn)略：可以采取扭轉型戰(zhàn)略。 　?、哿觿菀煌{（WT）戰(zhàn)略：WT組合是最不理想的內外部因素的結合狀況。企業(yè)可以采取減少產品或市場的緊縮型或防御型戰(zhàn)略，或是改變產品或市場的放棄戰(zhàn)略。 　?、軆?yōu)勢一威脅（ST）戰(zhàn)略：企業(yè)可以考慮采取多元化經營戰(zhàn)略；在企業(yè)實力非常強大、優(yōu)勢十分明顯的情況下，也可以采用一體化戰(zhàn)略。 例題： 　　【例題1單選題】根據SWOT分析矩陣，企業(yè)最應該避免的外部環(huán)境和內部條件的組合是（?。? 　　A.劣勢-機會組合　　B.劣勢-威脅組合 　　C.優(yōu)勢-威脅組合　　D.優(yōu)勢-機會組合 解析：B

21、 【例題2單選題】據SWOT分析矩陣，對企業(yè)最有利的外部環(huán)境和內部條件的組合是（　） 　　A.劣勢-機會組合　　B.劣勢-威脅組合 　　C.優(yōu)勢-威脅組合　　D.優(yōu)勢-機會組合 解析：D 【例題3單選題】針對WT組合，企業(yè)可以采取（?。? 　　A.增長型戰(zhàn)略　　B.扭轉型戰(zhàn)略 　　C.放棄戰(zhàn)略 　　D.多元化經營戰(zhàn)略 解析：C 第二節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略選擇 　　一、基本競爭戰(zhàn)略 　　美國戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略。 　　（一）成本領先戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略 　　實施成本領先戰(zhàn)略的核心是加強內部成本控制，獲得競爭優(yōu)勢。

22、 1.成本領先戰(zhàn)略的適用范圍 　?。?）該戰(zhàn)略適用于大批量生產的企業(yè)，產量要達到經濟規(guī)模。 　　（2）有較高的市場占有率。 　?。?）有能力使用先進的生產設備。 　　（4）能夠嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本。 　　2.實施成本領先戰(zhàn)略的途徑 　　（1）規(guī)模效應。 　?。?）技術優(yōu)勢。 　?。?）企業(yè)資源整合。 　?。?）經營地點選擇優(yōu)勢。接近原料產地或是需求所在地是經營地點的選擇優(yōu)勢。此外，適宜的投資環(huán)境也非常重要。 　　（5）與價值鏈的聯(lián)系。 　?。?）跨業(yè)務相互關系。 例題： 　　【例題1單選題】企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的

23、成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而取得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是（?。?。 　　A.低成本戰(zhàn)略　　 B.營銷戰(zhàn)略 　　C.競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略　　D.差異化戰(zhàn)略 解析：A 【例題2多選題】（2004年考題）企業(yè)獲取成本領先優(yōu)勢的途徑有（?。?。 　　A.開展多元化經營　　B.規(guī)模效應 　　C.技術優(yōu)勢　　D.企業(yè)資源整合　　E.經營地點選擇優(yōu)勢 解析：BCDE 【例題3單選題】需要有規(guī)模經濟效益支持的戰(zhàn)略類型是（?。?。 　　A.成本領先戰(zhàn)略　　B.差異化戰(zhàn)略 　　C.重點集中戰(zhàn)略　　D.以上都不是 解析：A （二）差異化戰(zhàn)略 　　差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客

24、的特殊需求，從而形成一種獨特的優(yōu)勢。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。 　　 1.產品差異化戰(zhàn)略的適用范圍 　?。?）企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力，有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，及時了解客戶需求，不斷地在產品及服務中創(chuàng)造出獨特性。 　?。?）企業(yè)在產品或服務上要具有領先的聲望，企業(yè)要具有很高的知名度和美譽度。 　?。?）企業(yè)要有很強的市場營銷能力。 2.實施差異化優(yōu)勢的途徑 　?。?）通過產品質量的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。 　?。?）通過提高產品的可靠性實現(xiàn)產品差異化戰(zhàn)略的方法。 　?。?）通過產品創(chuàng)新實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。 　?。?）通過產品特性差別實

