企業(yè)人力資源師二級(jí)考試精編小抄（必看必背)

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1、.wd.第一章 人力資源規(guī)劃1簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系：1組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段：組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。2企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織開展戰(zhàn)略，對(duì)組織構(gòu)造做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2.組織變革阻力的表現(xiàn)及其 基本原因如何保證組織變革順利進(jìn)展1組織構(gòu)造變革常招致各方面的抵抗和反對(duì)。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，提出各種似是而非的反對(duì)變革的理由等。人們反對(duì)變革的 基本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和

2、已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；一局部領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)開展的必然趨勢(shì)。2為保證變革順利進(jìn)展，應(yīng)事先研究并采取如下措施： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。3簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源規(guī)劃的 基本程序。企業(yè)各類人員規(guī)劃的 基本程序是：1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。2根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，

3、為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備準(zhǔn)確而翔實(shí)的資料。3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)展預(yù)測(cè)。4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。5人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。4簡(jiǎn)述人力資源預(yù)測(cè)的作用。人力資源預(yù)測(cè)的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測(cè)人員需求，采取措施保存和吸引企業(yè)對(duì)口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源預(yù)測(cè)的作用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一對(duì)組織方面的奉獻(xiàn)：1滿足組織在生存和開展過程中對(duì)人力資源的需求。2提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。3人力資源預(yù)測(cè)是人力資源

4、部門與其他直線部門進(jìn)展良好溝通的基礎(chǔ)。二對(duì)人力資源管理的奉獻(xiàn)。1人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。2有助于調(diào)發(fā)開工的積極性。案例分析11原有組織構(gòu)造的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織構(gòu)造的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。3促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和

5、變革的責(zé)任感；大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。案例分析22人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的開展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的相關(guān)信息。1盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布狀況。這一局部工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)展。2人力資源需求預(yù)測(cè)：這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)展，主要是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力資源需求的構(gòu)造和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)展預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類：即直覺預(yù)測(cè)方法定性

6、預(yù)測(cè)和數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)定量預(yù)測(cè)。3人力資源供給預(yù)測(cè)：人力資源供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力資源預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)展人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相比照之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測(cè)包括兩局部：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；另一局部是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)展預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量。4起草方案匹配供需。起草方案匹配供需包括：確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測(cè)到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)展比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、構(gòu)造及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給

7、的一致。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：人員配置方案、人員需求方案、人員供給方案、人員培訓(xùn)方案、人力資源費(fèi)用方案等具體行動(dòng)方案。5 執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。6 評(píng)估人力資源規(guī)劃。招聘與配置1評(píng)價(jià)考官的面試技巧缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：1問題隨意性強(qiáng)，沒有事先準(zhǔn)備；2沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；3面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；4面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；5沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；6對(duì)應(yīng)聘者帶有個(gè)人偏見。2設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)高：有個(gè)人獨(dú)到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對(duì)性措施。中：能看

8、到某個(gè)方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強(qiáng)。低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒有分析；無可行的解決措施。根據(jù)面試評(píng)價(jià)表答題：1素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止“語(yǔ)言組織與表達(dá)能力“知識(shí)面與文化修養(yǎng)和“對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知。所謂標(biāo)度，即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對(duì)素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%“20%“25%。所謂標(biāo)記，即對(duì)應(yīng)于不同標(biāo)度范圍、強(qiáng)度和頻率的符號(hào)表示，通常用字母A，B，C等、漢字甲，乙，丙等或數(shù)字1，

9、2，3等來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。2該表屬于二次量化。二次量化即指對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)展間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個(gè)指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對(duì)每個(gè)指標(biāo)的重要程度進(jìn)展定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請(qǐng)對(duì)被測(cè)者的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)展打分，這是對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)展定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。3是運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對(duì)象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對(duì)它們進(jìn)展近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個(gè)應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對(duì)象，很難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)展量化，就是當(dāng)量量

10、化。李先生在用人、識(shí)人上發(fā)生了如下失誤：李先生對(duì)林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期?？梢娎钕壬鷽]有做到知人善任。2林浩存在的問題如下：林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場(chǎng)合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識(shí)。林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會(huì)被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。林浩對(duì)自己認(rèn)識(shí)不客觀，認(rèn)為自己比總裁的奉獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認(rèn)識(shí)到李先生是一個(gè)好總裁，對(duì)自己的能力估計(jì)過高。林浩缺乏感恩之心，對(duì)李先生恩將仇報(bào)、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。第三章

11、培訓(xùn)與開發(fā)1如何制定企業(yè)的培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。 1落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)方案的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。2確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個(gè)體分析進(jìn)展。3選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。4選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。5制定培訓(xùn)方案表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、要求等，使人一目了然。同時(shí)也便于安排企業(yè)其他工作。2

