簡單管理白沙集團企業(yè)文化[共29頁]

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1、管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！簡單管理白沙集團企業(yè)文化目 錄用“簡單”挑戰(zhàn)自我2穿過復雜走向簡單3簡單管理的“白沙版”4企業(yè)的目的很簡單：創(chuàng)造顧客8爭取企業(yè)價值鏈的全景式簡單9誠信是簡單管理的靈魂13頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的15簡單管理是一種智慧16表述是簡單的執(zhí)行是復雜的18用“簡單”挑戰(zhàn)自我實現(xiàn)簡單，是一個挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我的過程。 在白沙集團“泡”了一周的時間。早上從賓館到公司，晚上從公司到賓館。在會議室里，在辦公室里，在車間里，在員工食堂里，在賓館的咖啡廳里，我們采訪了大約20位白沙的管理者和員工。晚上，我們腦中裝著很多東西，這讓我們興奮，也讓我們思考。

2、盡管采訪是圍繞著白沙所倡導的“簡單管理”展開的，但我印象最深的，還是“鶴舞白沙，我心飛翔”這句廣告詞。兩塊巨大的白沙廣告牌矗立在機場的藍天之下，吸引著你的眼球。其實這兩者之間的關系，很容易找到：你想飛翔嗎？那就讓自己盡可能簡單！頗具“共性”的管理團隊白沙報主編佘益玲問我：你對白沙管理團隊印象如何？我印象深刻的是他們的“共性”：1年輕化。盡管我沒有探問他們的年齡，但從他們的言談舉止、思維和表達方式上判斷，他們的年齡大都在30歲左右。這在一個國有企業(yè)里，是一個值得關注的現(xiàn)象。并不是說年輕就一定好，但卻展示了企業(yè)的用人標準：受重視的是能力，而不是資歷。 2經(jīng)歷。我們問過大多數(shù)人，他們在白沙的工作時間

3、，大都在810年之間，而且是從基層車間一步一步干上來的。這體現(xiàn)了他們對企業(yè)的忠誠，而這種個人忠誠，體現(xiàn)的是白沙整體的吸引力和凝聚力。 3理念。在交談中我感受到一種共同的東西。他們對企業(yè)的理念和文化，在大方向上是非常一致的。同時由于個人所在的崗位、經(jīng)歷、認識、修為等的不同，理解又是多樣的。但這是補充，不是沖突。共性是長期的文化積累和熏陶，而多樣性則是一個企業(yè)保持活力、創(chuàng)新和發(fā)展的關鍵。 4市場意識。無論是生產(chǎn)、研發(fā)、戰(zhàn)略管理、人力資源管理還是營銷，管理者都體現(xiàn)出一種市場化的思維方式，他們有很強的市場意識。煙草行業(yè)在某種程度上是計劃的、壟斷的。追求市場化無異于“戴著腳鐐手銬跳舞”，但是計劃和壟斷會

4、逐漸弱化的，他們應該屬于“早起的舞者”。 第一，并不是“共性”越強越好，一個組織需要自己的觀察者和批判者。自己的問題需要自己來發(fā)現(xiàn)和解決；第二，一個企業(yè)所倡導的文化，一定程度上可以抵消體制帶來的不利影響，但完全把企業(yè)的發(fā)展和命運押在文化倡導上，風險是很大的，必須建立起一種有效的機制和制度。簡單管理就是自我管理我非?？粗乇R平總裁提出“職業(yè)化”的語境，把“職業(yè)化”的要求和微軟的“離破產(chǎn)只有18個月”、“華為的冬天”以及海爾“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”相提并論，她實際上是從企業(yè)生死存亡的角度來思考問題的。“以此為生，精于此道”也就有了更深刻的內(nèi)涵。如果在簡單管理和“職業(yè)化”之間尋找一種邏輯關系，我認為就是

5、“自我管理”。簡單的過程就是“精于此道”的過程，只有“精于此道”，才能復歸于簡單。兩者皆系于個人的努力、提升和發(fā)展。而“自我管理”就是自我挑戰(zhàn)。簡單管理的終極，是達到一種境界。境界是對技巧的超越。心手合一，工具和方法已經(jīng)不重要，關鍵是內(nèi)功修為。而要達到這種境界，其實非常不簡單。需要理念上的徹底調整，需要對工具、方法、技巧的反復研習，需要經(jīng)歷一個非常復雜而痛苦的過程，只有這樣才能“化蛹為蝶”，浴火重生。這是一個挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我的過程。用“簡單”挑戰(zhàn)自我，一種令人敬佩的勇氣，一個值得期待的未來。穿過復雜走向簡單簡單必須先經(jīng)過復雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把書讀薄。 所謂簡單

6、管理，就是說在企業(yè)運作過程中，準確找到并把握事物的規(guī)律，去偽存真，由此及彼，由表及里。簡單管理的幾個關鍵點是：1.立足事實，貫通表里；2.深入本質，把握規(guī)律；3.刪繁就簡，直截了當，提高效率；4.強調執(zhí)行，即把理念轉化為實際行動。 簡單管理實際上是把“復雜簡單化”的一種思維方式；本質上它是一種執(zhí)行文化，解決的是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。簡單管理不簡單簡單管理在形式上追求簡單，在內(nèi)涵上則要求深刻、豐富，要求對事物的規(guī)律有深刻的認識和把握。實現(xiàn)簡單管理，要求不簡單的能力和知識水平；行動是簡單的，但行動背后要求非常高的、專業(yè)化的能力和水平。簡約之美。最簡

7、單的是最美的，但是最簡單的線條并不是可以簡單畫好的；簡單就是度。駕馭矛盾，找到主線，處理好經(jīng)營和管理、開放和內(nèi)斂、自信和從容、年輕和成熟、簡約和集約的關系，關鍵是度的把握；簡單的加減乘除之道。簡單不是單純的“減”，也包括“加”，甚至“乘除”。擴張資源，抓機會求發(fā)展，同樣是一種簡單管理；簡單管理在模式上是簡約和集約的集成。簡約產(chǎn)生速度，集約產(chǎn)生整體力量；簡單不等于淺薄、簡陋、粗放，簡單是深刻、豐富、精細，豐富才能簡單，精細才能簡約；簡單管理的決策。要雷厲風行，增加決策質感，要依據(jù)數(shù)據(jù)、事實，遵從一定的科學、民主程序，更要敢于拍板，承擔責任，既有理性又有感性，審時度勢；簡單管理的組織流程。面向客戶