25、現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。 　?。?）通過產品名稱或品牌的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。 　?。?）通過提供不同的服務實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。 例題： 　　【例題1單選題】差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的（?。?。 　　A.差異性　　B.獨特性　　C.使用性　　D.信譽性 解析：B 【例題2多選題】（2005年考題）要實行差異化，必須具備的條件有（　） 　　A.具有較強的研發(fā)能力 　　B.具有產品質量好或技術領先的聲望 　　C.具有強大的市場營銷能力 　　D.大規(guī)模生產制造系統(tǒng) 　　E.全面的成本控制體系 解析：ABC 三）集中戰(zhàn)略 　　集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)

26、把其經營活動集中于某一特定的購買者群、產品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。 　　1.集中戰(zhàn)略的適用范圍 　?。?）在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。 　?。?）沒有其他競爭對手試圖在上述目標細分市場中采取集中戰(zhàn)略。 　?。?）企業(yè)經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。 　　2.實施集中戰(zhàn)略的途徑 　?、偻ㄟ^選擇產品系列實現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。對于產品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)通常以產品系列的某一部分作為經營的重點。 　?、谕ㄟ^細分市場選擇重點客戶實現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。將經營重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點。 　?、弁ㄟ^市場細分選擇重

27、點地區(qū)實現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。 　　④通過發(fā)揮優(yōu)勢集中經營實現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。 二、企業(yè)總體戰(zhàn)略 　　企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略（多選題）。 （一）發(fā)展戰(zhàn)略——擴張戰(zhàn)略 　　發(fā)展戰(zhàn)略是向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略兩種。 1.一體化戰(zhàn)略 　　 一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有的產品、技術、市場的優(yōu)勢，向經營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。具體包括縱向一體化、橫向一體化。 　?。?）縱向一體化經營戰(zhàn)略 　　縱向一體化經營戰(zhàn)略是集中經營單一業(yè)務戰(zhàn)略的派生戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實質就是擴大單一業(yè)務的經營范圍。 　　縱向一體化發(fā)

28、展戰(zhàn)略包括后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種形式。后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)生產所需的原材料和零部件等，由外部供應改為自己生產。前向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)對自己所生產的產品作進一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產品或服務戰(zhàn)略。 例題： 　　【例題1單選題】為了提高原材料質量和降低原材料采購成本，某中藥廠生產企業(yè)投資開發(fā)了一個屬于自己的中藥材種植基地。這種戰(zhàn)略屬于（?。? 　　A.后向一體化戰(zhàn)略　　B.前向一體化戰(zhàn)略 　　C.專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略　　D.集中化發(fā)展戰(zhàn)略 解析：A 【例題2單選題】某石油公司對自己開采的原油進行煉化，生產各種石化產品，并自行組織這些產品的銷售。該公司實施的是

29、（?。? 　　A.集中化戰(zhàn)略　　B.前向一體化戰(zhàn)略 　　C.調整性戰(zhàn)略　　D.后向一體化戰(zhàn)略 解析：B 【例題3單選題】紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于（?。? 　　A.前向一體化　　B.后向一體化 　　C.橫向一體化　　D.相關多元化 解析：A （2）橫向一體化戰(zhàn)略 　　橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與競爭對手的企業(yè)聯(lián)合。當今戰(zhàn)略管理的一個最顯著趨勢是將橫向一體化作為促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。 2.多元化發(fā)展戰(zhàn)略 　　多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經營

30、。多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括相關多元化和非相關多元化的兩種基本方式。 　　（1）相關多元化戰(zhàn)略 　　又稱為關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產品或服務有一定關聯(lián)的經營領域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。 　　企業(yè)實施相關多元化戰(zhàn)略的條件：①企業(yè)可以將技術、生產能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務；②企業(yè)可以將不同業(yè)務的相關活動合并在一起；③企業(yè)在新的業(yè)務中可以借用公司品牌的信譽；④企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動。 （2）不相關多元化戰(zhàn)略 　　又稱無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入現(xiàn)有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯(lián)的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。 　　企業(yè)實施不相關多元化戰(zhàn)略的條件