12、為什么在培訓(xùn)過程的每個(gè)階段都要重視評(píng)估問題培訓(xùn)評(píng)估實(shí)質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評(píng)估指標(biāo)和評(píng)估方法，檢查和評(píng)定培訓(xùn)效果的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評(píng)估意義的表達(dá)就來自于對(duì)培訓(xùn)過程的全程評(píng)估。因此，在實(shí)施培訓(xùn)工程之前、之中和之后都要考慮評(píng)估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個(gè)階段進(jìn)展評(píng)估。首先，在培訓(xùn)前進(jìn)展評(píng)估可保證：培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；培訓(xùn)方案與實(shí)際需求的合理銜接；幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；培訓(xùn)效果測(cè)定的科學(xué)性。其次，在培訓(xùn)中進(jìn)展評(píng)估可以保證：培訓(xùn)活動(dòng)按照方案進(jìn)展；培訓(xùn)執(zhí)行情況的反響和培訓(xùn)方案的調(diào)整；可以找出培訓(xùn)的缺乏，歸納出教訓(xùn)，以便

13、改良今后的培訓(xùn)，同時(shí)能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；過程監(jiān)測(cè)和評(píng)估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。最后，培訓(xùn)效果評(píng)估有助于：對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)展正確合理的判斷，以便了解某一工程是否到達(dá)原定的目標(biāo)和要求；受訓(xùn)人知識(shí)技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評(píng)估培訓(xùn)活動(dòng)的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；可以較客觀地評(píng)價(jià)培訓(xùn)者的工作；可以為管理者決策提供所需的信息。總之，培訓(xùn)評(píng)估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動(dòng)，也可以總結(jié)經(jīng)歷，為完善以后的培訓(xùn)活動(dòng)做準(zhǔn)備。案例分析11對(duì)培訓(xùn)度的工作評(píng)價(jià)如下：第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。第二，

14、培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對(duì)象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識(shí)類培訓(xùn)，對(duì)員工的行為影響不很直接，對(duì)提高員工工作行為能力的幫助不大。第三，請(qǐng)外部理論教師講課，容易導(dǎo)致理論與實(shí)際的脫節(jié)。2角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因?yàn)檫@些方法比較適用于對(duì)員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。3內(nèi)外搭配，揚(yáng)長(zhǎng)避短。案例分析21RB公司的培訓(xùn)不合理之處在于：1沒有對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)需求調(diào)查與分析

15、,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確,也不了解員工對(duì)培訓(xùn)工程的認(rèn)知情況；2培訓(xùn)時(shí)間安排不合理,在周五晚上進(jìn)展培訓(xùn),學(xué)員“心不在焉,影響培訓(xùn)效果；3沒有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)展過程的監(jiān)控,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,解決問題；4對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)展評(píng)估； 5沒有詳細(xì)的培訓(xùn)方案，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問題上，沒有“制度性的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。2作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到：1首先進(jìn)展培訓(xùn)需求分析,了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),了解員工的要求；2對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)講師的培訓(xùn)等；3選派適宜的人選對(duì)培訓(xùn)

16、的全過程進(jìn)展監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 4培訓(xùn)完畢時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)展培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5對(duì)培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)展總結(jié)，保存優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)歷。案例分析31這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個(gè)環(huán)節(jié)。2啟示如下：第一，當(dāng)組織績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因； 第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時(shí)，應(yīng)從多個(gè)渠道收集信息；第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時(shí)，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)展科學(xué)的分析； 第四，通過對(duì)現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計(jì)出相應(yīng)的課程，到達(dá)相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)到達(dá)預(yù)期

17、的目標(biāo)。第四章 績(jī)效管理1績(jī)效考評(píng)的方法可一分為哪幾類各類績(jī)效考評(píng)的方法分別采用哪些效標(biāo)員工的績(jī)效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性等 基本特征，在設(shè)計(jì)和選擇績(jī)效考評(píng)方法和指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)被考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)展全面的考評(píng)。由于采用的效標(biāo)不同，從績(jī)效管理的考評(píng)內(nèi)容上看，績(jī)效考評(píng)可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。1品質(zhì)主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)，采用特征性效標(biāo)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個(gè)人怎么樣重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測(cè)量方法和關(guān)鍵事件法。2行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法，采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于“干什么

18、“如何去干的，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評(píng)方法，主要有排列法、選擇排列法、成比照擬法、強(qiáng)制分配法和構(gòu)造式表達(dá)法；客觀考評(píng)方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。3結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評(píng)員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品。主要包括目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法和勞動(dòng)定額法。4綜合型的績(jī)效考評(píng)方法，綜合采用各種效標(biāo)，是對(duì)員工的綜合水平進(jìn)展考評(píng)的方法，主要包括圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法。2表1

19、為等級(jí)量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。1名稱量表或稱類別量表，它是量表在測(cè)量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原那么指派給事物某一類別特征的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號(hào)或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。2等級(jí)量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個(gè)分類基礎(chǔ)上或者說是在一個(gè)變量上對(duì)事物進(jìn)展分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原那么，這時(shí)量表上每一個(gè)類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級(jí)或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。3等距量表除了具有類別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是一樣的，換句

20、話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原那么，這時(shí)量表的各個(gè)局部的單位是相等的，但沒有絕對(duì)的零點(diǎn)。4比率量表是在量表中測(cè)量水平最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理想的量表。一個(gè)比率量表除含有類別、等級(jí)、等距量表的特征外，還有一個(gè)只有實(shí)際意義的絕對(duì)零點(diǎn)。為了保證績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和有效性，在使用上述任何一種量表時(shí)，都應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)其性質(zhì)、構(gòu)造和特點(diǎn)，明確量表中“數(shù)字的性質(zhì)，并根據(jù)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象和特點(diǎn)，以及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要求，正確地選擇確定適用的測(cè)量量表。五、圖表分析題從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而

