企業(yè)人力資源師二級考試精編小抄（必看必背)

.wd.第一章 人力資源規(guī)劃1簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系：1組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。2企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織開展戰(zhàn)略，對組織構(gòu)造做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。2.組織變革阻力的表現(xiàn)及其 基本原因如何保證組織變革順利進展1組織構(gòu)造變革常招致各方面的抵抗和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的 基本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一局部領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)開展的必然趨勢。2為保證變革順利進展，應(yīng)事先研究并采取如下措施： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。3簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的 基本程序。企業(yè)各類人員規(guī)劃的 基本程序是：1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備準確而翔實的資料。3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進展預(yù)測。4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。5人員規(guī)劃的評價與修正。4簡述人力資源預(yù)測的作用。人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保存和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一對組織方面的奉獻：1滿足組織在生存和開展過程中對人力資源的需求。2提高組織的競爭力。3人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進展良好溝通的基礎(chǔ)。二對人力資源管理的奉獻。1人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。2有助于調(diào)發(fā)開工的積極性。案例分析11原有組織構(gòu)造的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織構(gòu)造的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。3促進變革順利實施的措施有：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。案例分析22人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的開展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。1盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布狀況。這一局部工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進展。2人力資源需求預(yù)測：這一步工作與人力資源核查可同時進展，主要是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的構(gòu)造和數(shù)量、質(zhì)量進展預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法定性預(yù)測和數(shù)學方法預(yù)測定量預(yù)測。3人力資源供給預(yù)測：人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進展人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相比照之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測包括兩局部：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一局部是對外部人力資源供給量進展預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4起草方案匹配供需。起草方案匹配供需包括：確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進展比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、構(gòu)造及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置方案、人員需求方案、人員供給方案、人員培訓(xùn)方案、人力資源費用方案等具體行動方案。5 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。6 評估人力資源規(guī)劃。招聘與配置1評價考官的面試技巧缺乏恰當?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：1問題隨意性強，沒有事先準備；2沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；3面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；4面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；5沒有掌握恰當?shù)拿嬖囘M程；6對應(yīng)聘者帶有個人偏見。2設(shè)計評分標準高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。根據(jù)面試評價表答題：1素質(zhì)測評的三要素是：標準、標度、標記。所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)標準化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止“語言組織與表達能力“知識面與文化修養(yǎng)和“對應(yīng)聘崗位的認知。所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%“20%“25%。所謂標記，即對應(yīng)于不同標度范圍、強度和頻率的符號表示，通常用字母A，B，C等、漢字甲，乙，丙等或數(shù)字1，2，3等來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。2該表屬于二次量化。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進展間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權(quán)重，即先對每個指標的重要程度進展定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標進展打分，這是對每個指標進展定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。3是運用了當量量化。當量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進展近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標的縱向加權(quán)，進展量化，就是當量量化。李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤：李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期?？梢娎钕壬鷽]有做到知人善任。2林浩存在的問題如下：林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的奉獻更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)1如何制定企業(yè)的培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。 1落實負責人或負責單位。培訓(xùn)方案的制定和實施，關(guān)鍵是落實負責人或負責單位。2確定培訓(xùn)的目標和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進展。3選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法。4選擇學員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學員必須經(jīng)過適當?shù)奶暨x。5制定培訓(xùn)方案表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。2為什么在培訓(xùn)過程的每個階段都要重視評估問題培訓(xùn)評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的表達就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。因此，在實施培訓(xùn)工程之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進展評估。首先，在培訓(xùn)前進展評估可保證：培訓(xùn)需求確認的科學性；培訓(xùn)方案與實際需求的合理銜接；幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；培訓(xùn)效果測定的科學性。