31、：①當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降，②企業(yè)沒有能力進入相鄰產業(yè)；③企業(yè)具有進入新產業(yè)所需的資金和人才；④企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。 例題： 　　【例題1單選題】海爾集團原本主要生產電冰箱，后來又生產空調、電視、洗衣機等家電產品。海爾實施的是（?。? 　　A.無關聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略　　B.前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 　　C.關聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略　　D.差異化戰(zhàn)略 解析：C 【例題2單選題】海爾集團原本生產電冰箱、空調、電視、洗衣機等家電產品，后來又進軍生物制藥，海爾實施的是（?。? 　　A.無關聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略　　B.前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 　　C.關聯(lián)多元化發(fā)

32、展戰(zhàn)略　　D.差異化戰(zhàn)略 解析：A 【例題3單選題】（2005年考題）某企業(yè)過去長期生產經營家電，今年投入巨資進入汽車行業(yè)。該企業(yè)實施的新戰(zhàn)略屬于（　） 　　A.關聯(lián)多元化戰(zhàn)略　　B.前向一體化戰(zhàn)略 　　C.無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略　　D.后向一體化戰(zhàn)略 解析：C 【例題4單選題】“東方不亮西方亮”是用來比喻（?。?。 　　A.一體化戰(zhàn)略　　B.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略 　　C.多元化戰(zhàn)略　　D.全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略 解析：C （二）穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經營環(huán)境和內部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經營方向、業(yè)務領域、市場規(guī)

33、模、競爭地位及生產規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。 　　穩(wěn)定戰(zhàn)略具體包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略四種情況。 1.無變化戰(zhàn)略 　　這種戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件：一是企業(yè)過去的經營相當成功，并且企業(yè)內外環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經營問題或隱患。 　　2.維持利潤戰(zhàn)略 　　這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關。 　　3.暫停戰(zhàn)略 　　當企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略。 　　4.謹慎實施戰(zhàn)略

34、 【例題單選題】（2006年試題）在下列關于穩(wěn)定型戰(zhàn)略特征的表述中，錯誤的是（?。?。 　　A.在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，企業(yè)繼續(xù)提供相同的產品和服務 　　B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略追求的是穩(wěn)定的、均衡的發(fā)展 　　C.穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會使企業(yè)喪失一些發(fā)展機會 　　D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略風險相對較大 解析：D （三）緊縮戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。 　　緊縮戰(zhàn)略主要包括以下類型： 　　1.轉向戰(zhàn)略 　　是企業(yè)在現(xiàn)有經營領域不能完成原有產銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會；壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)

35、務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。 　　2.放棄戰(zhàn)略 　　在轉向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產時價的買主。 　　3.清算戰(zhàn)略 　　清算是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。 【例題多選題】緊縮型戰(zhàn)略的類型有（?。? 　　A.轉向戰(zhàn)略　　B.放棄戰(zhàn)略　　C.暫停戰(zhàn)略 　　D.結算戰(zhàn)略　　E.清算戰(zhàn)略 解析：ABE 三、戰(zhàn)略選擇 （一）戰(zhàn)略選擇標準戰(zhàn)略選擇標準包括適用性、可行性和可接受性。 （二）戰(zhàn)略選擇方法 戰(zhàn)略選擇方法主要包括戰(zhàn)略邏輯理性評估、財務指標分析和風險分析法三大類方法。 1.戰(zhàn)略邏輯理性評估 具體包括組合分

36、析法、生命周期分析法和價值系統(tǒng)分析法三種方法。 （1）組合分析法（重點） 波士頓公司的市場份額—市場增長率矩陣是最重要的組合分析方法，即BCG矩陣法。 橫軸代表市場占有率，縱軸代表所在行業(yè)的業(yè)務增長率，根據BCG矩陣可以將企業(yè)的各種業(yè)務分為四種：“明星”、“金牛”、“瘦狗”和“幼童”四大類。 ①金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標軸的右下角，擁有較高的市場占有率和較低的業(yè)務增長率。金牛業(yè)務通常能產生大量的現(xiàn)金流入，并成為整個企業(yè)的支撐。宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。 ②瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標軸的左下角。即市場占有率和業(yè)務增長率都相對較低的業(yè)務。瘦狗區(qū)是資金的陷阱。一般來說，最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，