8、就非常簡單，而面向權力就非常復雜；工作匯報“一張紙制度”。一張紙說清楚是最簡單的，也是最難的；簡單管理的服務到位。發(fā)自內(nèi)心的服務就是簡單；簡單管理的文化。文化是系統(tǒng)工程，當文化上升到員工的自覺行為，就變得簡單了；簡單管理的戰(zhàn)略。有所為，有所不為，做到這一點并不容易。由此可見，簡單管理其實不簡單，而它的作用也非常大：簡單管理會使企業(yè)的速度、效率、競爭力，以及管理水平得到大幅度的提升。先復雜，后簡單簡單管理或者說簡單主義是由白沙集團率先提出來的，借用簡單兩個字，體現(xiàn)的是企業(yè)的文化追求、管理模式和特點。白沙強調理性，白沙集團總裁盧平的思維方式是深刻而簡練，她是簡單管理的提倡者和忠實貫徹者。但是把這種

9、理念貫徹到中層和基層，需要一個相當?shù)倪^程，需要長期修煉。文化“落地”變?yōu)橐环N執(zhí)行文化，并不是一蹴而就的。白沙在一些方面已經(jīng)做得很好了。如迅速決策、“一張紙制度”、管理集成、信息公開和整合、上級與下級和執(zhí)行人與管理人之間的透明、無縫鏈接、消除信息梗阻、消滅信息孤島、責任標準流程三個惟一、立法執(zhí)法監(jiān)督三權分立、無邊界協(xié)同、團隊意識、“真相管理”、“責任終身制”、技術研發(fā)的環(huán)保和個性化追求、財務上的穩(wěn)健管理和一支筆審批、生產(chǎn)中下工序是上工序的客戶、簡單而不要過度服務、人力資源的職業(yè)化要求，等等。穿過復雜，才能走向簡單。簡單必須先經(jīng)過復雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把書讀薄。簡單是在復雜之上

10、，跳出復雜才能簡單。而簡單管理真正落實到企業(yè)組織流程上，真正形成自覺的行為，更需要有一個過程。必須先復雜、精細，然后簡單。管理是一盤永遠下不完的棋在推進簡單管理的過程中，我認為白沙集團需要重點關注以下幾個問題：1要有足夠的耐心。簡單管理作為一種理念提出來是簡單的，但要真正轉化為員工的行為方式和思維方式，還需要在機制、制度、流程、技術上長期修煉，不能操之過急。要有足夠的耐心。簡單管理并不能解決企業(yè)的所有問題，否則就違背了簡單管理的原則。管理是一盤永遠下不完的棋，很復雜。追求簡單本身，就意味著管理是復雜的。簡單管理是一個度的把握，把握度不僅是一門科學，更是一門藝術，藝術一靠天賦，一靠經(jīng)歷、靠修煉。

11、2強化執(zhí)行沖擊力。執(zhí)行上似乎缺少一點沖擊力和市場沖動力。境界太高反倒不利于提高執(zhí)行力，同時也違背簡單管理的原則。還是需要根據(jù)市場的情況，該怎樣就怎樣。就像踢足球一樣，可以短傳配合，也可以長傳沖吊，市場行為要多元化，不要太拘于招數(shù)和套路，畢竟國內(nèi)市場不是很規(guī)范的，管理上不要太追求美感，否則會偏離簡單，走向“惟美”。3建立簡單管理的機制。一是建立牽引、激勵、壓力、動力機制：制定標準方法工具，讓員工知道怎樣做；獎勵那些做得好的人；形成文化的和制度的壓力；讓員工明白不這樣做就會受到約束。二是建立制度：推行簡單管理不是自覺的行為，要形成相應的規(guī)定，在某種程度上需要強制要求。三是改造流程。復雜是因為流程太

12、長，要重新梳理，形成面向客戶的簡單流程。四是強化管理技術。追求系統(tǒng)效率簡單管理對中國企業(yè)的意義體現(xiàn)在以下三個方面：1簡單管理是中國企業(yè)必須面對的問題。簡單管理解決的是“知行合一”的問題，是一種執(zhí)行文化，這對所有中國企業(yè)都有用。因為在中國，只說不練，說一套做一套的企業(yè)實在太多了。另外，目前我們接受的管理理念，完全可以和國際接軌，但行為上卻是背離的，簡單管理強調執(zhí)行，強調操作方法和流程，可以很好地解決這個問題。2萬事皆有度，簡單就是度。我想再次強調這一點。對中國企業(yè)家和管理者來說，知識化已經(jīng)足夠了，可以說進入了新階段，但能力仍然很差，有學歷沒能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA，結果越學越

13、愚。歸根結底，是沒有把握好度。經(jīng)營和管理是陰陽兩面：經(jīng)營關注的是發(fā)展、活力和機會；管理關注的是效率、理性和規(guī)則；以前是有經(jīng)營無管理，現(xiàn)在是有管理無經(jīng)營，總也把握不好這個度。把握度，是中國企業(yè)管理者必須修煉的一門課。3進入系統(tǒng)效率時代。從效率的角度，最早的“泰勒制”是“點效率時代”，到福特的汽車生產(chǎn)流水線是“線效率時代”，那么今天，則進入了“系統(tǒng)效率時代”。效率不再取決于一個點或線，而是取決于系統(tǒng)的完善、協(xié)調和良性運轉。整合企業(yè)內(nèi)外部價值鏈的系統(tǒng)效率，提升系統(tǒng)競爭能力，都要靠簡單管理來解決。簡單管理的“白沙版”墨菲定律說：把事情弄復雜很簡單，把事情弄簡單卻很復雜。白沙有何高招？ 一個年利稅貢獻5

