第一講 決策與決策方法

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1、 第二篇 決策與計劃 第二章 決策 [教學(xué)目的與要求]決策滲透貫穿于計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四項(xiàng)職能以及管理的各個層次之中，從這個角度來看，管理者也常被稱為決策者。在本講中，將介紹決策的基本概念、決策過程以及決策的方法和技術(shù)。 [主要內(nèi)容]決策的基本含義、原則；決策的過程和決策的基本方法；決策的類型；古典決策、行為決策理論。 [本章重點(diǎn)]決策基本含義、原則；決策的過程；決策的基本方法。 [本章難點(diǎn)]古典決策理論、行為決策理論等。 [教學(xué)要求]了解：決策的基本含義、原則； 理解：決策的過程和決策的基本方法； 掌握：古典決策理論、行為決策理論。 [教學(xué)課時] 6課時

2、 第一節(jié) 決策與決策理論 為什么先講決策？ （1）為了明確組織的目標(biāo)和方向，用最佳的途徑和步驟實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和方向必須先要進(jìn)行決策。 （2）決策滲透于管理的所有四個職能中，比如： 計劃：組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目際應(yīng)該是什么？ 組織：職務(wù)如何設(shè)計？組織何時應(yīng)實(shí)行改組？ 領(lǐng)導(dǎo)：應(yīng)當(dāng)如何對待缺乏積極性的雇員？哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？ 控制：組織中的哪些活動需要控制？如何控制這些活動？ 創(chuàng)新：開發(fā)哪些新產(chǎn)品、新市場？ 實(shí)際上，管理者常被稱為決策者。 其實(shí)我們生活中有很多決策： 比如：何時吃午飯？周末怎么度過？

3、某件事情究竟要不要向領(lǐng)導(dǎo)匯報？ 等等都是決策 一、決策的定義 什么是決策？ 一個簡單的定義：“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程”（里基·格里） 美國學(xué)者亨利 ? 艾伯斯認(rèn)為：“決策有狹義和廣義之分。狹義地說，決策是在幾種行為方針中做出選擇；廣義地說，決策還包括在做出選擇之間必須進(jìn)行的一切活動?！? 美國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特 ? A ? 西蒙，決策學(xué)派的代表人物，指出，“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策”。 路易斯等人認(rèn)為：“決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程?！? 利用機(jī)會：在第23屆洛杉磯奧運(yùn)會前夕，正當(dāng)柯達(dá)公司與奧委籌備人員為贊

4、助費(fèi)討價還價時，富士主動出擊，積極申請參加贊助，甚至把贊助費(fèi)由400萬美元提高到700萬美元，使得奧運(yùn)會上，富士大出風(fēng)頭，銷量激增，給柯達(dá)以重創(chuàng)。 1998年，當(dāng)時的中國政府面對負(fù)債和虧損累計近百億元、一觸即潰的中國感光業(yè)，已經(jīng)沒有了退路，時間再拖下去，整個感光業(yè)性命堪憂。因此中央政府的態(tài)度是，如果要合資就對全行業(yè)合資。國務(wù)院總理朱榕基親自抓起了這件事，但富士似乎無意接下這么大的爛攤子，甚至當(dāng)中國政府要人訪問日本提出要會見富士方面時竟遭到了拒絕。所以應(yīng)該說，從作為當(dāng)時在中國感光材料市場居于霸主地位的富士回避和拒絕中方開始，就已經(jīng)意味著富士輸?shù)袅嗽谥袊那巴荆辽僭?001年前是這樣，而柯達(dá)卻

5、抓住了這個難得的機(jī)遇，從而獲得了競爭的絕對優(yōu)勢。 有關(guān)決策的定義，還有很多不同的描述。但是，由以上管理者的定義可以發(fā)現(xiàn)，決策具有以下要素： （1）主體：管理者，不同的管理者決策結(jié)果不同?？梢詡€人決策，也可以集體決策；決策者可能保守，也可能冒險。 比如：中國隊(duì)踢足球領(lǐng)先的時候，中國教練喜歡保住戰(zhàn)果，外籍教練喜歡繼續(xù)進(jìn)攻。 （2）內(nèi)容：方案，方案要可選并且可行 （3）本質(zhì)：過程，過程包含6個步驟 （4）目的：解決的問題或者利用機(jī)會，決策不能無的放矢 二、決策的原則 決策的本質(zhì)是選優(yōu)，對決策方案如何選優(yōu)，管理學(xué)家赫伯特 · 西蒙提出“有限理性”的原則。即我們所說的“滿意原則”，