37、如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰(zhàn)略。 ③幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標軸的左上角。即業(yè)務增長率高，但市場占有率低的業(yè)務?；蛘卟捎脭U張戰(zhàn)略，使其成長為明星；或者采用放棄戰(zhàn)略。 ④明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標軸的右上角。產品有較高的業(yè)務增長率和市場占有率。它既產生也需要較大的現(xiàn)金余額。它代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。其最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資。宜采用擴張戰(zhàn)略。 例題： 【例題1單選題】具有較高市場增長率和較高的相對市場占有率的業(yè)務是（?。?。 A.幼童類B.明星類C.金牛類D.瘦狗類 解析：B 【例題2單選題】對于金牛業(yè)務，應該采用（?。? A.穩(wěn)定戰(zhàn)略B.擴張戰(zhàn)略C.緊

38、縮戰(zhàn)略D.放棄戰(zhàn)略 解析：A 【例題3單選題】（2005年考題）根據BCG矩陣，企業(yè)“明星”類業(yè)務應采取的經營戰(zhàn)略時（?。? A.抽資轉向戰(zhàn)略B.擴張戰(zhàn)略C.緊縮戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略 解析：B 【例題4單選題】（2006年試題）根據BCG矩陣，“瘦狗”類業(yè)務應采取的經營戰(zhàn)略是（?。? A.一體化發(fā)展戰(zhàn)略B.擴張型戰(zhàn)略C.緊縮型戰(zhàn)略D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略 解析：C （2）生命周期分析法 生命周期分析法主要評價戰(zhàn)略是否適應產品或行業(yè)生命周期的特定階段和企業(yè)在市場中的相對競爭地位。生命周期組合矩陣含有兩個維度：行業(yè)的生命周期階段和企業(yè)的競爭地位。 （3）價值系統(tǒng)分析法 主要是分析

39、戰(zhàn)略如何改善整個價值系統(tǒng)的狀況。協(xié)同作用分析是價值系統(tǒng)分析法的主要工具。 2.財務指標分析 定量分析企業(yè)戰(zhàn)略的可行性和適宜性。具體包括：投資收益分析法和資金流分析 3.風險分析法 風險分析的具體方法主要有：敏感性分析、決策矩陣、模型模擬、嘗試搜索模型等。其中敏感性分析是評估某戰(zhàn)略的成功對這個戰(zhàn)略的主要假設條件依賴程度的一種十分有用的分析技術。 第三節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制 一、企業(yè)戰(zhàn)略的制定 企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理過程中的核心部分，戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程。 戰(zhàn)略制定過程包括： （一）識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略 （二）分析外部環(huán)境，評估自身的能力 一般利

40、用SWOT分析法來分析外部環(huán)境，評估自身的能力。 （三）確定企業(yè)使命與目標 企業(yè)的戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同。一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。 （四）準備戰(zhàn)略方案 （五）評價和確定戰(zhàn)略方案 企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。遵循的基本原則有：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調原則和綜合平衡原則等。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的實施 企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)。 （一）企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則 1.合理性原則 只要基本達到戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制定及實施是成功的。 2.統(tǒng)一指揮原則 戰(zhàn)略的實施應當在企業(yè)高層領導人員統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮

41、下來進行。 3.權變原則 權變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。 【例題多選題】在戰(zhàn)略的實施過程中應遵循的基本原則包括（　） A.合理性原則 B.長期性原則 C.全局性原則 D.統(tǒng)一指揮原則 E.權變原則 解析：ADE （二）企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式 在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。 1.指揮型 企業(yè)高層領導研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。 2.轉化型 轉化型模式是從指揮型轉變來的。該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。 3.合作型 該模式把戰(zhàn)略決策范圍