14、0多億的國有企業(yè)，一個離市場直接風吹雨打較遠的內(nèi)陸煙草企業(yè)，一個已經(jīng)存活了近50年，并有做“百年老店”夢想的企業(yè)，現(xiàn)在，正在倡導“簡單管理”，試圖削臃去腫，刪繁就簡，讓企業(yè)時刻跑得起來，持久活得下去。 8月下旬，我們走訪了白沙集團，與上至總裁、下至車間班組長共20余位進行了面對面的交流和碰撞，逐漸梳理出“簡單管理”的“白沙”版本?！皽厮敝械母母锔y白沙人還習慣自稱是長煙（長沙卷煙廠）人，員工仍習慣稱呼集團總裁盧平為“廠長”。在一個有著光榮歷史的組織，如何延續(xù)、發(fā)揚光大光榮，是一種不言自明的壓力和風險。如果危機下的改革大家可以同聲一氣，破釜沉舟拼搏一把，那么“溫水”中的改革，即使是很小、很細微

15、的變革，都會被在“光榮傳統(tǒng)”浸淫太久的人盯緊，充滿狐疑和擔憂甚至憤怒，一旦變革過程遇挫，站出來指責、教訓的總是那些憑著經(jīng)驗因襲守舊者。而力主“改變”的人，少數(shù)成功者可以不受譴責，失敗者則是當仁不讓的罪人。 1999年底走馬上任廠長的盧平不可能不知道這一點。她在長煙工作了20多年，她的前任、老廠長肖壽松因為在1984年將長煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個人威望。 在那種一路浩歌的時候，有多少人真正關心WTO的進程對自己職業(yè)生涯的影響？有多少人思考過自己在一個崗位上呆了一二十年，為“不進則退”的實質出過冷汗？有多少人想過終身雇用的思想 其實不等于可以死乞白賴混日子？席夢思上躺久了，伸個懶腰

16、就會被看作是運動量很大的體力勞動了，于是開始討價還價，患得患失。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清洌、甘甜的泉水，那么，危機來臨時，還可以展翅奮飛嗎？不是杞人憂天，而是未雨綢繆盧平的思維顯然沒有固守那一方繁華和安逸。她在接受采訪時說，改革的動因，倒并非特別大的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒觸動很大。她回憶說，曾有一個退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開闊，一家人都滿意。但他有一天忽然來找工會領導，要求把房子換到低層。在不解聲中，他說出自己的理由：“現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開，住高層當然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯啊

17、？” 盧平說，當時有人責怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。這種危機感，還來自于盧平對外界的觀察和感觸：富可敵國的比爾蓋茨宣言“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，如日中天的華為公司著手準備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。 于是，盧平提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號?？谔柋旧肀緹o任何新奇之處，但是，盧平以精進細膩之風，悄悄地改變著企業(yè)的粗放風格；她以前瞻的憂患意識，影響、帶動員工集體思考，真正關心企業(yè)和個人的未來。 這大概就是盧平倡導“簡單管理”的雛形，盡管當時“簡單管理”的概念并未完全形成，但是出于對人為復雜、因人設崗、人浮于事、流程紊亂等現(xiàn)

18、象的反感和憂患，“簡單管理”最終成為白沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然?！坝匈|量”負責任盧平確實看到了企業(yè)前進的不少障礙和弊端，她及時發(fā)出了號召和改革信號。在外人看來一頭霧水的“3AHOT”企業(yè)核心價值觀里，“HOT”被明確定義為“有質量的熱誠”。什么叫“有質量”？白沙管理發(fā)展學院副院長徐毅解釋說，基本意義就是負責任，把自己的一畝三分地種好、耕好、管好；此外，要拿出真正的業(yè)績來，營銷人員把顧客指定購買率的點數(shù)再提高幾個百分點，技術研究人員再創(chuàng)幾個甩開對手三兩個圈的專利技術，主管供應的人員情報要更周詳準確，保證整個產(chǎn)銷流程“第一次就把事情做好”。否則，口頭的忠誠、“萬金油”式的熱

19、誠，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負、有才干的員工。而在被命名為“職業(yè)化年”的2002年，盧平親自給白沙報撰文，明確地表述職業(yè)化就是“以此為生，精于此道”。并進一步詮釋為“對待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要知道你將把企業(yè)帶向何方；中層要有責任感，只能做對的事情，把事情做對；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一萬遍地做好”。實際上，把盧平所有的話語溶解、提純，“責任”二字無疑是比重最高的凝結物。白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實“簡單管理”?！昂唵巍焙我匀绱吮蛔⒅兀窟@個答案看似很簡單：物極必反。如果不是因為企業(yè)內(nèi)部的管理滋生了太多復雜、玄虛、混亂、推托的“盲區(qū)”和“真空地帶”，不是因為信息滯塞、效

20、率減緩等負面管理效果的集中展示，沒有人會真正思考打破慣性行為方式的必要性，更不會有緊迫感。所謂制度、規(guī)范的制定，哪一條、哪一款不是以“人性本惡”為假設推出的呢？所以，“簡單管理”的第一條內(nèi)涵被定義為“責任惟一”就不足為奇了。或許，“簡單管理”最終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態(tài)的境界，但是現(xiàn)實生活中，仍避免不了有斗爭、摩擦、糾葛、迷茫和混亂。要帶領人們走出小我，走出紛亂的迷團，提倡“守土有責，塞責必懲”是相當必要的，在特殊時期甚至是惟一的。最重要的是責任體系為探究通往“簡單管理”境界的道路，白沙付出過巨大學費。2002年3月19日，因小小的輔料問題，白沙生產(chǎn)線停產(chǎn)一天。表面上，事故的直

21、接原因是供應商的產(chǎn)品有問題。但是，透視整個流程，在3月14到19日的整整5天內(nèi)，相關部門完全可以通過自己的恪盡職守及時糾偏，并有多次機會改變事故的走向，但是，集體麻痹意識造成了相關控制環(huán)節(jié)的層層失守，最后釀成事故。白沙人由此理解到：最重要的是責任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。而各層管理者，特別是中高層，還沒有完全成為“職業(yè)選手”。為此，在4月24日白沙集團的推進職業(yè)化動員大會上，集團內(nèi)101名中高層領導全部實現(xiàn)了“無償轉換身份”。從此，在白沙，“中高層”將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。系統(tǒng)的問題，只能系統(tǒng)地、自上而下