其次，在培訓(xùn)中進展評估可以保證：培訓(xùn)活動按照方案進展；培訓(xùn)執(zhí)行情況的反響和培訓(xùn)方案的調(diào)整；可以找出培訓(xùn)的缺乏，歸納出教訓(xùn)，以便改良今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓(xùn)的實際效果。最后，培訓(xùn)效果評估有助于：對培訓(xùn)效果進展正確合理的判斷，以便了解某一工程是否到達原定的目標和要求；受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；可以檢查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；可以為管理者決策提供所需的信息?？傊嘤?xùn)評估既可以調(diào)整當前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)歷，為完善以后的培訓(xùn)活動做準備。案例分析11對培訓(xùn)度的工作評價如下：第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標應(yīng)當一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓(xùn)，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。第三，請外部理論教師講課，容易導(dǎo)致理論與實際的脫節(jié)。2角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因為這些方法比較適用于對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團隊精神。3內(nèi)外搭配，揚長避短。案例分析21RB公司的培訓(xùn)不合理之處在于：1沒有對員工進展培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標不明確,也不了解員工對培訓(xùn)工程的認知情況；2培訓(xùn)時間安排不合理,在周五晚上進展培訓(xùn),學員“心不在焉,影響培訓(xùn)效果；3沒有對培訓(xùn)進展過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題；4對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒有對培訓(xùn)的效果進展評估； 5沒有詳細的培訓(xùn)方案，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學習積極性。2作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到：1首先進展培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認識,了解員工的要求；2對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時間、地點，培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等；3選派適宜的人選對培訓(xùn)的全過程進展監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 4培訓(xùn)完畢時，對受訓(xùn)人員進展培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進展總結(jié)，保存優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)歷。案例分析31這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。2啟示如下：第一，當組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因； 第二，當尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息；第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進展科學的分析； 第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，到達相應(yīng)的效果，進而協(xié)助企業(yè)到達預(yù)期的目標。第四章 績效管理1績效考評的方法可一分為哪幾類各類績效考評的方法分別采用哪些效標員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等 基本特征，在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，對考評對象進展全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。1品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。2行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么“如何去干的，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成比照擬法、強制分配法和構(gòu)造式表達法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。3結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品。主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。4綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進展考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。2表1為等級量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。1名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原那么指派給事物某一類別特征的數(shù)字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。2等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進展分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原那么，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。3等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是一樣的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原那么，這時量表的各個局部的單位是相等的，但沒有絕對的零點。4比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學家認為是較為理想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。為了保證績效考評標準設(shè)計的科學性和有效性，在使用上述任何一種量表時，都應(yīng)該充分認識其性質(zhì)、構(gòu)造和特點，明確量表中“數(shù)字的性質(zhì)，并根據(jù)績效考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設(shè)計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。五、圖表分析題從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。此題中，考評人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。1寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種幸運心理，持有“蒙混過關(guān)的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和開展，形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改良和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氣氛；對個體來說，容易增加工作壓力，松散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正表達員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。抑制分布誤差的最正確方法就是“強迫分布法，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。六、方案設(shè)計題1評價方法根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。2實施方案。1前期準備1編制討論題目首先要對所招聘崗位進展工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點、技能。根據(jù)上述擬任的特點和技能來進展有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。對所編制出的備選答案進展甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進展檢驗、修正。2設(shè)計評分表評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進展表述，評分范圍是給出各測評能力指標在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標是重點。 應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標。評價指標不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標控制在10個以內(nèi)。 確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。3編制計時表無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)人數(shù)加減那么時間也要相應(yīng)的加減。4對考官的培訓(xùn)在評分前，先應(yīng)選定參與評分的考官，沒有經(jīng)歷的評分者必須承受人事選拔專家或者心理學家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進展模擬評分練習。掌握本次評分的規(guī)那么、各測評指標及評分標準。5選定場地無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬闊、明亮等條件?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，相互之間彼此能看到。座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序?？脊俚淖话才旁谝子谟^察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)該保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。6確定討論小組討論小組的人數(shù)一般在6 9人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。(2)具體實施階段1宣讀指導(dǎo)語主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要使用標準的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及本卷須知。2討論階段考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個工程進展評分。討論最后必須達成一致意見當然也會出現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況。評分者的觀察要點包括：發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點,應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用?在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。 最后主考官宣布考試完畢，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。(3)評價與總結(jié)1在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：參與程度。影響力。決策程序。任務(wù)完成情況。團隊氣氛和成員共鳴感。2通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進展評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方法進展排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。3最后,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。第五章 薪酬管理1薪酬調(diào)查的作用如下:(1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。(2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。(4) 有利于控制勞動力本錢,增強企業(yè)競爭力。2.工作崗位橫向分類的原那么如下:(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類那么應(yīng)以它們具體的職能來劃分。(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，在分類的粗細方面，應(yīng)以實用為第一原那么。3管理性崗位縱向分級的方法如下：大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學的設(shè)計，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進經(jīng)歷的基礎(chǔ)上，提出以下分級思路和建議：1精簡企業(yè)組織構(gòu)造，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進展科學的設(shè)計和改良。2對管理崗位進展科學的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為假設(shè)干中或小類的過程中，應(yīng)充分表達分類管理的原那么，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多個中類之后，再細分為假設(shè)干小類，并在每一職系建設(shè)相應(yīng)的崗位評價指標體系和評價標準。3為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的工程分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目一般為1.42.6倍。4在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進展統(tǒng)一列等，從而建設(shè)管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。4企業(yè)工資制度的主要類型包括:1崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工資制。2技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。3績效工資制，包括：計件工資、傭金制。4組合工資制,即上述工資制度中的假設(shè)干項組合在一起的工資制度。四、案例分析題1策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分表達公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、鼓勵性作用。2具體方案和操作程序1 基本原那么：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與奉獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。(2)為了表達薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實施“市場化工資分配制度。(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。(4)公司一線部門研發(fā)部、市場部、銷售部人員工資調(diào)整后由三局部構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：本地區(qū)同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售方案后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為31，基數(shù)由公司確定。研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：本行業(yè)同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，16月為銷售額的8，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5。5以上三部門負責人不參與內(nèi)局部配，公司對其采取年金分配方式。3可能出現(xiàn)的問題及對策1市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣闊職工的理解和認可，可采取職工代表大會協(xié)商的方法確定。2 研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。3 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，局部工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進展教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其承受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)歷，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。第六章 勞動關(guān)系管理1勞動保障行政部門對勞動者派遣的管理重點包括哪些方面勞動保障行政部門應(yīng)重點監(jiān)察勞動者派遣機構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和合同體系。2工資指導(dǎo)線的作用主要為：第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長機制。第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工本錢水平。第三，完善國家的工資宏觀調(diào)控體系，表達了市場經(jīng)濟條件下的“政企分開。3工資集體協(xié)商的含義是什么工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會或雇員代表與企業(yè)或雇主代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項進展平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。4勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性表達在：第一，勞動爭議的標的是勞動權(quán)利義務(wù)。第二，勞動爭議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。第三，勞動爭議是因?qū)嵤﹦趧臃ǘa(chǎn)生的。第四，以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標的的爭議都不屬于勞動爭議。5勞動爭議的仲裁程序主要包括：申請和受理、案件仲裁準備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達。案例分析11陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司。集團公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動關(guān)系，雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)于2002年7月事實上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實質(zhì)為勞動合同，且合資公司與陳某存在事實勞動關(guān)系。2集團公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張合法。集團公司對陳某的兩項賠償請求應(yīng)當自雙方勞動關(guān)系解除之日起60日內(nèi)向陳某主張，集團公司遲至2006年3月以后才主張權(quán)利，早已超過?勞動法?規(guī)定的申訴時效，依法不能支持至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當認定合法有效。雙方當事人應(yīng)當實際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學習、培訓(xùn)、交通等費用。案例分析21伊某和群星公司存在事實勞動關(guān)系。2伊某提出的賠償186 900元合理，計算過程如下：群星公司應(yīng)支付伊某7個月的經(jīng)濟補償金124 600元(17 800×7)和額外經(jīng)濟補償金62300元124 600÷2，共計186 900元。第一章人力資源規(guī)劃1.請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系。1.組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。錢德勒2.企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織開展戰(zhàn)略，對組織構(gòu)造做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：(1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于開展階段，只需采用簡單的構(gòu)造或形式。(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步開展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建設(shè)職能部門構(gòu)造。(3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制構(gòu)造。(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣構(gòu)造或經(jīng)營單位構(gòu)造。2.請分析組織構(gòu)造的外部環(huán)境。1政治和法律環(huán)境2經(jīng)濟環(huán)境3科技環(huán)境4社會文化環(huán)境5自然環(huán)境3.簡述組織構(gòu)造設(shè)計的步驟，和部門構(gòu)造選擇的方式。(一)組織構(gòu)造設(shè)計的程序1.首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標信息溝通這4方面的影響因素，選擇最正確的組織構(gòu)造模式2.根據(jù)所選的組織構(gòu)造模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3.為各個部門選擇適宜的部門構(gòu)造，進展組織構(gòu)造設(shè)置。4.將各個部門組合起來，形成特定的組織構(gòu)造。5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構(gòu)造。(二)部門構(gòu)造不同模式的選擇1.以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部構(gòu)造包括：直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造等模式，也就是廣義的職能制組織構(gòu)造模式。優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。2.以成果為中心設(shè)計的部門內(nèi)部構(gòu)造包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應(yīng)性。缺點是需設(shè)置較多的分支機構(gòu)，管理費用多。一般在大型企業(yè)中采用3.以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部構(gòu)造通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或工程之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原那么加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實用性差4.簡述組織構(gòu)造診斷的內(nèi)容和程序。1.組織構(gòu)造調(diào)查：通過調(diào)查了解，掌握組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有(1)工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。(2)組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖。(3)管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責任制等。2.組織構(gòu)造分析：通過分析明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問題，并為提出改良方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強哪些陳舊職能可以取消或合并(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能明確后應(yīng)置于組織構(gòu)造的中心地位。(3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。3.組織決策分析：其要考慮的因素有：決策影響的時間，決策對各職能的影響面，決策者所具備的能力，決策的性質(zhì)4.組織關(guān)系分析：分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系要求別人給予何種配合和服務(wù)他應(yīng)對其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)5.簡述組織變革實施的程序和方式答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和開展，應(yīng)當及時對企業(yè)的組織構(gòu)造進展調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下：1組織構(gòu)造診斷。其中包括：(1)組織構(gòu)造調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖(2)組織構(gòu)造分析：通過分析明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問題，并為提出改良方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。A.內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強哪些陳舊職能可以取消或合并B.哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。C.分析各種職能的性質(zhì)及類別。(3)組織決策分析：其要考慮的因素有:決策影響的時間,決策對各職能的影響面,決策者所具備的能力,決策的性質(zhì)(4)組織關(guān)系分析：2.實施構(gòu)造變革：(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織構(gòu)造需要變革的征兆及時進展變革。征兆主要有以下幾點：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降,組織構(gòu)造本身病癥的顯露,員工士氣低落(2)企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式包括：改良式變革,爆破式變革,方案式變革(3)排除組織構(gòu)造變革的阻力：由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感，一局部領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)開展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵抗和反對。為保證變革的順利進展，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：A.讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。B.大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。C.大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3.企業(yè)組織構(gòu)造評價：對變革后的組織構(gòu)造進展分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準備。6.簡述組織構(gòu)造整合的依據(jù)及過程。(一)企業(yè)構(gòu)造整合的依據(jù)：構(gòu)造整合主要在于解決構(gòu)造分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因為經(jīng)過構(gòu)造分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)穿插和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。二企業(yè)構(gòu)造整合的過程：1擬定目標階段，2.規(guī)劃階段，3.互動階段,4.控制階段7.簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。1.狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的方案有人員配備方案、人員補充方案、人員晉升方案2.廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的方案有，除包括狹義外還包括人員培訓(xùn)開發(fā)方案、員工薪酬鼓勵方案、員工績效管理方案、其他方案員工勞動組織方案、員工援助方案、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)方案、員工職業(yè)生涯方案等(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求。2.促進企業(yè)人力資源管理的開展。3.協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。4.提高企業(yè)人力資源的利用效率。5.使組織和個人開展目標相一致。8.請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進展分析。有內(nèi)部及外部環(huán)境之分1.外部環(huán)境包括：(1)經(jīng)濟環(huán)境，其主要影響表達在經(jīng)濟形勢和勞動力市場的供求關(guān)系上。(2)人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、構(gòu)造和質(zhì)量等。(3)科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進與新設(shè)備的應(yīng)用等(4)文化法律因素，個人的 基本信念、價值觀、政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、最低工資標準等影響因素。2.內(nèi)部環(huán)境包括：(1)企業(yè)的行業(yè)特征(2)企業(yè)的開展戰(zhàn)略(3)企業(yè)文化(4)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)9.簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容、原理和作用。(一)企業(yè)人力資源預(yù)測內(nèi)容分為：1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測2.企業(yè)人力資源存量企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動與增量隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調(diào)整等開展變化帶來的人力資源上的新的需求預(yù)測3.企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測4.企業(yè)特種人力資源預(yù)測(二)原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理(三)企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是:在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保存和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的奉獻上。10.分析人力資源需求預(yù)測的影響因素。1.顧客需求的變化市場需求2.生產(chǎn)需求或企業(yè)總產(chǎn)值3.勞動力本錢趨勢工資狀況4.勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5.追加培訓(xùn)的需求6.每個工種員工的移動情況7.曠工趨向或出勤率8.政府方針政策的影響9.工作小時的變化10.退休年齡的變化11.社會安全福利保障11.列舉并簡述你所知道的人力資源需求預(yù)測的分析方法?？煞譃槎ㄐ灶A(yù)測和定量預(yù)測兩大類1.定性預(yù)測：(1)經(jīng)歷預(yù)測法：是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)歷，結(jié)合本公司特點，對公司人員需求的預(yù)測?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人方案。(2)描述法，是指人力資源方案人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進展描述或假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預(yù)測規(guī)劃。(3)德爾菲法，又稱專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)最終達成一致意見。第一輪：提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題25個為宜，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見。第四輪：進展最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的開展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。2.定量預(yù)測：(1)轉(zhuǎn)換比率法(2)人員比率法(3)趨勢外推法(4)回歸分析發(fā)(5)經(jīng)濟計量模型法(6)灰色預(yù)測模型法(7)生產(chǎn)模型法(8)馬爾可夫分析法(9)定員定額分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法(10)計算機模擬法12.列舉并簡述你所知道的人力資源供給預(yù)測的分析方法。分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測,內(nèi)部供給預(yù)測的方法:1.人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等信息，能確切反響員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。2.管理人員接替模型3.馬爾可夫模型13.如何進展企業(yè)人員的供需平衡分析企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。1.當供不應(yīng)求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以防止短缺現(xiàn)象的發(fā)生。(1)將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。(2)如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘方案。(3)如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，那么可以根據(jù)?勞動法?規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的方案。(4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器代替人力資源的格局。(5)制定聘用非全日制臨時用工方案，如返聘已退休者，或聘用小時工等。(6)制定聘用全日制臨時用工方案。2.解決企業(yè)人力資源過剩的方法有：(1)辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。(2)合并關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。(3)鼓勵提前退休或內(nèi)退。(4)加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。(5)加強培訓(xùn)工作,是員工掌握多種技能,增強其競爭力。(6)減少工作時間，降低工資水平。(7)降低工作完成量，降低工資水平。14.簡述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的原那么及具體制定程序。(一)原那么：1.確保人力資源需求的原那么。2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原那么。3.與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原那么。4.保持適度流動性的原那么(二)制定程序:1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2.根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備準確而翔實的資料。