42、擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。這種模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。 4.文化型 該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。 5.增長型 企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產生。 運用這些模型的條件主要取決于企業(yè)多種經營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。 （三）戰(zhàn)略實施流程 1.戰(zhàn)略變化分析 企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，首先要清楚地認識到自己要發(fā)生怎樣的變化才能成功地實施戰(zhàn)略。 2.戰(zhàn)略方案分解與實施 為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。為了順利地實現(xiàn)戰(zhàn)略方案

43、分解的目標，必須編制具體的戰(zhàn)略行動計劃。 3.戰(zhàn)略實施的考核與激勵 企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關鍵績效指標法（KPI）和平衡記分卡等方法實施。 三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制 戰(zhàn)略控制，就是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實施者根據戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。 （一）戰(zhàn)略控制分類 有效的戰(zhàn)略控制可以解決和防止控制過程中出現(xiàn)的問題。戰(zhàn)略控制按不同的標準可以劃分為多種類型。 1.集中控制與分散控制 集中控制是指戰(zhàn)略控制權由企業(yè)最高管理層掌握，對企業(yè)進行總體考慮，關注長期績效和基本的戰(zhàn)略方向。分散控制是把局部戰(zhàn)略控制權分散到各個戰(zhàn)略經營單位或事業(yè)部

44、。 2.反饋控制、實時控制和前饋控制 這是一種按控制的階段性劃分的控制分類方法。 反饋控制又稱事后控制；實時控制又稱事中控制或稱現(xiàn)場控制；前饋控制也稱事先控制。 3.回避控制與直接控制 按達到控制目的的工作方式劃分的。 回避控制就是管理人員采用適當?shù)氖侄魏图夹g，使有礙于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為不能發(fā)生或避免發(fā)生，從而達到回避控制的目的。直接控制就是管理人員直接參與戰(zhàn)略控制過程的行為。 （二）戰(zhàn)略控制流程 戰(zhàn)略控制的目標就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。為了達到這一點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾正措施。 1.制定績

45、效標準 嚴格地說，戰(zhàn)略控制過程應該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始，控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的。 2.衡量實際績效 將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較。 3.審查結果 找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。 4.采取糾正措施 采取糾偏措施最終是控制過程的重點。 戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。 （三）戰(zhàn)略控制方法 戰(zhàn)略控制方法主要有預算控制、審計監(jiān)控、財務控制和統(tǒng)計分析控制等。 1.預算控制 預算作為一種控制方法，通常具有前饋控制和反饋控制的雙重功能。前饋控制的具體方法有彈性預算、零基預算、標準成本以及責任中心等。預算對成

46、果產出反饋控制的具體方法是各部門的績效報告和企業(yè)績效總報告。 2.審計監(jiān)控 審計按其內容和目的可分為財務審計和經濟效益審計。 3.財務控制 美國杜邦分析法說明：投資回報率=投資周轉率銷售利潤率。 該財務控制系統(tǒng)特別適用于產品多樣化的大型企業(yè)。 4.統(tǒng)計分析控制 是對企業(yè)戰(zhàn)略活動的各個主要方面進行統(tǒng)計分析，并提供準確有效的統(tǒng)計數(shù)據資料，包括歷史的和預測的。 第四節(jié)　企業(yè)經營決策過程 一、企業(yè)經營決策概述 企業(yè)經營決策包含以下內容：①決策要有明確的目標；②決策要有多個可行方案供選擇；③決策是建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。 （一）經營決策的類型 1.從決

47、策影響的時間進行分類，決策可分為長期決策和短期決策。 長期決策也稱為長期發(fā)展戰(zhàn)略決策，是有關組織未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策。短期決策也稱為短期戰(zhàn)術決策，是為實現(xiàn)長期決策目標而采取的短期的行動方案。 2.從決策的重要性分類，經營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。 戰(zhàn)略決策即高層決策或宏觀決策，這種決策通常是由組織中的最高領導層作出，具有戰(zhàn)略性、長期性、穩(wěn)定性。戰(zhàn)術決策即中層決策或中觀決策，是戰(zhàn)略決策的具體化；業(yè)務決策即基層決策或微觀決策，具有戰(zhàn)術性、短期性、可操作性的特點。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策三者間是指導與被指導的關系。 3.從決策的起點分類，經營決策可分為初始決策