22、地尋求解決之道，自我革命。白沙人不再覺得屁股下的座位穩(wěn)如磐石，非君莫屬了。找規(guī)律，找定位，要效率也許是學費交得確實太大，對于“簡單管理”的思想，長煙人的認同度非常高。被統(tǒng)一在“簡單管理”旗號下的長煙人的全部工作行為，可以簡明地概括為三部曲：找規(guī)律，找定位，要效率。戰(zhàn)略加法相對于云煙的煙葉基地優(yōu)勢和上煙的高消費力群體優(yōu)勢，長煙對高端產(chǎn)品的進入相對較晚。但是出任銷售副總不久的謝建宏對“和牌”上市、力爭確立長煙在高端市場的地位信心滿滿，他甚至為此立下了“不成功，便下臺”的“軍令狀”。在接受采訪時謝建宏說，打造“和牌”算不上是下賭注，恰恰是基于大量市場數(shù)據(jù)之上的深入分析和判斷做出的決策。如果說幾年前，

23、我們還只是一個區(qū)域強勢品牌，那么在今天，通過持續(xù)有力的品牌運作和市場的及時跟進，我們的品牌已經(jīng)得到很大提升，“多年來，我們把白沙的品牌壘緊壘緊，夯實夯實，現(xiàn)在往上蓋寶塔的時機成熟了，推出和牌順理成章，沒道理不可以后發(fā)先至?！敝x建宏信心十足。戰(zhàn)略減法相對于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓緊時間實施非核心業(yè)務的“減法”。據(jù)白沙多元化產(chǎn)業(yè)管理辦公室主任甘萍介紹說，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費在沒有專門人才去做，做也做不好的業(yè)務中去”。于是20世紀90年代初期曾經(jīng)在深圳、惠州投資的房地產(chǎn)、藥業(yè)等業(yè)務的“退出”盡管尷尬，但勢在必行，“折舊不算，光維護就得一大筆費用?！备势颊f，“當然我們是在妥

24、善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復一些造血機能。”盧平介紹，今后白沙將集中做好煙業(yè)及與之相關的印刷和物流。流程優(yōu)選白沙企管部部長郭三明是一個很有激情的人。他舉例說，白沙曾經(jīng)像福特T型車的流水線一樣把流程細分整理，發(fā)現(xiàn)相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個，每一個流程的跟進者、操作者從自己的角度看，都可以說出大堆“重要”理由。但是，對于PDCA循環(huán)負有核心責任的企管部來說，判斷流程的去留只能依照20/80原則，看它是否屬于給企業(yè)做出核心貢獻的20%部分?，F(xiàn)在，企管部真的可以朝“不管部”方向發(fā)展了。“現(xiàn)在我只抓三大核心流程了。一個是生產(chǎn)流程，一個是市場、品牌、研發(fā)聯(lián)動，另一個是戰(zhàn)略、計劃、預算聯(lián)動。

25、”郭三明不無自得地說?！叭?機9”“找準規(guī)律才能事半功倍?！本戆囬g主任李志兵介紹了他們的“人8機9”生產(chǎn)模式，在長煙，這是一項被褒獎甚多的管理發(fā)明成果。對于105萬箱的生產(chǎn)計劃安排，“人雙機單”模式已不勝任。而“翻三班”模式雖然可以使設備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據(jù)估算，比“人8機9”模式多增加人力投入305人?！澳壳爸挥形覀儚S采用人8機9模式，用盡量小的資源調配，實現(xiàn)效率、風險控制、員工合法權益的多項優(yōu)化和保障，是這個模式的主要特色?！睋?jù)李志兵介紹，“在現(xiàn)有設備資源條件下，長煙的實際生產(chǎn)能力擴大到120萬箱了?！迸e重若輕來自舉輕若重人力資源中心的聶海部長有一段時間很犯愁。在推行

26、績效考核管理制度過程中，一些管理者和員工反過來以“簡單管理”為武器向他發(fā)難。“每周要編制計劃，每天都填寫當日工作完成指標，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨。聶海笑著說，這種抱怨當然也是一種進步。但是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規(guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？經(jīng)過一段時間的檢驗，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現(xiàn)在嘗到甜頭了，電阻人少了，電容人多了?！眮碜砸痪€的政工人員吳潔總結說。負責

27、白沙幾乎全部后勤系統(tǒng)、下轄13家公司之多的陳世平總經(jīng)理對“簡單管理”的認識，則更為樸素、直接?！拔艺J為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務對象享受簡單?！标愂榔浇榻B，現(xiàn)在他們的服務已經(jīng)做到員工一個電話，就可以讓服務公司派廚師上門做菜或專人幫忙帶孩子?！耙粋€電話，下面有20多個菜單，現(xiàn)在在用的已經(jīng)有10多個。這是我們白沙的110服務中心?！甭殬I(yè)化助燃，“執(zhí)行”最致命“簡單管理”境界雖高，但命懸“執(zhí)行”。要有一批有良好理解力和執(zhí)行力的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡單、實用、高效的方向邁進，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔負傳承使命，才能讓更多的員工把“簡單管理”從口頭

28、念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對，日復一日，從尋常單調中獲取成就感和工作者的尊嚴。白沙集團黨委副書記劉學魯說：“讓員工有本領，讓企業(yè)有前途。這就是推行職業(yè)化的初衷?！辈诲e，必須有更多更專業(yè)、有本領、敢負責的人涌現(xiàn)，才能更好的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更多有價值的事情，讓管理變得簡單、高效，形成良性循環(huán)。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應付別人給自己制造的麻煩”（聶海語）的“業(yè)余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最辛苦的人時很欣慰，同時不無感慨，也許，當她的下屬睡得不踏實時，她才會睡得更香？白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加

29、客觀、簡明、公正，員工自己不跑，說不過去了。但是，國有體制下“退出機制”的先天性缺失，將是員工職業(yè)化進程的最大障礙。白沙如何克服這一點？顯然，職業(yè)化進程將決定“簡單管理”最終的成效和走向。如果一定要說憂慮，長煙人的職業(yè)化進程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內(nèi)部流動的活力和思辨能力，多些服務意識少些要求別人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進。附文企業(yè)的目的很簡單：創(chuàng)造顧客想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。企業(yè)的目的應從企業(yè)本身以外的角度來看，也就是從社會的角度來看，因為企業(yè)是社會的一個組織。企業(yè)的目的只有一個正當?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。 顧客是企業(yè)活動創(chuàng)