3.在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進展預(yù)測。4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或供小于求的政策措施。5.人員規(guī)劃的評價與修正。對實施過程及結(jié)果進展監(jiān)視、評估，不斷調(diào)整規(guī)劃。15.簡述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容與作用。(一)1.人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建設(shè)的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。2.針對不同人員，又可分為以下兩類：.技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：員工的工作崗位、經(jīng)歷、年齡等介紹員工的技術(shù)能力、責任、學歷對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價管理才能清單，集中反響管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關(guān)信息。其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當前的管理業(yè)績等。(二)作用:人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細記錄企業(yè)內(nèi)部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。第二章招聘與配置1.簡述員工素質(zhì)測評的 基本原理、類型和主要原那么。(一)原理：1.個體差異原理:人與人不同2.工作差異原理:崗與崗不同3.人崗匹配原理人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報酬與員工奉獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。(二)員工素質(zhì)測評的類型：1.選拔性測評目的：選拔優(yōu)秀員工特點：a.強調(diào)測評的區(qū)分功能。b.測評標準剛性。c.測評過程強調(diào)客觀性。d.測評指標具有靈活性。e.結(jié)果表達為分數(shù)或等級。2.開發(fā)性測評目的：以開發(fā)員工素質(zhì)3.診斷性測評目的：了解現(xiàn)狀或查找根源特點：a.測評內(nèi)容或精細或廣泛。b.結(jié)果不公開。c.有較強的系統(tǒng)性。4.考核性測評目的：鑒定或驗證是否具備的程度特點：a.概括性。b.結(jié)果要求有較高的信度與效度。(三)員工素質(zhì)測評的主要原那么：1.客觀測評與主管測評相結(jié)合2.定性測評與定量測評相結(jié)合3.靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合4.素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合5.分項測評與綜合測評相結(jié)合2.簡述員工素質(zhì)測評量化的主要形式和測評標準體系。(一)員工素質(zhì)測評量化的主要形式：具體內(nèi)容看書 P76 選擇題1.一次量化與二次量化2.類別量化與模糊量化3.順序量化、等距量化與比例量化4.當量量化權(quán)重(二)員工素質(zhì)測評的標準體系：具體內(nèi)容看書 P79-84理解1.素質(zhì)測評的要素，一般由標準、標度和標記3個要素2.測評標準體系的構(gòu)成，分為橫向和縱向構(gòu)造2方面內(nèi)容看書P81-82 選擇3.測評標準體系的類型：a.效標參照標準體系，是依據(jù)測評內(nèi)容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。b.常模參照性指標體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。3.簡述品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法。(一)品德測評：1.FRC品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。2.問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。16PF、EPQ、MMPI3.投射技術(shù)測評法，其特點a.目的具有隱蔽性。b.內(nèi)容的非構(gòu)造性與開放性。c.反響的自由性。(二)知識測評：是對人們掌握的知識量、知識構(gòu)造與水平的測量與評定，把認知目標由低到高分為6個層次。依次為：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。(三)能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評4.簡述素質(zhì)測評的準備、實施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和方法。1.素質(zhì)測評的準備：(1)收集必要的資料(2)組織強有力的測評小組(3)測評方案的制定a.確定被測評對象范圍和測評目的。b.設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標和參照標準。c.編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準。(4)選擇合理的測評方法,通常采用4個指標即效度、公平程度、實用性和本錢。2.素質(zhì)測評的實施：(1)測評前的發(fā)動(2)測評時間和環(huán)境的選擇(3)測評操作程序,包括:測評指導(dǎo)到實際測評，直至收回測評數(shù)據(jù)整個過程看書P893.素質(zhì)測評結(jié)果的調(diào)整：(1)引起測評結(jié)果誤差的原因:A.測評的指標體系和參照標準不夠明確B.暈輪效應(yīng)C.近因誤差D.感情效應(yīng)E.測評人員訓(xùn)練缺乏(2)測評結(jié)果處理的常用分析方法:A.集中趨勢分析常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)B.離散趨勢分析C.相關(guān)分析D.因素分析(3)測評數(shù)據(jù)處理4.綜合分析測評結(jié)果：(1)測評結(jié)果的描述,分為數(shù)字和文字描述(2)員工分類標準有2種:調(diào)查分類標準和數(shù)學分類標準(3)測評結(jié)果分析方法3種:A.要素分析法是根據(jù)每個測評指標的測評結(jié)果，再依據(jù)素質(zhì)測評參照標準的內(nèi)容，進展要素分析的一種方法。B.綜合分析法是對測評指標進展加權(quán)處理，計算指標的加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測評結(jié)果的一種方法。C.曲線分析法5.說明面試的內(nèi)涵、類型、開展趨勢以及 基本程序。1.面試的內(nèi)涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進展面談、相互觀察、相互溝通的過程。其特點：(1)以談話和觀察為主要工具(2)面試是一個雙向溝通的過程(3)面試具有明確的目的性(4)面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進展的(5)面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的2.面試的類型(1)根據(jù)面試的標準化程度，可分為構(gòu)造化面試、非構(gòu)造化面試、半構(gòu)造化面試。構(gòu)造化面試是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標準進展面試，要求做到程序構(gòu)造化、題目構(gòu)造化、和評分標準構(gòu)造化。(2)根據(jù)面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。(3)根據(jù)面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。(4)根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)歷性面試。3.面試的開展趨勢(1)面試形式豐富多樣從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非構(gòu)造化到構(gòu)造化面試。(2)構(gòu)造化面試成為面試的主流(3)提問的彈性化(4)面試測評的內(nèi)容不斷擴展(5)面試考官的專業(yè)化(6)面試的理論和方法不斷開展4.面試的 基本程序(1)面試的準備階段A.制定面試指南B.準備面試問題C.評估方式確定D.培訓(xùn)面試考官(2)面試的實施階段A.關(guān)系建設(shè)階段B.導(dǎo)入階段C.核心階段D.確認階段E.完畢階段(3)面試的總結(jié)階段A.綜合面試結(jié)果a.綜合評價。b.面試結(jié)論看書P106B.面試結(jié)果的反響a.了解雙方更具體的要求。b.關(guān)于合同的簽訂。c.對未被錄用者的信息反響。C.面試結(jié)果的存檔(4)面試的評價階段，總結(jié)經(jīng)歷，為下一次的面試設(shè)計做準備。六.簡述面試的常見問題與實施技巧。1.面試中常見的問題：(1)面試目的不明確(2)面試標準不具體(3)面試缺乏系統(tǒng)性(4)面試問題設(shè)計不合理(5)面試考官的偏見第一印象、比照效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力2.面試的實施技巧看看P109-110充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進展階段總結(jié)、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通.七.簡介構(gòu)造化面試的