48、和追蹤決策。 初始決策是零起點決策；追蹤決策又稱為非零點決策。初始決策是基礎，追蹤決策是初始決策的必然發(fā)展形式。 4.從環(huán)境因素的可控程度分類，經營決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。 確定型決策針對日常工作中經常需要解決的問題，以相同或基本相同的形式重復出現(xiàn)或經常出現(xiàn)。不確定型決策又稱非常規(guī)型決策，是指過去未出現(xiàn)過的、非例行的決策。風險型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策。 例題： 【例題1多選題】從環(huán)境因素的可控程度分類，經營決策可分為（?。?。 A.確定型決策 B.風險型決策 C.不確定型決策 D.無風險決策 E.程序化決策 解析：A

49、BC 【例題2單選題】零起點決策是指（?。? A.程序化決策 B.追蹤決策 C.初始決策 D.非程序化決策 解析：C 【例題3單選題】針對日常工作中經常需要解決的問題的決策是（?。?。 A.確定型決策 B.風險型決策 C.常規(guī)決策 D.不確定型決策 解析：A 【例題4單選題】根據環(huán)境因素的可控程度，決策可以劃分為確定型、（?。┖筒淮_定型決策。 A.程序型 B.半確定型 C.偶然型 D.風險型 解析：D （二）經營決策的要素 經營決策的要素包括決策者、決策目標、決策備選方案、決策條件和決策結果。 1.決策者 決策者是企業(yè)經營決策的主

50、體，是決策最基本的要素。決策者是系統(tǒng)中積極、能動也是最為關鍵的因素。實際上組織中的決策者就是組織的領導者。 現(xiàn)代組織中個人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團隊決策成為現(xiàn)代決策的主體。 2.決策目標 決策目標的確立是科學決策的起點。 3.決策備選方案 4.決策條件 決策是否正確，能否順利實施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。 5.決策結果 在作出最終決策之前，對每一備選方案的實施結果進行客觀、公正的預測和評價，這既是保證決策科學化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據之一。 例題： 【例題1多選題】經營決策的要素包括（?。?。

51、 A.決策條件B.決策者C.決策目標D.決策地點 E.決策備選方案 解析：ABCE 【例題2單選題】企業(yè)經營決策的最基本要素是（　）。 A.決策條件 B.決策者 C.決策目標 D.決策備選方案 解析：B 【例題3單選題】科學決策的起點是（?。? A.分析決策條件 B.選擇決策者 C.確立決策目標 D.決策備選方案 解析：C 二、企業(yè)經營決策過程 科學的決策過程，大致可以包括五個階段：確定目標階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實施與監(jiān)督階段、評價階段。 1.確定目標階段 確定目標是企業(yè)經營決策的前提。具體包括識別問題、診斷原因和制定目

52、標三項工作。所有決策工作的步驟，都是從發(fā)現(xiàn)問題開始的。 2.擬定方案階段 擬定的備選方案應符合以下三個要求：一是方案的整體性；二是方案的互相排斥性；三是方案的可行性。 3.選定決策方案階段 在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和合理的選擇方法。選定的方法通常有三種，即經驗判斷法、數(shù)學分析法（定量分析法）和試驗法。 4.方案實施和監(jiān)督階段 這一階段主要是組織各種活動，將決策付諸實施。在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實現(xiàn)。通過“決策一執(zhí)行一再決策一再執(zhí)行”的過程，使企業(yè)最終能達到經營目標。 5.評價階段 例題： 【例題

53、1單選題】以下不屬于備選決策方案的特點為（?。? A.整體性B.排斥性C.標準性D.可行性 解析：C 【例題2單選題】所有決策工作的步驟，都是從（?。╅_始的。 A.發(fā)現(xiàn)問題 B.擬定方案 C.選定決策方案 D.方案實施 解析：A 三、企業(yè)經營決策影響因素 企業(yè)經營決策受到以下因素的影響： 1.環(huán)境因素 2.以往的經營決策 過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關系的影響。 3.決策者對風險的態(tài)度 4.時間因素 企業(yè)經營決策具有及時性，要受時間的制約。 5.企業(yè)經營決策體制 企業(yè)決策體制是指決策活動體系和工作方法、程序、權限和制度。