30、造出來的。企業(yè)想生產(chǎn)什么并不是最重要尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素重要的是顧客想要什么、需要什么。顧客想購買什么及對價值的認定，才是真正決定企業(yè)內(nèi)容、企業(yè)生產(chǎn)什么及企業(yè)能否繁榮的因素。顧客購買及認定的價值并不是產(chǎn)品本身，而是效用，也就是產(chǎn)品或服務為他帶來了什么。 顧客是企業(yè)的基礎，是企業(yè)生存的要素，創(chuàng)造就業(yè)機會的并不是企業(yè)，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會把創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)加以利用。資料來源：管理的使命，彼得德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺灣）白沙集團的3AHOT3A：三個A級能力學習、凝聚、創(chuàng)新學習（Abilityonlearning）。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接

31、受一切先進的知識和經(jīng)驗，點滴積累，持續(xù)改善，不斷超越。凝聚（Abilityofunity）。天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共生雙贏、和諧發(fā)展，對內(nèi)倡導員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅不可摧的金剛石組織。創(chuàng)新（Abilityofinnovation）。與時俱進，創(chuàng)新每天：把握時代脈搏，引領行業(yè)潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。HOT：有質量的熱誠H人性化設計（Humanitydesign）。溝通：聽；求真求善，換位思考；完工匯報，異常反饋；不僅提出問題，更要解決問題。培訓：推行教練文化，創(chuàng)建學習型組織。簡明快捷：20：80原則，馭繁就簡的思維方式，通達的預警系統(tǒng)，寬道窄距的

32、扁平式結構。職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個讓組織和團隊放心的員工。O有序（Order）法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。簡約集約：責任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落。自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準備之仗。T目標（Target）長壽的企業(yè)；長壽的品牌；長壽的白沙人。爭取企業(yè)價值鏈的全景式簡單“管理越少越好”的潛臺詞是：我們都已受到了來自“過度管理”的傷害。 2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財經(jīng)記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當面請教“大企業(yè)如何做小”的問題。 顯然，在國內(nèi)企業(yè)管理界

33、已是“宗師”級的張瑞敏對GE研究甚深。如果被要求只能列出韋爾奇對GE的一個點上的貢獻，大多數(shù)人無疑會選擇把GE做成“小雜貨店”的傳奇。要知道，韋爾奇上任時，那個“創(chuàng)辦103年、沾有愛迪生傳奇神話、34萬名員工、350個業(yè)務部門、43個戰(zhàn)略事業(yè)單元”的GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡的變革行為，那只是達成他“向小公司學習”目標的手段而已。 事實上，“把大公司做小”的同位語就是“把事情變得更為簡單”。大公司軀殼小公司靈魂小公司究竟有什么優(yōu)勢，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師為之矚目、勞神？曾在某大型家電企業(yè)國際業(yè)務部門當過主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿(mào)

34、公司的石先生說，他的公司不到10個人，但是開拓新業(yè)務的速度肯定比老東家整個國際業(yè)務部門有30多人更快。優(yōu)勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。而老東家的業(yè)務部門，報告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上2天。 在廣州做管理咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設例?！拔也粫戕k公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。重要的是快速去做，錯了快回頭?！?快速決策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標更

35、專一，可以集中精力對付重要的事；對顧客和市場反應更快；危機感強，浪費少，等等，這些無疑都是小公司的優(yōu)勢。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結合起來?！?然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業(yè)一般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？獲取利潤：讓目標簡單關于企業(yè)存在的價值，彼德德魯克曾有論述：“組織存在的目標在組織之外?！薄霸扃?，而不是報時?！敝谢鶚I(yè)長青等書的管理大師柯林斯指出

36、，“偉大的公司的創(chuàng)辦人主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。”坦白地說，簡單地以西方管理理論來套中國企業(yè)，大多數(shù)中國企業(yè)的領導人在“造鐘”上都不成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？可見，如果不鑒別中西方價值觀和環(huán)境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不客觀又不公正。因此，對中國企業(yè)來說，就企業(yè)價值觀而言，過分強調“利潤之上的追求”如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種

37、掩飾無能的行為。相反，那些為企業(yè)生存權而努力過的人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質，也最終可以得到消費者的諒解，并取得市場的通行證。曾因收購科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。作為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說一不二的對“利潤”的愛好。正因為這樣，他說降成本，采購成本和生產(chǎn)成本就“干毛巾也要擰出水”；他說要利潤，光有市場份額沒有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務就立馬調整；而營銷人員要做的，永遠是“完成不可完成的任務”。沒有扯皮，沒有討價還價，一年過后，科龍開始扭虧為盈。中國企業(yè)獲取利潤的

38、能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話，只能說糟糕透頂。敢于說不：讓戰(zhàn)略簡單一旦價值目標明確，譬如回到企業(yè)生存的本源追求持續(xù)利潤，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會只讓韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”原則專美了。在GE的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。中國企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓自己繼續(xù)活下去就是硬道理。聯(lián)想集團的做法也許值得重視。據(jù)聯(lián)想為什么記載，當年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！倍嗄陙?，聯(lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進，

39、也不躍進，相對于那些來勢洶洶的后起之秀，譬如實達、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點蔫。但是，別的企業(yè)真蔫的時候，聯(lián)想?yún)s仍然堅挺。當然，聯(lián)想不是沒犯過錯誤，網(wǎng)絡上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對“有所不為”比“有所為”顯然更謹慎，更重視，調頭也快。Fm365網(wǎng)站的投資其實就是柳傳志經(jīng)常講的“撒土”，撒到第二層，仍夯之不實，不撒了?！霸谥袊说挠^念里，說不，承認錯誤，承認失敗總是難的。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務，某個市場，無疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為，就當然可以被視為了不起?！敝坪凸芾眍檰柟镜暮鷿┦咳缡强偨Y，在他看來，當初萬科放棄超市業(yè)務，專注房地產(chǎn)，使自己的口碑更好，而海爾貪

40、多求快，把彩電、手機做成“雞肋”，進退維谷，無疑是過于托大的表現(xiàn)。美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。航班多，準點起飛；不設座位號，隨到隨坐，先到先坐；不設餐飲，只提供一杯咖啡，這些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一枝獨秀，即使在911之后航空業(yè)最艱難的時節(jié)也是如此。相對于20年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點高，人員素質高，融資渠道也暢通很多，有錢又有做大事業(yè)的抱負，投資沖動自然也多。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，