6、而不是“最優(yōu)原則”。 如果要達(dá)到最優(yōu)原則 ，必須： l容易獲得與決策有關(guān)的全部信息 l真實(shí)了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案 l準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 但在現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足： l決策者很難收集到反映這一切情況的信息 l對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案 l決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況有出入 所以，決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則 三、決策的依據(jù) 1、目標(biāo)，目標(biāo)是行動和決策的方向。不同的目標(biāo)有不同的決策 目標(biāo)的高低：法乎其上，僅得其中；法乎其中，僅得其

7、下 目標(biāo)的偏好：你辦企業(yè)是為了賺錢？把自己設(shè)計的產(chǎn)品生產(chǎn)出來？興趣？服務(wù)社會大眾？ 2、適量的信息，管理者決策離不開信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。因此管理者在決策的過程中要盡可能地通過多種渠道收集信息。但信息的獲取和使用也需要成本，管理者不能不記成本地收集； 四、決策的理論 （一）古典決策理論 古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。 管理決策被認(rèn)為是理性(Rational)的：管理者在具體的約束條件下做出一致的、價值最大的選

8、擇。一個完全理性的決策者，會是完全客觀的和合乎邏輯的。他會認(rèn)真確定一個問題并會有一個明確的、具體的目標(biāo)。而且，決策制定過程的步驟會始終如一地導(dǎo)向選擇使目標(biāo)最大化出方案。 古典決策理論的主要內(nèi)容是： （1）問題清楚。在理性決策中，問題是清楚的、無歧義的； （2）要實(shí)現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)。在理性決策中沒有目標(biāo)沖突，決策者的目標(biāo)是唯一的、明確的、試圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)； （3）已知的選擇。理性決策假設(shè)決策者能夠全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，確定所有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，并能列出所有可行的方案。而且，決策者還能意識到每一方案的所有可能的結(jié)果。 （4）明確的偏好。理性決策假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和方案能按其重要性進(jìn)行排序，并

9、且決策標(biāo)準(zhǔn)是一貫的，這些標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重是不隨時間而變化； （5）沒有時間和成本的約束。決策者能獲得有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和方案的全部信息，因?yàn)樗僭O(shè)沒有時間和成本的限制。 時間和成本指收集信息、做出決策的所需要花費(fèi)的時間和資源。 （6）流程清晰。決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系； （7）最大報償。理性決策者總是選擇那些能產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)報償?shù)姆桨浮５热晃覀冴P(guān)心組織的管理決策制定，我們便需要增加一個更深層次的假設(shè)：理性管理決策假設(shè)決策制定是為了取得最佳的組織經(jīng)濟(jì)利益，即決策者被認(rèn)為是取得組織利益最大化，而不是他個人的利益最大化。 管理決策可以遵循理性假設(shè)的情況：如果一位經(jīng)理面對這樣一個

10、簡單的問題，在此中它的目標(biāo)明確．方案極少，時間壓力很小，挑選評價方案成本很低，組織文化支持革新和承擔(dān)風(fēng)險，并且結(jié)果又是相當(dāng)具體和可衡量的，那么決策過程可以遵從理性假設(shè)。但是管理者面臨的大多數(shù)決策并不完全符合上述情況： （1）個人的信息處理能力是有限的。在短時間的記憶中，大多數(shù)人僅能維持7條左右的信息。當(dāng)決策變得復(fù)雜時，個人試圖建立簡單的模型，這樣能使他們將問題減化到可以理解的程度。 例如：你要評價一個人好不好，信息很多。那么我們建立一個簡單的模型，把對人的總體印象分為德、能、勤、技 （2）感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)。比如，除非在偵探故事中，否則事實(shí)自己不會說話．它們必須加以解釋。決策者的背

11、景，在組織中的地位、利益和過去的經(jīng)驗(yàn)，使他的注意力集中于一定的問題而忽略其他問題。組織文化同樣可以歪曲一個管理者的認(rèn)識：有時管理者看不到他們認(rèn)為不存在的事情。 （3）許多決策者選擇信息是出于其易獲得性，而不是出于其質(zhì)量。因此造成重要的信息比易獲得的信息在決策中權(quán)重更輕。 （4）決策者傾向于過早地在決策過程中偏向某個具體的方案，從而左右著決策過程，使之趨向于某個方案。 比如：你爸爸要送你一部手機(jī)，你可能一早就想好了要個什么品牌什么型號的了，不會說先去做一下調(diào)查，看看哪個的性價比最好 （5）從前的決策先例制約者現(xiàn)在的選擇。決策極少是簡單的；孤立的事件。把它們描述成為選擇流中的一系列點(diǎn)更為

12、貼切。大多數(shù)決策實(shí)際是許多長期分決策的積累。 （6）組織是因不同的利益群體組成的。從而使得它很難，甚至不可能建立起一種為實(shí)現(xiàn)單一目標(biāo)的共同努力。因此，決策很少直接指向?qū)崿F(xiàn)整個組織的目標(biāo)，而是在對問題有不同看法和對方案有不同偏好的管理者之間，留有一個不斷商討的余地；不同利益的存在決定了目標(biāo)、方案相結(jié)果的差異。討價還價是必小可少的，以求達(dá)成妥協(xié)和支持最后方案的實(shí)施。在模糊和矛盾的環(huán)境中，決策很大程度上是權(quán)力和政治施加影響的結(jié)果。 例：97年世界杯預(yù)選賽，中國隊(duì)很多人指揮球隊(duì)，結(jié)果每個人指揮場上幾個隊(duì)員，主教練反而指揮不動了，場上亂成一鍋粥。戚務(wù)生最后說：我負(fù)我該負(fù)的責(zé)任。 比如：過春節(jié)回老家

13、，媽媽想回你姥姥家，爸爸想回你奶奶家，這個就是他們處于不同利益產(chǎn)生的分歧，最后通常是妥協(xié)，一年回一個家。 （7）組織對決策者施加著時間和成本的壓力。反過來，這限制了一個管理者所能尋找到的可行方案數(shù)量。從而．人們趨向于在舊方案的附近尋找新方案。 （8）盡管有著潛在的不同見解，但在大多數(shù)組織的文化中都存在強(qiáng)烈的保守偏見。大多數(shù)組織的文化都是強(qiáng)化維持現(xiàn)狀，而不鼓勵風(fēng)險承擔(dān)和創(chuàng)新。在這樣的文化中，雇員常因?yàn)椤昂细耜?duì)員”而不是興風(fēng)作浪者而受到獎賞，錯誤的選擇對決策者生涯的影響，比發(fā)展一種新思想的影響更大。故決策者要花更多的精力避免錯誤．而不是發(fā)展創(chuàng)新的設(shè)想。 古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的

14、作用，這種理論不一定能指導(dǎo)實(shí)際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。 盡管存在著完全理性的局限，人們還是希望管理者遵循理性過程。管理者們知道，“好的”決策者必定要做的事情是：識別問題、考慮方案、收集信息，以及果斷而謹(jǐn)慎地行動。這樣．管理者才能表現(xiàn)出正確的決策行為；而后，管理者向他們的上級、同事和下級表明他們是有能力的，他們的決策是智慧和理性相結(jié)合的結(jié)果。 行為決策理論 赫伯特·A．西蒙，他在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切說明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。 有限理性是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型．而不是直接處理全部復(fù)雜性

15、的決策行為。然后．在組織的信息處理限制相約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動。其結(jié)果是一個滿意的決策，而不是一個最大化的決策，即是一個解決方案“足夠好”的決策。 影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動機(jī)等。決策制定的細(xì)節(jié)強(qiáng)列地受到?jīng)Q策者個人利益．組織文化．內(nèi)部政治及權(quán)力考慮的影響。行為決策理論的主要內(nèi)容是： （1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的； 非理性：也可以理解為感性，就是靠情緒、靠直覺來的。 （2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響； 知覺是客觀事物直接作用于人的感覺器官，人腦對客觀事物整

16、體的反映。例如，有一個事物，通過視覺器官感到它具有圓圓的形狀、紅紅的顏色；通過嗅覺器官感到它特有的芳香氣味；通過手的觸摸感到它硬中帶軟；通過口腔品嘗到它的酸甜味道，反映成蘋果。 （3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的； （4）在風(fēng)險型決策中決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案 （5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案 三、決策的類型 從決策的重要性看，可把決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策。 從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策。 從決策所涉及的問題看，可把決策分為程序化決策與非程

17、序化決策。 從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。 從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策。 從決策的起點(diǎn)看，可把決策分為初始決策與追蹤決策 。 按決策的目標(biāo)。變量等是否可以用數(shù)量來表示，可將其劃分為定量決策和定性決策。 根據(jù)決策目標(biāo)數(shù)量的多少，可將其劃分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。 第二節(jié) 決策的過程 決策的過程 一、識別問題 問題識別是主觀的，并且，那些不正確地、完美地解決了錯誤問題的管理者，與那些不能識別正確問題而沒有采取行動的管理者干得一樣差。問題識別在決策制定過程中既非簡單．也并非不重要。 在某些事情被認(rèn)為是

18、問題前，管理者必須意識到差異，他們不得不承受采行動的壓力．同時，他們必須有采取行動所需的資源。 怎么使管理者意識到事情的差異呢?顯然，他們必須將事情的現(xiàn)狀和某些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。標(biāo)準(zhǔn)是什么?它可以是過去的績效；預(yù)先設(shè)置的目標(biāo)；或者組織中其他一些單位的績效；或是其他組織中類似單位的績效。 但一個沒有壓力的差異是一個可推遲到未來某個時間的問題；故作為決策過程的開端，問題必須給管理者施加某種壓力，以促使其行動。壓力也許包括組織政策、截止期限、財政危機(jī)、上司的期望、或即將來臨的績效評定等。 最后，如果管理者覺得他們沒有職權(quán)、資金、信息或其他采取行動所需的資源，他們不大可能將事

19、情當(dāng)作問題：當(dāng)管理者覺察到一個問題并承受營采取行動的壓力，可是他們感到資源不足時，他們常將情況描述成是因?yàn)椴滑F(xiàn)實(shí)的期望造成的。 二、確定決策標(biāo)準(zhǔn)并分配權(quán)重 管理者一旦確定了需要注意的問題．則對于解決問題中起重要作用的決策標(biāo)準(zhǔn)，也必須加以確定。就是說，管理者必須確定什么因素與決策相關(guān)。 無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標(biāo)準(zhǔn)，在決策制定過程的這一步，不確認(rèn)什么和確認(rèn)什么是同等重要的：假如工廠經(jīng)理認(rèn)為燃料經(jīng)濟(jì)性不是一個標(biāo)準(zhǔn)的話，那么它將不會影響她對轎車的最終選擇。 所列的標(biāo)準(zhǔn)并非是同等重要的。因此，為了在決策中恰當(dāng)?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權(quán)，有必要明確所述標(biāo)準(zhǔn)的重要性。決策者如何衡量標(biāo)

20、準(zhǔn)的重要性?一個簡單的方法就是給最重要的標(biāo)準(zhǔn)打10分．然后依次給余下的標(biāo)準(zhǔn)打分。這樣，與你打5分的一個標(biāo)準(zhǔn)相比，最高分的標(biāo)準(zhǔn)將比之重要1倍。當(dāng)然．你也可以從100分或1 000分打起，不過從你的個人偏好來對決策有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)分派優(yōu)先權(quán)的方法，同時也從各標(biāo)準(zhǔn)的得分中表明了它們的重要程度。 三、擬定方案 無須評價，列出即可 四、選擇方案 方案一旦擬定后，決策者必須批評性地分析每一方案。這些方案經(jīng)過與步驟2所述的標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重的比較后，每一方案的優(yōu)缺點(diǎn)就變得明顯了。 我們僅需選擇得分最高的方案。 五、執(zhí)行方案 實(shí)施是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動的承諾、正如稍后我們將在本章當(dāng)中談到的，集

21、體或委員會能幫助一個管理者實(shí)現(xiàn)承諾。如果必須執(zhí)行決策的人參與了決策制定過程，那么他們更可能熱情地干出 成果來。 六、評估效果 評價的結(jié)果如發(fā)現(xiàn)問題依然存在全怎樣呢?管理者需要仔細(xì)分析什么地方出了錯。是沒有正確認(rèn)識問題嗎?是在方案評價中出錯了嗎?是方案選對了但實(shí)施不當(dāng)嗎?對此類問題的回答將驅(qū)使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。 [提示] 決策規(guī)則的 12個問題 勞拉·納什（Nash，1981）提出了使用正式文件來指導(dǎo)行為的另一種方法。她提出了12個問題，這些問題作為決策規(guī)則，可以指導(dǎo)管理者處理決策中的道德問題。 你準(zhǔn)確地確定了問題嗎？ 如果你站在對方的立場

22、上，你將如何確定問題？ 這種情形原本是如何發(fā)生的？ 作為一個人和公司的一員，你忠于什么人和什么事？ 在決策時你的意圖何在？ 這一意圖與可能的結(jié)果有何差距？ 你的決定或行動可能傷害誰？ 你能在決策前與有關(guān)各方討論這一問題嗎？ 你有信心認(rèn)為你的立場不僅現(xiàn)在看起來正確，即使長期也正確嗎？ 你能問心無愧地把你的決定或行動透露給你的上司、你的首席執(zhí)行官、董事會、你的家庭以及整個社會嗎？ 你的行動在被人理解的情況下有什么可能的后果？在不被人理解的情況下又如何？ 在什么情況下你將允許發(fā)生意外？ 編號： 時間：2021年x月x日 書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟 頁碼：第

23、36頁 共33頁 第三節(jié) 決策的方法 一、定性決策方法 1、頭腦風(fēng)暴法 ：（Brainstorming）是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。 在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個。 頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也

24、稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。 采用頭腦風(fēng)暴法組織群體決策時，要集中有關(guān)專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。 頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則 1．庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認(rèn)真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。 2．歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參

25、加者提出各種荒誕的想法。 3．追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。 4．探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。 為便提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定專家會議的最佳人數(shù)和會議進(jìn)行的時間。經(jīng)驗(yàn)證明，專家小組規(guī)模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鐘效果最佳。 專家的人選應(yīng)嚴(yán)格限制，便于參加者把注意力集中于所涉及的問題；具體應(yīng)按照下述三個原則選?。? 1．如果參加者相互認(rèn)識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否 則可能對參加者造成某種壓力。 2．如果參加者互不認(rèn)識，可從不同職位

26、（職稱或級別）的人員中選取。這時不應(yīng)宣布參加人員 職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應(yīng)同等對待。 3．參加者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學(xué)識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領(lǐng)域的專家。 頭腦風(fēng)暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風(fēng)暴法的處理程序和處理方法的人擔(dān)任。 頭腦風(fēng)暴法專家小組應(yīng)由下列人員組成： 方法論學(xué)者——專家會議的主持者； 設(shè)想產(chǎn)生者——專業(yè)領(lǐng)域的專家； 分析者——專業(yè)領(lǐng)域的高級專家； 演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。 頭腦風(fēng)暴法的所有參加者，都應(yīng)具備較高的聯(lián)想思

27、維能力。在進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”（即思維共振）時，應(yīng)盡可能提供一個有助于把注意力高度集中于所討論問題的環(huán)境。有時某個人提出的設(shè)想，可能正是其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想。其中一些最有價值的設(shè)想，往往是在已提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過“思維共振”的“頭腦風(fēng)暴”，迅速發(fā)展起來的設(shè)想，以及對兩個或多個設(shè)想的綜合設(shè)想。因此，頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是專家成員集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個宏觀智能結(jié)構(gòu)互相感染的總體效應(yīng)。 頭腦風(fēng)暴主持者的發(fā)一臺應(yīng)能激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會議提出的 問題。通常在“頭腦風(fēng)暴”開始時，主持者需要采取詢問的作法，因?yàn)橹鞒终吆苌儆锌赡茉跁h開始5－10分鐘

28、內(nèi)創(chuàng)造一個自由交換意見的氣氛，并激起參加者踴躍發(fā)言。主持者的主動活動也只局限于會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以后，新的設(shè)想就會源源不斷地涌現(xiàn)出來。這時，主持者只需根據(jù)“頭腦風(fēng)暴”的原則進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)即可。應(yīng)當(dāng)指出，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價值設(shè)想的概率就越大。 會議提出的設(shè)想應(yīng)由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產(chǎn)生的設(shè)想進(jìn)行系統(tǒng)化處理，供下一（質(zhì)疑）階段使用。系統(tǒng)化處理程序如下： 1．對所有提出的設(shè)想編制名稱一一覽表； 2．用通用術(shù)語說明每一設(shè)想的要點(diǎn)； 3．找出重復(fù)的和互為補(bǔ)充的設(shè)想，井在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想； 提出對設(shè)想進(jìn)行評價的

29、準(zhǔn)則： 分組編制設(shè)想一覽表 在決策過程中，對上述直接頭腦風(fēng)暴法提出的系統(tǒng)化的方案和設(shè)想，還經(jīng)常采用質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行質(zhì)疑和完善。這是頭腦風(fēng)暴法中對設(shè)想或方案的現(xiàn)實(shí)一對行性進(jìn)行估價的一個專門程序。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評論。評論的重點(diǎn)，是研究有礙設(shè)想實(shí)現(xiàn)的所有限制性因素。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想。這些新設(shè)想，包括對已提出的設(shè)想無法實(shí)現(xiàn)的原因的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。其結(jié)構(gòu)通常是：“XX設(shè)想是不可行的，因?yàn)椤?，如要使其可行，必須……?！? 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法第二階段，是對每一組或每一個設(shè)想，編制一個評論意

30、見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守的原則與直接頭腦風(fēng)暴法一樣，只是禁止對已有的設(shè)想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設(shè)想。 在進(jìn)行質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法時，主持者應(yīng)首先簡明介紹所討問題的內(nèi)容，扼要介紹各種系統(tǒng)化的設(shè)想和方案，以便把參加者的注意力集中于對所論問題進(jìn)行全面評價上。質(zhì)疑過程一直進(jìn)行到?jīng)]有問題可以質(zhì)疑為止。質(zhì)疑中抽出的所有評價意見和可行設(shè)想，應(yīng)專門記錄或錄在磁帶上。 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴的第三個階段，是對質(zhì)疑過程中抽出的評價意見進(jìn)行估價，以便形成一個對解決所討論問題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。對于評價意見的估價，與對所討論設(shè)想質(zhì)疑一樣重要。因?yàn)樵谫|(zhì)疑階段，重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想

31、實(shí)施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在重要地位予以考慮的。 由分析組負(fù)責(zé)處理和分析質(zhì)疑結(jié)果。分析組要吸收一些有能力對設(shè)想實(shí)施作出較準(zhǔn)確判斷的專家參加。如果須在很短時間就重大問題作出決策時，吸收這些專家參加尤為重要。 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實(shí)可行的方案，因而頭腦風(fēng)暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應(yīng)用。例如在美國國防部制訂長遠(yuǎn)科技規(guī)劃中，曾邀請5O名專家采取頭腦風(fēng)暴法開了兩周會議。參加者的任務(wù)是對事先提出的長遠(yuǎn)規(guī)劃提出異議。通過討論，得到一個使原規(guī)劃文件變?yōu)閰f(xié)調(diào)一致的報告，在原規(guī)劃文件中，只有25－3

32、O%的意見得到保留。由此可以看到頭腦風(fēng)暴法的價值。 當(dāng)然，頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的成本（時間、費(fèi)用等）是很高的，另外，頭腦風(fēng)暴法要求參與者有較好的素質(zhì)。這些因素是否滿足會影響頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的效果。 2、德爾菲法（Delphi technique）是一種更復(fù)雜、更耗時的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法。這是因?yàn)榈聽柗品◤牟辉试S群體成員面對面在一起開會。 德爾菲是古希臘城名，相傳城中阿波羅圣殿能預(yù)卜未來，因而命名。德爾菲法是60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預(yù)測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運(yùn)用匿

33、名方式反復(fù)多次征詢意見和進(jìn)行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家們的智慧、知識和經(jīng)驗(yàn)，最后匯總得出一個能比較反映群體意志的預(yù)測結(jié)果。 德爾菲法的一般工作程序如下：（1）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標(biāo)，擬訂出要求專家回答問題的詳細(xì)提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預(yù)測目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實(shí)踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。（4）對返回的意見進(jìn)行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復(fù)，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結(jié)果。每一輪時間

34、約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結(jié)果，時間過短因?qū)＜液苊﹄y于反饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。 這種方法的優(yōu)點(diǎn)主要是簡便易行，具有一定科學(xué)性和實(shí)用性，可以避免會議討論時產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)已見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊??；同時也可使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結(jié)論，具有一定程度綜合意見的客觀性。但缺點(diǎn)是由于專家一般的時間緊，回答總是往往比較草率，同時由于預(yù)測主要依靠專家，因此歸根到底仍屬專家們的集體主觀判斷。此外，在選擇合適的專家方面也較困難，征詢意見的時間較長，對于需要快速判斷的預(yù)測難于使用等。僅管如此，本方法因簡便可靠，仍不失為

35、一種人們常用的定性預(yù)測方法。 3、名義群體法 名義群體在決策制定過程中限制討論，故稱為名義群體法（Nominal group technique）。如參加傳統(tǒng)委員會會議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。 4、電子會議 最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的電子會議（Electronic meeting）。 群體決策 優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： 提供更完整的信息 消耗時間 產(chǎn)生更多的方案 “把賽馬聚攏在委員會里就成了駱駝” 提高合法性 瘦狗 金牛 幼童 明星 業(yè) 務(wù) 增 長

36、率 相 對 競 爭 地 位 清算 放棄 轉(zhuǎn)變 高 底 高 底 有關(guān)活動方向的決策方法 經(jīng)營單位組合分析法 （波士頓矩陣） l 9 6 3 8 5 2 7 4 1 經(jīng) 營 單 位 的 競 爭 能 力 強(qiáng) 強(qiáng) 弱 中 市 場 前 景 弱 中 有關(guān)活動方向的決策方法 政策指導(dǎo)矩陣 有關(guān)活動方案的決策方法 二、定量決策方法 確定型決策方法 風(fēng)險型決策方法 不確定型決策方法 （

37、一）、確定型決策方法 ：在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采用確定型決策方法。常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。 1、線性規(guī)劃：是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。 2、量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量(或銷售量)、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。 例4—1 某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表4—1所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大? － 6 8

38、 單位產(chǎn)品利潤（元） 60 2 4 在裝配工序上的時間（小時） 48 4 2 在制造工序上的時間（小時） 工序可利用時間（小時） 椅子 桌子 這是一個典型的線性規(guī)劃問題 解：第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo)是利潤，影響利潤的變量是桌子數(shù)量T和椅子數(shù)量C。 第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程：π＝8T+6C。 第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即 制造工序：2T十4C≤48 裝配工序：4T十2C≤60 除此之外，還有兩個約束條件，即非負(fù)約束：T≥0C≥O

39、 從而線性規(guī)劃問題成為，如何選取T和C，使π在上述四個約束條件下達(dá)到最大。 第四步，求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法，求出上述線性規(guī)劃問題的解為T·＝12和C·＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤最大。 例4—2 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1．8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為lOO000件，問該方案是否可取? 用 量 本 利 方 法 解 此 題 (1)代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。 假設(shè)P代表單位產(chǎn)品價格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)

40、代表總固定成本，v代表單位變動成本，π代表總利潤，代表單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)(C＝P一V) (單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)是指多生 產(chǎn)一個單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤增量)。 a．求保本產(chǎn)量。 企業(yè)不盈不虧時，PQ＝F+vQ 所以保本產(chǎn)量Q＝F／(P一v)＝F／c b．求保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量。 設(shè)目標(biāo)利潤為π，則Pq=F十vQ十π 所以保目標(biāo)利潤π的產(chǎn)量Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C c．求利潤。π＝pQ—F—vQ d.求安全邊際和安全邊際率。 安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量一保本產(chǎn)量 安全邊際率＝安全邊際／方案帶來的產(chǎn)量 2)圖解法。圖解法是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。在應(yīng)用

41、圖解法時，通常假設(shè)產(chǎn)品價格和單位變動成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動成本曲線和總成本曲線都是直線。 利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)圖上畫出總固定成本曲線、總成本曲線和銷售收入曲線，得出量本利分析圖，如圖 a．保本產(chǎn)量，即總收入曲線和總成本曲線交點(diǎn)所對應(yīng)的產(chǎn)量(本例中保本產(chǎn)量為5萬件)； b．各個產(chǎn)量上的總收入； c．各個產(chǎn)量上的總成本； d，各個產(chǎn)量上的總利潤，即各個產(chǎn)量上的總收入與總成本之差； e．各個產(chǎn)量上的總變動成本，即各個產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差； f．安全邊際，即方案帶來的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差(本例中安全邊際為 5(＝10—5)萬件)。 在本

42、例中，由于方案帶來的產(chǎn)量(10萬件)大于保本產(chǎn)量(5萬件)，所以該方案可取 。 （二）、風(fēng)險型決策方法 ： 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風(fēng)險型決策方法。常用的風(fēng)險決策方法是決策樹法。 決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。下面通過舉例來說明決策樹的原理和應(yīng)用。 例4—3 某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案

43、可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。 方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。 問哪種方案最好? 畫出該問題的決策樹，如圖4—5所示。 圖4—5 一個多階段決策的決策樹 方案，稱為方案枝。圓形結(jié)點(diǎn)稱為狀態(tài)點(diǎn)，從狀態(tài)點(diǎn)引出的若干條樹枝表示若干種自然狀

44、態(tài)，稱為狀態(tài)枝。圖中有兩種自然狀態(tài)：銷路好和銷路差，自然狀態(tài)后面的數(shù)字表示該種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。位于狀態(tài)枝末端的是各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益或損失。據(jù)此可以算出各種方案的期望收益。 方案l(結(jié)點(diǎn)①)的期望收益為[0．7X100+0．3X(一20)]XlO一300＝340(萬元) 方案2(結(jié)點(diǎn)②)的期望收益為：(0．7X 40+O．3X 30)X10—140＝230(萬元) 至于方案3，由于結(jié)點(diǎn)④的期望收益465(=95X7—200)萬元大于結(jié)點(diǎn)⑤的期望收益280(＝40X7)萬元，所以銷路好時，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3(結(jié)點(diǎn)③)的期望收益為：（0．7X40X

45、3+0．7X465+O．3X 30X10)一140＝359．5(萬元) 計算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。 需要說明的是，在上面的計算過程中，我們沒有考慮貨幣的時間價值， 這是為了使問題簡化。但在實(shí)際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時間價值。 （三）、不確定型決策方法：在比較和選擇活動方案時，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。 例4—4 某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和

46、銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a．改進(jìn)生產(chǎn)線；b．新建生產(chǎn)線；c．與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表4—2。問企業(yè)選擇哪個方案? 小中取大法：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。 a方案的最小收益為一40萬元，b方案的最小收益為一80萬元，c方案的最小收益為16萬元，經(jīng)過比較，c方案的最小收益最大，所以選擇c方案。 大中取大法： 采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。 a方案的最大收益為180萬

47、元，b方案的最大收益為240萬元，c方案的最大收益為100萬元，經(jīng)過比較，b方案的最大收益最大，所以選擇b方案。 最小最大后悔值法： 管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他(或她)會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進(jìn)行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值(某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值＝該自然狀態(tài)下的最大收益一該方案在該自然狀態(tài)下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案 在例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，b方案(新建生產(chǎn)線)的收益最大，為240萬元。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案，他就不會后悔，即后悔值為0。如果他選擇的不是b方案，而是其他方案，他就會后悔(后悔沒有選擇b方案)。比如，他選擇的是c方案(與其他企業(yè)協(xié)作)，該方案在銷路好時帶來的收益是100萬元，比選擇b方案少帶來140萬元的收益，即后悔值為140萬元。 各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值 單位：萬元 由表中看出，a方案的最大后悔值為60萬元，b方案的最大后悔值為96萬元，c方案的最大后悔值為140萬元，經(jīng)過比較，a方案的最大后悔值最小，所以選擇a方案。 第 36 頁 共 33 頁