54、 【例題多選題】企業(yè)經營決策影響因素包括（?。?。 A.組織結構 B.時間因素 C.經營決策體制 D.決策過程 E.環(huán)境因素 解析：BCE 第五節(jié)　企業(yè)經營決策方法 企業(yè)經營決策的科學性必須以科學的經營決策方法作為保證?？茖W經營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。 一、定性決策方法 定性決策方法，也稱主觀決策法。定性決策方法主要有：頭腦風暴法、德爾菲法、名義小組技術和淘汰法。 （一）頭腦風暴法——又稱為思維共振法。 在典型的頭腦風暴法會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言，在提出方案的過程中，

55、不允許任何批評。 頭腦風暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，產生更多的創(chuàng)造性思維。 頭腦風暴法對預測有很高的價值。其缺點和弊端——受心理因素影響較大，易屈服于權威或大多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)派的意見。 （二）德爾菲法 由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預測和決策的方法。該法采用匿名方式征詢專家意見，進行決策。 運用德爾菲法的關鍵在于：第一，選擇好專家；第二，決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好；第三，擬訂好意見征詢表。 （三）名義小組技術 在集體決策中，如對問題的性質不完全了解并且意見分歧嚴重，可采用名義小組技術。 在決策小組中，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、

56、協(xié)商，從而小組只是名義上的。名義小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。 由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據投票結果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。但企業(yè)決策者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。 （四）淘汰法 即先根據一定條件和標準，把全部備選方法篩選一遍，把達不到要求的方案淘汰掉，以達到縮小選擇范圍的目的。淘汰的方法有： （1）規(guī)定最低滿意度，達不到滿意度的方案予以淘汰； （2）規(guī)定約束條件； （3）根據目標主次篩選方案。 二、定量決策方法 　　　定量決策方法是利用數(shù)學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。定量決策方法一般分為確定型決策、風險型決策和不確定型決

57、策三類。 　　（一）確定型決策方法 　　　確定型決策方法是指在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數(shù)學模型的前提條件，模型就給出確定的結果。 　　確定型決策方法很多，主要介紹線性規(guī)劃和盈虧平衡點法。 1.線性規(guī)劃 　　線性規(guī)劃是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。 　　運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟是：首先，確定影響目標的變量；其次，列出目標函數(shù)方程；再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件；最后，找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。 　　例如，某企業(yè)生產兩種產品，A產品每臺利潤100元，B產品每臺利潤180元，有關生產資料如表1-2所

58、示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產品的產量。 　　表1-2　A、B產品生產用料 　 單位產品消耗總額 　 資源名稱 A產品 B產品 可利用資源 原材料（kg） 120 80 2400 設備（臺時） 900 300 13500 勞動力（工時） 200 400 5000 『正確答案』具體計算方法如下： 　　確定影響目標的變量：企業(yè)利潤最大時兩種產品的產量,設：X1為A產品的生產數(shù)量；X2為B產品的生產數(shù)量 　　列出目標函數(shù)方程： 　　MaxP（Xi）=100X1+180X2 　　找出實現(xiàn)目標的約束條件 　　120X1+80X2≤2400 　　900X

59、1+300X2≤13500 　　200X1+400X2≤5000 　　X1≥0，X2≥0 　　找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。 分別以X1、X2為橫縱坐標，將約束方程繪制于表中，由于有三個約束方程，因此有三條直線。三條直線共同構成的區(qū)域為可行解的區(qū)域。目標函數(shù)的最大值一定在由約束方程構成的可行解區(qū)域的凸點上。 　　通過計算三個凸點A（0，12.5）、B（13，6）、C（15，0）所對應的目標函數(shù)值，則滿足使目標函數(shù)最大值的點為B點。即當生產A產品13臺、B產品6臺時企業(yè)獲得的利潤最大，為2380元。 2.盈虧平衡點法 　　盈虧平衡點法又稱本量利分析法或保本