41、資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。作為一個組織，集中資源干對組織貢獻更大、更有價值的事，從而能減少犯錯和橫生枝節(jié)的代價，更容易接近成功的目標。而組織中的人，也會減少技術操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、低成就感。以人為本：讓組織簡單德魯克曾說，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當有眼力的。多年來，美國著名的財經(jīng)雜志財富除了推出“全球500強排行榜”之外

42、，還有一項“最受雇員喜歡的100家公司排行榜”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。后者的評價標準除了豐厚收入之外，比以往更看重的評選條件還包括更多精神上的“收獲”，如培訓機會，婦女和少數(shù)民族的就業(yè)機會，公司對雇員本人和其家庭的關心程度，公司允許雇員參與公司管理的機會等等。總之，好的公司讓員工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力?，F(xiàn)在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評價，這自然不算壞事。如果做個人力資源方面的調查，100個中國企業(yè)老總至少會有99個能吐出“以人為本”的詞語，并舉出相關例子。譬如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治。但是如果就此說明中國企業(yè)在價值觀上真正做到以人為本了，那只能說對情況過于

43、樂觀了。在美國學成MBA回國的陳昶對此報以苦笑。據(jù)他介紹，一些回國的朋友敘說國內(nèi)企業(yè)的先進和開放，于是他也回來了。在南方一家號稱要招1000名研究生做導購員的某大型電子企業(yè)，陳昶被安排到該企業(yè)的財務部實習一段，給他的承諾是實習滿意的話，即升任部長助理。但上班不久，該企業(yè)老板宣布內(nèi)部“整風”，科級以上干部都必須親自向老板本人做思想?yún)R報?；囊荒怀鰜砹耍豪匣旎旒壍母刹總冊趨R報中痛罵自己幾聲就過關了，有點棱角的新手們則被責成數(shù)次修改“忠心書”。很快，陳昶離開了這個企業(yè)?！拔沂窍胱鲆粩偸碌?，但是卻需要向人表忠心，只能道不同不相與謀。”陳昶無奈地說。組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺的，但是在有些企業(yè)里，組

44、織首先是用來防范人的。管理者都習慣運用自己手中的職權，駕馭員工的行動，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息，用一堆無聊的事情和永無休止的計劃、報告浪費員工的寶貴時間，壓制他們的自信心。在一些企業(yè)價值鏈的不同環(huán)節(jié)，科室人員與一線員工，生產(chǎn)車間、業(yè)務部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無“同舟共渡”意識。當科室人員自恃發(fā)號施令者、檢查和監(jiān)督者身份時，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先生和企業(yè)務實作風的超級殺手。對于大部分人來說，人生至少一半時間在企業(yè)或類似于企業(yè)的組織中度過。但是他真的能從組織中得到經(jīng)濟收益、價值提升和成就感嗎？職場中，越來越多的跳槽離職行為表明，經(jīng)濟回報之外，被尊重而不是被褻瀆、被信任

45、而不是被猜忌、被授予做事的權力而不是疑心重重，已越來越多地成為人才選擇留下還是離開的主因。以客為尊：讓流程簡單早些年，國外某著名航空公司發(fā)生了一件危機事件。送餐時間將到時，一位有些疲憊的空姐推著餐車對另一位說：“唉呀，又要喂豬了?！鼻∏杀灰挥浾呗犚姟Ｓ谑鞘虑轸[大了。該航空公司盡管耗盡努力，但是“視客為豬”的惡劣影響終難挽回，不幾年，該公司被人兼并?！叭巳硕荚跔I銷。”在歐萊雅中國公司擔任市場總監(jiān)的俞雷先生說，“人人都必須擔負起與價值鏈上最前端接軌的責任，對統(tǒng)一的品牌負責?！眴栴}是，在中國企業(yè)中，假設眾老板們都有培育“全員營銷”的意識和大局觀，又有多少員工能夠真正理解，所謂營銷，除了那些經(jīng)常出差的

46、家伙該干的事，與自己有什么干系？銷得多自己沒提成??？銷得少那幫家伙至少不會那么神氣了吧！很多企業(yè)的組織職能給管理者和員工一個明確的暗示：你只是這一段的，別耕了別人的地，荒了自家的田。這種過于倡導內(nèi)部競爭、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。怎么喚起那些離真刀真槍的一線市場比較遠，習慣按部就班的那些員工的危機感，使企業(yè)全員具備共同求生的意志呢？善于學習的海爾推出了內(nèi)部購買機制SST。所謂SST，就是流程與流程之間、職能與職能之間進行索酬、索賠、跳閘。與不少中國企業(yè)一樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶”思維的體現(xiàn)，不過海爾的做法更細分、精確和制度化，核心就是市場風險意識前移，責任落

47、實到位。有效溝通：讓協(xié)作簡單“溝通是個無底洞?！惫芾泶髱煖繁说滤拐f。“人類的天性就是這樣。為了使溝通稍合禮節(jié)一點，時間短一點，你必須努力與別人溝通?！北说滤菇沂玖藴贤ǚ炊故虑樽兊脧碗s的原因。其實溝通本身可以無處不在，現(xiàn)代化的溝通手段比過去更是豐富很多，然而，研究者發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部溝通中，至少有80%的會議、電話、親自出席、E-mail屬于分享信息，對行動沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對方對信息忽略的話也不會造成嚴重后果，這就是我們常見的所謂“議而不決，決而不行”。而工作節(jié)奏加快、時間有限的壓力也使人們?nèi)狈A聽的耐心，散布消息或快速搜尋對自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正常渠道

48、發(fā)布的信息快很多、傳播范圍大很多的重要原因：人們不愿意花時間認清本質，深入問題解決的進程。而有效溝通又是構建工作團隊、提高工作效率的重要途徑。西游記中的師徒西天取經(jīng)故事，“九九八十一難”，有幾難完全就是內(nèi)部溝通出了問題。譬如“三打白骨精”。孫悟空無疑是對信息的本質把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。而唐三藏雖然“僧是愚氓”，但是畢竟是“師傅”，有約定俗成的權威。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權威。后來悟空再怎么解釋，信息都將因“服務器”問題被“拒收”。而豬八戒為了滿足一己之私，對大饅頭的興趣早就超過了對妖怪的警戒，當欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師

49、傅愛聽、師兄憎惡的謠言，結果師兄被逐。沙和尚本身對信息分辨能力不高，老實人憑感覺做事，只會唉聲嘆氣。而“白骨精”才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個哥們之間內(nèi)心不起疙瘩。那么，建構團隊除了信息方面的溝通更有效，能使工作簡單化嗎？麥肯錫公司的卡森班什經(jīng)理認為，好的團隊，必然擁有這些條件：清楚目標，并相信目標是重要的；知道自己的特定使命；知道如何實現(xiàn)目標；團隊有適宜的整套技能；為結果負責。事實上，如果這些條件能夠得到滿足，在一個組織里，造成工作復雜的原因就可以基本得到有效抑制。而組織也將不再是官僚體制賴以施展拳腳的平臺，而是通過共同的事業(yè)目標、權威和人格魅力的彼此認同積聚起來

50、的人才團隊。領頭羊VS牧羊犬財富雜志的專欄作者、某咨詢公司總裁趙民曾把企業(yè)的管理者分為兩類：“領頭羊型”和“牧羊犬型”。兩者管理風格的區(qū)別顯而易見。韋爾奇顯然對后者非常不“感冒”，他甚至對“管理”、“管理者”的概念非常反感。而奧格爾維的論點顯然更客觀：“從工業(yè)革命時代繼承的管理方式與信息密集型公司格格不入。當公司的目標是創(chuàng)新而不是規(guī)范化的時候，一個企業(yè)需要的是領導，而不是管理?！薄邦I頭羊”不是靠上級任命的，而是自己的四條腿跑出來的，并被大家認可他尋找方向的能力、形成了事實上的權威才形成的。一個團隊對“領頭羊”的價值觀、做事風格的肯定、沿襲，果真能達到宗教信仰式的地步，這種企業(yè)文化的力量還能有敵

51、嗎？如果沒有適當?shù)念I頭羊跑在前邊，如果不能形成共同價值、團隊的力量，即使規(guī)模再小的公司也會每天上演復雜、煩心的故事，就是韋爾奇，也會找不著北。誠信是簡單管理的靈魂之所以把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信。 “用科技、智慧和文化的力量，使白沙集團在這個備受爭議的行業(yè)里，成長為一家令人尊敬的四滿意企業(yè)：消費者滿意；政府滿意；合作伙伴滿意；員工滿意?！边@是白沙的使命和追求，也是集團總裁盧平的追求。為了做到這一點，一年多以前，她率先提出了“簡單管理”的理念，在白沙集團逐步推開，并在推開的過程中不斷完善。最近，從誠信的角度，盧平又賦予簡單管理更深的內(nèi)涵。 經(jīng)理人：誠信和簡單管理是怎樣的關系？

52、盧平：我認為，誠信是簡單管理的基礎，也是靈魂，沒有誠信，事情就變得復雜了。比如，在企業(yè)，為什么有些人會踢皮球推諉，不負責任？首先是不講誠信，沒有明確他自己的定位，沒有明確他的承諾有多么重要。他和企業(yè)簽了合同，就是約定和承諾；他上一個崗位，就是和企業(yè)約定把崗位的工作做好，就要履行崗位職責，否則企業(yè)請你來做什么？如果每個人都按要求履行了自己在崗位上的承諾，管理就簡單了。你沒有做到，就是不守承諾，違背了職業(yè)人的基本準則。我在企業(yè)一直提倡職業(yè)化，其實職業(yè)化的核心，也是誠信。誠信是簡單管理的基礎、靈魂。 世界之所以復雜，就是我們把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信，只要我們按客觀規(guī)律辦事，實事求

53、是，事情就不會那么復雜。 白沙的核心價值觀3AHOT中的HOT就是有質量的熱誠。熱誠的基礎是什么？有魔性的人也熱誠，但那是破壞性的熱誠，有質量的熱誠必須以誠信為基礎。了解企業(yè)在社會中的定位，了解企業(yè)的核心訴求，了解你在企業(yè)中的定位，了解你的責任和承諾，這太重要了。比如我是一個公家的廠長，就要把公家放在第一，個人放在第二，否則就完了。員工的安身立命之處是白沙，那你就不能想著把個人放在第一。這就是誠信。 經(jīng)理人：誠信和商業(yè)競爭中的“兵不厭詐”如何統(tǒng)一？ 盧平：競爭的最大法則是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是誠信。為了達到自己的目標不惜一切手段，可能暫時有用，但最終是否有好結果呢？競爭也要

54、講法律、道義，這就是誠信。競爭不排斥誠信，一句謊言要用十個謊言去遮蓋，所以不要做假賬，要道實情說實話。競爭之中有基本的法律道義基礎，否則社會就沒有規(guī)則了。 經(jīng)理人：你的下屬認為企業(yè)最累的人是你，你自己怎么看？ 盧平：辦企業(yè)就是一個苦差事，責任決定了你要付出。幾十億元、幾千人交給你，不可能輕松，我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理壓力最大。我的工作其實也很簡單，我只抓三件事：定戰(zhàn)略、帶班子和建機制。 有了好機制，文化才能落地生根。簡單管理就是通過某種機制使每個人明確自己的定位，并且明確自己干得好有什么，干得不好有什么，這就真正簡單了，但不是輕易做到的。 經(jīng)理人：當初為什么提出簡

55、單管理這個概念？ 盧平：當時管理很粗放，各方面責任不清楚，非常復雜，我要面對很多文件、會議、電話，繁文縟節(jié)，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有價值的事情，所以我提出簡單管理，要用有限的精力去做最重要的事情，去做關系到企業(yè)發(fā)展和成長的事情。 我一般不會直接插手解決員工的問題，但我會關注95%以上員工的焦點、難點、熱點問題。房子、菜籃子找工會，我不管。有規(guī)定，按規(guī)定辦事。對于個案，我首先看是否超越規(guī)定，是否侵害了95%以上員工的利益。我一個月下一次車間，也許時間太少。因為到車間不能解決實際問題，我親自處理也把握不好尺度，更多的是督促下屬去處理解決。所以我用的是另外一種方法關注員工，而不是一身

56、泥一身灰在現(xiàn)場解決問題。如果我天天到一線和員工溝通，卻抓不住事情的本質、規(guī)律、主流，肯定解決不了問題。 經(jīng)理人：簡單管理怎樣解決企業(yè)中普遍存在的管理問題？ 盧平：首先找到企業(yè)發(fā)展的“一”，規(guī)律，核心價值觀，找不到，一系列問題就會接踵而至。 其次是機制。系統(tǒng)要設計好，要“情理法”變?yōu)椤胺ɡ砬椤?。?zhàn)略、計劃、預算要協(xié)調好，立法、執(zhí)法、監(jiān)督三權分立。管理到位，就一定要有個系統(tǒng)。 比如我們的項目文化。當多家企業(yè)做一個項目的時候，是項目利益高于一切，而不是企業(yè)利益高于一切，強調企業(yè)利益會導致各賺各的錢，項目就完了。項目做好了就是共贏，否則就是輸。 比如把成本降低，利潤提高，必須要有一套機制，使別人不能這

57、么做，不想不敢不能，這種機制保證企業(yè)出不了大事，能夠規(guī)范運行。 大家都按規(guī)律辦事，實事求是，開會、發(fā)文少一些。按規(guī)則建立一個簡捷有效的系統(tǒng)，自己明確自己在系統(tǒng)中的定位，身體力行地履行職責，這就是簡單管理的核心。 簡單管理最終是作為一種思維方式，使員工學會按客觀規(guī)律辦事，凡事找規(guī)律。 經(jīng)理人：你如何評估推行簡單管理的階段性成果？ 盧平：簡單管理還剛剛開始，處在推廣階段。其實簡單管理就存在于我們的生活工作之中，事實說明，如果我們把最重要的資源放到最能幫助我們成長的地方上去，企業(yè)的發(fā)展進步就更快，個人也是如此?，F(xiàn)在我們把簡單管理提煉出來，并逐步系統(tǒng)化，使之成為我們的核心競爭力，別人很難模仿。 所以，

58、簡單管理是非常有用、有價值的，但業(yè)績評估為時尚早，我們希望通過簡單管理的實踐，樹立和塑造白沙集團負責任、有效益、守誠信的良好企業(yè)形象。頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的簡化管理的核心就是要形成一種自然秩序。 杰克韋爾奇非常推崇簡約化管理，他說，“作為領導者，一個人必須具有表達清楚準確的自信，確信組織中的每一個人都能理解事業(yè)的目標。然而做到組織簡化絕非易事，人們往往害怕簡化。他們往往會擔心，一旦他們處事簡化，會被認為是頭腦簡單。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的?！?韋爾奇提到簡化管理的兩個必要條件：一是領導人要頭腦清醒、意志堅定，有著對自己表達清楚準確的自信；二是組織中有非常明

59、確的價值之榜，每一個人都能理解事業(yè)的目標，每一個環(huán)節(jié)都能恰當?shù)匕l(fā)揮著作用。這是韋爾奇在接受財經(jīng)記者采訪時脫口而出的話語，他并沒有準備給出簡化管理的充分必要條件，卻也像一束閃電照亮了混沌的管理世界。簡化管理的核心是形成自然秩序簡化管理的核心，就是要形成一種自然秩序。老子曾經(jīng)反復討論“道法自然”管理的精義，明確提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“無為而治”?！爸未髧襞胄□r”，在老子心里始終有一個自然秩序。一個組織中自然秩序怎樣形成？任何一個群體或者組織，總要圍繞核心做一件事，由此決定了在各個環(huán)節(jié)上應該什么時候做到什么和做到什么程度，這些用不著管理者指東道西。較為貼近的例子是一個交響樂團，號手也

60、好，小提琴手也好，他知道到了哪個環(huán)節(jié)他應該做什么，用不著指揮告訴他。也就是說，當組織中的每個崗位、每個環(huán)節(jié)、每個人都知道什么時候該做什么，企業(yè)的自然秩序就形成了。企業(yè)逐漸形成運作的規(guī)范，這種規(guī)范演變成每個人的自然的思維方式，就像呼吸一樣自然。像山姆沃爾頓那樣，圍繞著為客戶節(jié)約每一個銅板這個商業(yè)的根本，而形成一種簡單秩序，這種管理就比較簡單。如果中間扭扭曲曲的，那就復雜了。敢于無歷史地去感知去行事做到簡化管理，要求不管是高級管理者，還是普通員工，都知道自己什么時候該做什么。自然秩序的運轉必須有一定的價值之榜，有一定環(huán)境，有一定規(guī)則。高級管理者該做的事，無非就是建立并維護企業(yè)自然秩序的運轉。員工該

61、做的就是把崗位上的事做到最好，他們的目標和做事的標準都非常明確。無論多好的理念，關鍵是實踐。實踐簡化管理與企業(yè)領導人的素質有很大的關系。比如馬云，他開始什么都不懂，不懂互聯(lián)網(wǎng)，不懂管理，不懂技術，不懂商業(yè)模式，但他就是大膽行動，在行動中不斷地修正，在動態(tài)中逐漸建立起阿里巴巴網(wǎng)站的自然秩序。前些日子著名經(jīng)濟學家吳敬璉老師與我討論馬云的成功，我假設，馬云是一個物理學的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入到美國的大型高科技企業(yè)中工作過，知道一項新技術的開發(fā)和運用所需要的資金和團隊，那么，阿里巴巴就永遠與馬云不沾邊了。吳老師笑了說：“知道得太多就不敢去做了！”一切的理論、經(jīng)驗和歷史，都是壓在人們身上

62、的重負。一個企業(yè)的領導人，敢于無歷史地去感知、去行事，需要有點自己粗壯的本能。難怪韋爾奇說，“惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的?！焙唵喂芾硎且环N智慧德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說，一張紙的事情最好變成幾行字來說。聽他這么一說，我頓開茅塞。 1995年，我在中德（西門子）合資的家電公司當副總經(jīng)理，開始體會簡單管理的妙處。有一次，要開董事會了，我就把明年的人力資源計劃做給總經(jīng)理，過了兩天，他的秘書叫我過去，他說我們德國人很懶，我說為什么呢？他說德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說，一張紙的事情最好變成幾行字來說。 聽他這么一說，我頓開茅塞。我想我們中國人總是一句話要變成幾句話來講，幾句話要變成幾個小時來講，幾個小時要變成一個上午來講，幾個字要變成一個大文章，幾分鐘的會議要變成一天的會議，這是一個完全不同的思維模式。 我體會到德國人崇尚簡約，講究效率。簡單管理的精髓是效率。效率以結果為導向，能用一句話說清楚的，為什么要用幾句話呢。理念不同，后面