21、，在實(shí)際活動(dòng)中，被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢(shì)和苛嚴(yán)誤差。此題中，考評(píng)人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯(cuò)誤；考評(píng)人員B的評(píng)定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢(shì)的錯(cuò)誤；考評(píng)人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴(yán)誤差的錯(cuò)誤。1寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。這樣容易使低績(jī)效的員工滋生某種幸運(yùn)心理，持有“蒙混過關(guān)的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和開展，形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的改良和提高，特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害。2苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不

22、合格或勉強(qiáng)合格。這種誤差對(duì)組織來說，容易造成緊張的組織的氣氛；對(duì)個(gè)體來說，容易增加工作壓力，松散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為“一般，使被考評(píng)者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正表達(dá)員工之間的實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中的平均心理造成的。這種考評(píng)結(jié)果造成績(jī)效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱，某些人考評(píng)結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。抑制分布誤差的最正確方法就是“強(qiáng)迫分布法，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后

23、按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。六、方案設(shè)計(jì)題1評(píng)價(jià)方法根據(jù)題目中所要評(píng)價(jià)的能力特點(diǎn)，本次評(píng)估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。2實(shí)施方案。1前期準(zhǔn)備1編制討論題目首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)展工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能。根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來進(jìn)展有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭(zhēng)論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會(huì)誘發(fā)被測(cè)評(píng)人的防御心理。對(duì)所編制出的備選答案進(jìn)展甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目，對(duì)其進(jìn)展檢驗(yàn)、修正。2設(shè)計(jì)評(píng)分表評(píng)分表包括評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分范圍。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)進(jìn)展表述，評(píng)分范圍是給出各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體

24、分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí)的評(píng)分區(qū)間。設(shè)計(jì)評(píng)分表時(shí)確定測(cè)評(píng)能力指標(biāo)是重點(diǎn)。 應(yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以內(nèi)。 確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級(jí)分配分值。3編制計(jì)時(shí)表無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測(cè)評(píng)者人數(shù)為7人左右，討論時(shí)間一般控制在一個(gè)半小時(shí)以內(nèi)人數(shù)加減那么時(shí)間也要相應(yīng)的加減。4對(duì)考官的培訓(xùn)在評(píng)分前，先應(yīng)選定參與評(píng)分的考官，沒有經(jīng)歷的評(píng)分者必須承受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評(píng)分方法等，必要時(shí)還要進(jìn)展模擬評(píng)分練習(xí)。掌握本次評(píng)分的規(guī)那么、各測(cè)評(píng)指標(biāo)及

25、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。5選定場(chǎng)地?zé)o領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿足安靜、寬闊、明亮等條件?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，相互之間彼此能看到。座位的安排無主次之分，由被測(cè)評(píng)者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序?？脊俚淖话才旁谝子谟^察到所有被測(cè)評(píng)者的位置，考官和被評(píng)價(jià)者應(yīng)該保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。6確定討論小組討論小組的人數(shù)一般在6 9人。為被評(píng)價(jià)者分組時(shí)應(yīng)將競(jìng)聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對(duì)公平性。要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。(2)具體實(shí)施階段1宣讀指導(dǎo)語(yǔ)主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測(cè)試的指導(dǎo)語(yǔ)，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要使用標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)

26、用語(yǔ)，指導(dǎo)用語(yǔ)的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時(shí)間以及本卷須知。2討論階段考官宣讀完指導(dǎo)語(yǔ)后一般不做任何發(fā)言。接著進(jìn)入集體討論時(shí)間，一切活動(dòng)都由被測(cè)評(píng)小組成員自己決定，評(píng)價(jià)者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對(duì)每個(gè)工程進(jìn)展評(píng)分。討論最后必須達(dá)成一致意見當(dāng)然也會(huì)出現(xiàn)有的小組無法達(dá)成一致意見的情況。評(píng)分者的觀察要點(diǎn)包括：發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點(diǎn),應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對(duì)整個(gè)討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用?在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴(kuò)散。 最后主考官宣布考試完畢，考生可在一兩個(gè)星期內(nèi)得知考試結(jié)果。(3)評(píng)價(jià)與總結(jié)1在討論過程中，考官應(yīng)該著

27、重評(píng)估被評(píng)價(jià)者以下幾方面的表現(xiàn)：參與程度。影響力。決策程序。任務(wù)完成情況。團(tuán)隊(duì)氣氛和成員共鳴感。2通過評(píng)分討論會(huì)，評(píng)分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評(píng)價(jià)，針對(duì)各測(cè)評(píng)指標(biāo)進(jìn)展評(píng)分。然后結(jié)合具體的測(cè)評(píng)維度權(quán)重系數(shù)，計(jì)算得出應(yīng)試者的綜合得分。對(duì)于不同評(píng)分者的測(cè)評(píng)結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)展排序，或者不對(duì)自己先前的評(píng)分做任何修改，而是通過討論再次對(duì)每位被測(cè)評(píng)者做出一個(gè)整體的評(píng)價(jià)，重新計(jì)算得分。3最后,根據(jù)評(píng)定意見和綜合得分形成最終的綜合評(píng)定錄用結(jié)果及報(bào)告，說明每個(gè)被測(cè)評(píng)者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。第五章 薪酬管理1薪酬調(diào)查的作用如下:(1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。(2)為企業(yè)調(diào)

28、整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢(shì)。(4) 有利于控制勞動(dòng)力本錢,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2.工作崗位橫向分類的原那么如下:(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動(dòng)分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來確定；而管理人員崗位的分類那么應(yīng)以它們具體的職能來劃分。(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原那么。3管理性崗位縱向分級(jí)的方法如下：大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計(jì)，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，給管理人員崗位歸級(jí)帶來極大困難。在總結(jié)國(guó)內(nèi)外崗位分析和分類的先進(jìn)經(jīng)歷的基礎(chǔ)上，提出以下

29、分級(jí)思路和建議：1精簡(jiǎn)企業(yè)組織構(gòu)造，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對(duì)企業(yè)崗位進(jìn)展科學(xué)的設(shè)計(jì)和改良。2對(duì)管理崗位進(jìn)展科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為假設(shè)干中或小類的過程中，應(yīng)充分表達(dá)分類管理的原那么，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多個(gè)中類之后，再細(xì)分為假設(shè)干小類，并在每一職系建設(shè)相應(yīng)的崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。3為了有效地完成管理崗位劃崗歸級(jí)的任務(wù)，評(píng)價(jià)要素的工程分檔要多，崗級(jí)數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級(jí)數(shù)目一般為1.42.6倍。4在對(duì)管理崗位劃崗歸級(jí)后，應(yīng)對(duì)管理崗位崗級(jí)進(jìn)展統(tǒng)一列等，從而建設(shè)管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級(jí)之間對(duì)應(yīng)的關(guān)系。4企業(yè)工資制度的主要類型包括:1崗

30、位工資制，包括：崗位等級(jí)工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點(diǎn)工資制。2技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。3績(jī)效工資制，包括：計(jì)件工資、傭金制。4組合工資制,即上述工資制度中的假設(shè)干項(xiàng)組合在一起的工資制度。四、案例分析題1策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大公司產(chǎn)品市場(chǎng)份額為宗旨，要充分表達(dá)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競(jìng)爭(zhēng)性、鼓勵(lì)性作用。2具體方案和操作程序1 基本原那么：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與奉獻(xiàn)掛鉤，實(shí)行浮動(dòng)考核、動(dòng)態(tài)管理。(2)為了表達(dá)薪酬分配制度對(duì)外公平的功能，公司對(duì)一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場(chǎng)化工資分配制度。(3)公司對(duì)市場(chǎng)部、銷售部各

31、職位采取平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗。(4)公司一線部門研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部人員工資調(diào)整后由三局部構(gòu)成：市場(chǎng)工資+提成工資+津貼。市場(chǎng)部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場(chǎng)工資：本地區(qū)同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售方案后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對(duì)新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為31，基數(shù)由公司確定。研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場(chǎng)工資：本行業(yè)同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，采取遞增方式計(jì)提，16月為銷售額的8，以后每6個(gè)月遞減1個(gè)點(diǎn)。最終控制在0.5。5以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)局部

32、配，公司對(duì)其采取年金分配方式。3可能出現(xiàn)的問題及對(duì)策1市場(chǎng)工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣闊職工的理解和認(rèn)可，可采取職工代表大會(huì)協(xié)商的方法確定。2 研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會(huì)給企業(yè)造成極大損失。對(duì)策：加強(qiáng)各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計(jì)要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時(shí)調(diào)整。3 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，局部工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯形式的工資，會(huì)排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對(duì)這類員工進(jìn)展教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其承受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績(jī)高的員工與銷售業(yè)績(jī)低的員工提供交流平臺(tái)，讓他們交流經(jīng)歷，共

33、同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理1勞動(dòng)保障行政部門對(duì)勞動(dòng)者派遣的管理重點(diǎn)包括哪些方面勞動(dòng)保障行政部門應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)察勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和合同體系。2工資指導(dǎo)線的作用主要為：第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長(zhǎng)水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長(zhǎng)機(jī)制。第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工本錢水平。第三，完善國(guó)家的工資宏觀調(diào)控體系，表達(dá)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的“政企分開。3工資集體協(xié)商的含義是什么工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會(huì)或雇員代表與企業(yè)或雇主代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項(xiàng)進(jìn)展平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。

34、4勞動(dòng)爭(zhēng)議內(nèi)容具有的特殊性表達(dá)在：第一，勞動(dòng)爭(zhēng)議的標(biāo)的是勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)。第二，勞動(dòng)爭(zhēng)議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。第三，勞動(dòng)爭(zhēng)議是因?qū)嵤﹦趧?dòng)法而產(chǎn)生的。第四，以勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭(zhēng)議都不屬于勞動(dòng)爭(zhēng)議。5勞動(dòng)爭(zhēng)議的仲裁程序主要包括：申請(qǐng)和受理、案件仲裁準(zhǔn)備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達(dá)。案例分析11陳某在離職時(shí)勞動(dòng)關(guān)系在合資公司。集團(tuán)公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動(dòng)關(guān)系，雙方的勞動(dòng)關(guān)系已經(jīng)于2002年7月事實(shí)上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實(shí)質(zhì)為勞動(dòng)合同，且合資公司與陳某存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。2集團(tuán)公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張合法。集團(tuán)公

35、司對(duì)陳某的兩項(xiàng)賠償請(qǐng)求應(yīng)當(dāng)自雙方勞動(dòng)關(guān)系解除之日起60日內(nèi)向陳某主張，集團(tuán)公司遲至2006年3月以后才主張權(quán)利，早已超過?勞動(dòng)法?規(guī)定的申訴時(shí)效，依法不能支持至于合資公司對(duì)陳某的申訴請(qǐng)求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國(guó)家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合法有效。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實(shí)際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費(fèi)用。案例分析21伊某和群星公司存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。2伊某提出的賠償186 900元合理，計(jì)算過程如下：群星公司應(yīng)支付伊某7個(gè)月的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金

36、124 600元(17 8007)和額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金62300元124 6002，共計(jì)186 900元。第一章人力資源規(guī)劃1.請(qǐng)分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系。1.組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。錢德勒2.企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織開展戰(zhàn)略，對(duì)組織構(gòu)造做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：(1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于開展階段，只需采用簡(jiǎn)單的構(gòu)造或形式。(2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進(jìn)一步開展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建設(shè)職能部門構(gòu)造。(3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后

37、期，為了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制構(gòu)造。(4)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)情況，分別采用矩陣構(gòu)造或經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)造。2.請(qǐng)分析組織構(gòu)造的外部環(huán)境。1政治和法律環(huán)境2經(jīng)濟(jì)環(huán)境3科技環(huán)境4社會(huì)文化環(huán)境5自然環(huán)境3.簡(jiǎn)述組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的步驟，和部門構(gòu)造選擇的方式。(一)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的程序1.首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通這4方面的影響因素，選擇最正確的組織構(gòu)造模式2.根據(jù)所選的組織構(gòu)造模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。3.為各個(gè)部門選擇適宜的部門構(gòu)造，進(jìn)展組織構(gòu)造設(shè)置。4.將各個(gè)部門組合起來，形成特

38、定的組織構(gòu)造。5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構(gòu)造。(二)部門構(gòu)造不同模式的選擇1.以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部構(gòu)造包括：直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造等模式，也就是廣義的職能制組織構(gòu)造模式。優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是組織中的每個(gè)人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。2.以成果為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部構(gòu)造包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點(diǎn)是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。缺點(diǎn)是需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用多。一般在大型企業(yè)中采用3.以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部構(gòu)造通常出現(xiàn)在一些

39、特別巨大的企業(yè)或工程之中，如某些跨國(guó)公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原那么加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實(shí)用性差4.簡(jiǎn)述組織構(gòu)造診斷的內(nèi)容和程序。1.組織構(gòu)造調(diào)查：通過調(diào)查了解，掌握組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有(1)工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級(jí)別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。(2)組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖。(3)管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。2.組織構(gòu)造分析：通過分析明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問題，并為提出改良方案打下基礎(chǔ)。分析

40、主要有三方面。(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強(qiáng)哪些陳舊職能可以取消或合并(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能明確后應(yīng)置于組織構(gòu)造的中心地位。(3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。3.組織決策分析：其要考慮的因素有：決策影響的時(shí)間，決策對(duì)各職能的影響面，決策者所具備的能力，決策的性質(zhì)4.組織關(guān)系分析：分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系要求別人給予何種配合和服務(wù)他應(yīng)對(duì)其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)5.簡(jiǎn)述組織變革實(shí)施的程序和方式答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長(zhǎng)和開展，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)企業(yè)的組織構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下

41、：1組織構(gòu)造診斷。其中包括：(1)組織構(gòu)造調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖(2)組織構(gòu)造分析：通過分析明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問題，并為提出改良方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。A.內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強(qiáng)哪些陳舊職能可以取消或合并B.哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。C.分析各種職能的性質(zhì)及類別。(3)組織決策分析：其要考慮的因素有:決策影響的時(shí)間,決策對(duì)各職能的影響面,決策者所具備的能力,決策的性質(zhì)(4)組織關(guān)系分析：2.實(shí)施構(gòu)造變革：

42、(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織構(gòu)造需要變革的征兆及時(shí)進(jìn)展變革。征兆主要有以下幾點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降,組織構(gòu)造本身病癥的顯露,員工士氣低落(2)企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式包括：改良式變革,爆破式變革,方案式變革(3)排除組織構(gòu)造變革的阻力：由于改革沖擊我們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感，一局部領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)開展的必然趨勢(shì)。故而變革常招致各方面的抵抗和反對(duì)。為保證變革的順利進(jìn)展，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：A.讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。B.大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的

43、業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。C.大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3.企業(yè)組織構(gòu)造評(píng)價(jià)：對(duì)變革后的組織構(gòu)造進(jìn)展分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。6.簡(jiǎn)述組織構(gòu)造整合的依據(jù)及過程。(一)企業(yè)構(gòu)造整合的依據(jù)：構(gòu)造整合主要在于解決構(gòu)造分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因?yàn)榻?jīng)過構(gòu)造分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會(huì)出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)穿插和沖突，組織成員間還會(huì)出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。二企

44、業(yè)構(gòu)造整合的過程：1擬定目標(biāo)階段，2.規(guī)劃階段，3.互動(dòng)階段,4.控制階段7.簡(jiǎn)述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。1.狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的方案有人員配備方案、人員補(bǔ)充方案、人員晉升方案2.廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的方案有，除包括狹義外還包括人員培訓(xùn)開發(fā)方案、員工薪酬鼓勵(lì)方案、員工績(jī)效管理方案、其他方案員工勞動(dòng)組織方案、員工援助方案、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)方案、員工職業(yè)生涯方案等(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求。2.促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展。3.協(xié)調(diào)人力

45、資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃。4.提高企業(yè)人力資源的利用效率。5.使組織和個(gè)人開展目標(biāo)相一致。8.請(qǐng)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)展分析。有內(nèi)部及外部環(huán)境之分1.外部環(huán)境包括：(1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其主要影響表達(dá)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系上。(2)人口環(huán)境，其因素包括：社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、構(gòu)造和質(zhì)量等。(3)科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進(jìn)與新設(shè)備的應(yīng)用等(4)文化法律因素，個(gè)人的 基本信念、價(jià)值觀、政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等影響因素。2.內(nèi)部環(huán)境包括：(1)企業(yè)的行業(yè)特征(2)企業(yè)的開展戰(zhàn)略(3)企業(yè)文化(4)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)9.簡(jiǎn)述人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容、原理和作用。(一)

46、企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)容分為：1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)2.企業(yè)人力資源存量企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動(dòng)與增量隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，行業(yè)調(diào)整等開展變化帶來的人力資源上的新的需求預(yù)測(cè)3.企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測(cè)4.企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)(二)原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理(三)企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)的作用是:在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測(cè)人員需求，采取措施保存和吸引企業(yè)對(duì)口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其作用主要表現(xiàn)在對(duì)組織方面和對(duì)人力資源管理方面的奉獻(xiàn)上。10.分析人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素。1.顧客需求的變化市場(chǎng)需求2.生產(chǎn)需求或企業(yè)總產(chǎn)值3.勞動(dòng)力本錢趨勢(shì)工資狀況4.勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)

47、5.追加培訓(xùn)的需求6.每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況7.曠工趨向或出勤率8.政府方針政策的影響9.工作小時(shí)的變化10.退休年齡的變化11.社會(huì)安全福利保障11.列舉并簡(jiǎn)述你所知道的人力資源需求預(yù)測(cè)的分析方法?？煞譃槎ㄐ灶A(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)兩大類1.定性預(yù)測(cè)：(1)經(jīng)歷預(yù)測(cè)法：是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)歷，結(jié)合本公司特點(diǎn)，對(duì)公司人員需求的預(yù)測(cè)?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，征得上級(jí)同意；自上而下即由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門自行確定用人方案。(2)描述法，是指人力資源方案人員可以通過對(duì)本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)展描述

48、或假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預(yù)測(cè)規(guī)劃。(3)德爾菲法，又稱專家評(píng)估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對(duì)企業(yè)未來人力資源需求量的分析評(píng)估，并通過多次重復(fù)最終達(dá)成一致意見。第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪：簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問題25個(gè)為宜，交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見。第四輪：進(jìn)展最后預(yù)測(cè)，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請(qǐng)專家提出最后意見及依據(jù)。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測(cè)，也可用來預(yù)測(cè)部門人力資源需求，他的目標(biāo)是通過綜合專家們的意見來預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域

49、的開展?fàn)顩r，適合于對(duì)人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。2.定量預(yù)測(cè)：(1)轉(zhuǎn)換比率法(2)人員比率法(3)趨勢(shì)外推法(4)回歸分析發(fā)(5)經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法(6)灰色預(yù)測(cè)模型法(7)生產(chǎn)模型法(8)馬爾可夫分析法(9)定員定額分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動(dòng)效率定員法、比例定員法(10)計(jì)算機(jī)模擬法12.列舉并簡(jiǎn)述你所知道的人力資源供給預(yù)測(cè)的分析方法。分為內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè),內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法:1.人力資源信息庫(kù)，從人力資源信息庫(kù)中可以獲取企業(yè)每個(gè)員工的晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等信息，能確切反響員工的流動(dòng)信息。針對(duì)不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。2.管理人員接替模型3

50、.馬爾可夫模型13.如何進(jìn)展企業(yè)人員的供需平衡分析企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。1.當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以防止短缺現(xiàn)象的發(fā)生。(1)將符合條件，而又處于相對(duì)富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。(2)如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘方案。(3)如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工愿意延長(zhǎng)工作時(shí)間，那么可以根據(jù)?勞動(dòng)法?規(guī)定，制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的方案。(4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形

51、成機(jī)器代替人力資源的格局。(5)制定聘用非全日制臨時(shí)用工方案，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。(6)制定聘用全日制臨時(shí)用工方案。2.解決企業(yè)人力資源過剩的方法有：(1)辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。(2)合并關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。(3)鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退。(4)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。(5)加強(qiáng)培訓(xùn)工作,是員工掌握多種技能,增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。(6)減少工作時(shí)間，降低工資水平。(7)降低工作完成量，降低工資水平。14.簡(jiǎn)述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的原那么及具體制定程序。(一)原那么：1.確保人力資源需求的原那么。2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原那么。3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原那么。4.保

52、持適度流動(dòng)性的原那么(二)制定程序:1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。2.根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備準(zhǔn)確而翔實(shí)的資料。3.在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)展預(yù)測(cè)。4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或供小于求的政策措施。5.人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。對(duì)實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)展監(jiān)視、評(píng)估，不斷調(diào)整規(guī)劃。15.簡(jiǎn)述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容與作用。(一)1.人力資源信息系統(tǒng)是計(jì)算機(jī)用于企業(yè)人事管理

53、的產(chǎn)物，它是通過計(jì)算機(jī)建設(shè)的、記錄企業(yè)每個(gè)員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫(kù)。2.針對(duì)不同人員，又可分為以下兩類：.技能清單，針對(duì)一般員工主要包括以下資料：?jiǎn)T工的工作崗位、經(jīng)歷、年齡等介紹員工的技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷對(duì)員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評(píng)價(jià)對(duì)員工最近一次的客觀評(píng)價(jià)，尤其對(duì)工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)管理才能清單，集中反響管理者的管理才能及管理業(yè)績(jī)，為管理人員的流動(dòng)決策提供相關(guān)信息。其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對(duì)象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)等。(二)作用:人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細(xì)記錄企業(yè)內(nèi)部人員的知識(shí)和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。第二章招聘

54、與配置1.簡(jiǎn)述員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的 基本原理、類型和主要原那么。(一)原理：1.個(gè)體差異原理:人與人不同2.工作差異原理:崗與崗不同3.人崗匹配原理人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報(bào)酬與員工奉獻(xiàn)相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。(二)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的類型：1.選拔性測(cè)評(píng)目的：選拔優(yōu)秀員工特點(diǎn)：a.強(qiáng)調(diào)測(cè)評(píng)的區(qū)分功能。b.測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)剛性。c.測(cè)評(píng)過程強(qiáng)調(diào)客觀性。d.測(cè)評(píng)指標(biāo)具有靈活性。e.結(jié)果表達(dá)為分?jǐn)?shù)或等級(jí)。2.開發(fā)性測(cè)評(píng)目的：以開發(fā)員工素質(zhì)3.診斷性測(cè)評(píng)目的：了解現(xiàn)狀或查找根源特點(diǎn)：a.測(cè)評(píng)內(nèi)容或精細(xì)或廣泛。b.結(jié)果不公開。c.有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。4.考核性測(cè)評(píng)目的：鑒定或驗(yàn)

55、證是否具備的程度特點(diǎn)：a.概括性。b.結(jié)果要求有較高的信度與效度。(三)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的主要原那么：1.客觀測(cè)評(píng)與主管測(cè)評(píng)相結(jié)合2.定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)相結(jié)合3.靜態(tài)測(cè)評(píng)與動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)相結(jié)合4.素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效測(cè)評(píng)相結(jié)合5.分項(xiàng)測(cè)評(píng)與綜合測(cè)評(píng)相結(jié)合2.簡(jiǎn)述員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化的主要形式和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系。(一)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化的主要形式：具體內(nèi)容看書 P76 選擇題1.一次量化與二次量化2.類別量化與模糊量化3.順序量化、等距量化與比例量化4.當(dāng)量量化權(quán)重(二)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)體系：具體內(nèi)容看書 P79-84理解1.素質(zhì)測(cè)評(píng)的要素，一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記3個(gè)要素2.測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成，分為橫向和縱向構(gòu)造2方面

56、內(nèi)容看書P81-82 選擇3.測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的類型：a.效標(biāo)參照標(biāo)準(zhǔn)體系，是依據(jù)測(cè)評(píng)內(nèi)容與目的而形成的標(biāo)準(zhǔn)體系，一般是對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。b.常模參照性指標(biāo)體系，是對(duì)測(cè)評(píng)客體外延的比較而形成的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系。3.簡(jiǎn)述品德測(cè)評(píng)、知識(shí)測(cè)評(píng)和能力測(cè)評(píng)的內(nèi)容和方法。(一)品德測(cè)評(píng)：1.FRC品德測(cè)評(píng)法，是事實(shí)報(bào)告計(jì)算機(jī)輔助分析的考核性測(cè)評(píng)方法。2.問卷法，采用問卷形式測(cè)評(píng)品德是一種實(shí)用、方便、高效的方法。16PF、EPQ、MMPI3.投射技術(shù)測(cè)評(píng)法，其特點(diǎn)a.目的具有隱蔽性。b.內(nèi)容的非構(gòu)造性與開放性。c.反響的自由性。(二)知識(shí)測(cè)評(píng)：是對(duì)人們掌握的知識(shí)量、知識(shí)構(gòu)造與水平的測(cè)量與評(píng)定，把認(rèn)知目

57、標(biāo)由低到高分為6個(gè)層次。依次為：知識(shí)、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評(píng)價(jià)。(三)能力測(cè)評(píng)：分為一般能力測(cè)評(píng)、特殊能力測(cè)評(píng)、創(chuàng)造力測(cè)評(píng)、學(xué)習(xí)能力測(cè)評(píng)4.簡(jiǎn)述素質(zhì)測(cè)評(píng)的準(zhǔn)備、實(shí)施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和方法。1.素質(zhì)測(cè)評(píng)的準(zhǔn)備：(1)收集必要的資料(2)組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組(3)測(cè)評(píng)方案的制定a.確定被測(cè)評(píng)對(duì)象范圍和測(cè)評(píng)目的。b.設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)。c.編制或修訂員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)。(4)選擇合理的測(cè)評(píng)方法,通常采用4個(gè)指標(biāo)即效度、公平程度、實(shí)用性和本錢。2.素質(zhì)測(cè)評(píng)的實(shí)施：(1)測(cè)評(píng)前的發(fā)動(dòng)(2)測(cè)評(píng)時(shí)間和環(huán)境的選擇(3)測(cè)評(píng)操作程序,包括:測(cè)評(píng)指導(dǎo)到實(shí)際測(cè)評(píng)，直至

58、收回測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)整個(gè)過程看書P893.素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果的調(diào)整：(1)引起測(cè)評(píng)結(jié)果誤差的原因:A.測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確B.暈輪效應(yīng)C.近因誤差D.感情效應(yīng)E.測(cè)評(píng)人員訓(xùn)練缺乏(2)測(cè)評(píng)結(jié)果處理的常用分析方法:A.集中趨勢(shì)分析常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)B.離散趨勢(shì)分析C.相關(guān)分析D.因素分析(3)測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)處理4.綜合分析測(cè)評(píng)結(jié)果：(1)測(cè)評(píng)結(jié)果的描述,分為數(shù)字和文字描述(2)員工分類標(biāo)準(zhǔn)有2種:調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)(3)測(cè)評(píng)結(jié)果分析方法3種:A.要素分析法是根據(jù)每個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)的測(cè)評(píng)結(jié)果，再依據(jù)素質(zhì)測(cè)評(píng)參照標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，進(jìn)展要素分析的一種方法。B.綜合分析法是對(duì)測(cè)評(píng)指標(biāo)進(jìn)展加權(quán)處理，計(jì)算指標(biāo)的

59、加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測(cè)評(píng)結(jié)果的一種方法。C.曲線分析法5.說明面試的內(nèi)涵、類型、開展趨勢(shì)以及 基本程序。1.面試的內(nèi)涵，面試是指在特定的時(shí)間和地點(diǎn)，由考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的目的和程序，進(jìn)展面談、相互觀察、相互溝通的過程。其特點(diǎn)：(1)以談話和觀察為主要工具(2)面試是一個(gè)雙向溝通的過程(3)面試具有明確的目的性(4)面試是按照預(yù)先設(shè)計(jì)的程序進(jìn)展的(5)面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的2.面試的類型(1)根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可分為構(gòu)造化面試、非構(gòu)造化面試、半構(gòu)造化面試。構(gòu)造化面試是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展面試，要求做到程序構(gòu)造化、題目構(gòu)造化、和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)造化。

60、(2)根據(jù)面試實(shí)施的方式，可分為單獨(dú)面試與小組面試。(3)根據(jù)面試進(jìn)程，可分為一次性面試與分階段面試。(4)根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)歷性面試。3.面試的開展趨勢(shì)(1)面試形式豐富多樣從單獨(dú)到集體面試、從一次性到分階段面試、從非構(gòu)造化到構(gòu)造化面試。(2)構(gòu)造化面試成為面試的主流(3)提問的彈性化(4)面試測(cè)評(píng)的內(nèi)容不斷擴(kuò)展(5)面試考官的專業(yè)化(6)面試的理論和方法不斷開展4.面試的 基本程序(1)面試的準(zhǔn)備階段A.制定面試指南B.準(zhǔn)備面試問題C.評(píng)估方式確定D.培訓(xùn)面試考官(2)面試的實(shí)施階段A.關(guān)系建設(shè)階段B.導(dǎo)入階段C.核心階段D.確認(rèn)階段E.完畢階段(3)面試的總結(jié)階段A.綜合面試結(jié)果a.綜合評(píng)價(jià)。b.面試結(jié)論看書P106B.面試結(jié)果的反響a.了解雙方更具體的要求。b.關(guān)于合同的簽訂。c.對(duì)未被錄用者的信息反響。C.面試結(jié)果的存檔(4)面試的評(píng)價(jià)階段，總結(jié)經(jīng)歷，為下一次的面試設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備。六.簡(jiǎn)述面試的常見問題與實(shí)施技巧。1.面試中常見的問題：(1)面試目的不明確(2)面試標(biāo)準(zhǔn)不具體(3)面試缺乏系統(tǒng)性(4)面試問題設(shè)計(jì)不合理(5)面試考官的偏見第一印象、比照效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力2.面試的實(shí)施技巧看看P109-110充分準(zhǔn)備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點(diǎn)、進(jìn)展階段總結(jié)、排除各種干擾、不帶個(gè)人偏見、在傾聽時(shí)注意思考、注意肢體語(yǔ)言溝通.七.簡(jiǎn)介構(gòu)造化面試的