60、分析法，是進行產量決策常用的方法。 　　該方法基本特點是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產量或某一盈利水平的產量。 　　總收益、總成本和產量的關系為： 　　P利潤=S-C 　　=PQ-（F+V） 　　=PQ-（F+vQ） 　　=（P-v）Q-F 盈虧平衡點又稱為保本點，或盈虧臨界點，是指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零： 　　Q0=F/（P-v） 　　銷售額減去變動總成本后的余額，補償了固定成本后剩余的部分即為利潤。這個余額為邊際貢獻。因此邊際貢獻是對固定成本和利潤的貢獻。當總的邊際貢獻與固定成本相當時，恰好

61、盈虧平衡。 　　企業(yè)盈虧相抵時的業(yè)務量即為保本業(yè)務量。 　　例：某公司生產某產品的固定成本為50萬元，單位可變成本為10元，產品單位售價為15元，其盈虧平衡點的產量為： 解析：Q0=F/（P-v）=500000/（15-10）=100000（件） （二）風險型決策方法 　　風險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。 　　風險型決策方法有：決策收益表法和決策樹分析法。 　　1.決策收益表法 　　風險型決策的標準是損益期望值。所謂損益期望值實質上是各種狀態(tài)下加權性質的平均值。 　　用期望值決

62、策既可用表格表示，也可用樹狀圖表示。 　　決策收益表法又稱決策損益矩陣。 　　例如，某廠在下一年擬生產某種產品，需要確定產品批量。根據預測估計，這種產品市場狀況的概率是：暢銷為0.3，一般為0.5，滯銷為0.2。產品生產采取大、中、小三種批量的生產方案，如何決策使本廠取得最大的經濟效益，其有關數(shù)據如表1-3所示。 　　表1-3　數(shù)據表 　 暢銷 一般 滯銷 期望值 0.3 0.5 0.2 大批量I 40 28 20 30 中批量Ⅱ 36 36 24 33.6 小批量Ⅲ 28 28 28 28 　　選擇方案的過程如下： 　　大批量生產期

63、望值=400.3+280.5+200.2=30 　　中批量生產期望值=360.3+360.5+240.2=33.6 　　小批量生產期望值=280.3+280.5+280.2=28 　　中批量生產的期望值要高于大批量生產和小批量生產的期望值，最終企業(yè)的經營決策應當選擇中批量生產。 　　例題： 　　【例題1單選題】風險型決策的標準是（?。? 　　A.損益期望值　　B.收益值 　　C.損失值　 　D.損益概率 解析：A 2.決策樹分析法 　　決策樹分析法，是將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以損益值為依據。該方法

64、特別適于分析比較復雜的問題。 　?。?）決策樹的構成 　　由決策結點“口”、方案枝、狀態(tài)結點“O”和概率支構成。 　?。?）決策步驟 　　決策樹分析法的程序主要包括以下步驟： 　?、倮L制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。 　?、谟嬎忝總€結點的期望值，計算公式為： 　　狀態(tài)結點的期望值=Σ（損益值概率值）經營年限 　?、奂糁?，即進行方案的選優(yōu)。 　　方案凈效果=該方案狀態(tài)結點的期望值-該方案投資額 　　例如，某企業(yè)為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇： 　　方案1：新建大廠，需投資300萬

65、元。據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。 　　方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。 　　方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。 問：哪種方案最好? 　　 　　方案1（結點①）的期望收益為：[0.7100+0.3（-20）]10-300=340（萬元） 　　方案2（結點②）的期望收益為：（0.740+0.330）10-140=230（萬元） 　　至于方案3，由于結點④的期望收益465（957-2

66、00）萬元大于結點⑤的期望收益280（407）萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3（結點③）的期望收益為：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5（萬元） 　　計算結果表明，在三種方案中，方案3最好。 　　【例題單選題】以下不屬于決策樹構成的是（?。? 　　A.決策結點　　B.方案枝 　　C.狀態(tài)結點　　D.判斷枝 解析：D （三）不確定型決策方法 　不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預測的條件下所作出的決策。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則：樂觀原則、悲觀原則、折衷原則、后悔值原則和等概率原則。 　　1.樂觀原則（大中取大法） 　　愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標準（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。 　　例如，某企業(yè)擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇。