決策與決策方法 2

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1、1、 什么是決策？如何理解其含義？ 1）決策是指決策是管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。2）含義的理解：首先， 決策的主題是管理者；其次，決策的本質(zhì)是一個多步驟構(gòu)成的過程；最后，決策的目的是解 決問題或利用機(jī)會 2、 集體決策有哪些優(yōu)點(diǎn)？ 集體決策能夠最大范圍地匯總信息；擬定更多的備選方案；能得到更多的認(rèn)同；更好地溝通； 做出更好的決策。 3、 簡述古典決策理論？ 是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來的，主要盛行于1950年代以前。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng) 濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。 4、 簡述行為決策理論？ 1） 人的理性介于完全理性和非理

2、性之間 2） 在識別發(fā)現(xiàn)問題中易受知覺上的偏差影響而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運(yùn)用往往 多于邏輯分析方法的運(yùn)用。所謂知覺上的偏差，是指由于認(rèn)知能力的有限，決策者僅把問題 的部分信息當(dāng)作認(rèn)知對象。 3） 由于受決策時間和可利用資源的限制決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情 報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性 是相對的。 4） 在風(fēng)險型決策中與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用。決 策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能帶來較為可觀的 收益。 5） 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)

3、果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。 5、 為了使方案順利有效實(shí)施，如何調(diào)動廣大員工的積極性？ 答：需要做以下三方面的工作： （1） 將決策的目標(biāo)分解到各個部門與個人，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，讓他們樹立起責(zé)任心，感受 到組織賦予他們的壓力； （2） 管理者要善于授權(quán)，做到權(quán)責(zé)對等，相關(guān)主體擁有必要的權(quán)利，便于其完成相應(yīng)的目 標(biāo)； （3） 設(shè)計合理的報酬程度，根據(jù)目標(biāo)的完成情況對相關(guān)主體實(shí)施獎懲，以充分調(diào)動他們的 工作積極性。通過以上三方面的工作，能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)、權(quán)、利三者的有效結(jié)合，確保方案朝 著管理者所期望的路線演進(jìn)。 6、 組織文化是如何影響決策的？ 1） 在保守型組織文化中生存的人們受這種文化

4、的影響傾向于維持現(xiàn)狀 2） 在進(jìn)取型組織文化中生存的人們歡迎變化 勇于創(chuàng)新。 7、 決策問題的性質(zhì)是如何影響決策的？ 1） 問題的緊迫性：如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，則稱為時間敏感型決策；相 反則稱為知識敏感型決策。時間敏感型決策中，快速行動要比如何行動更重要，但應(yīng)盡量將 時間敏感型決策轉(zhuǎn)化為知識敏感型決策。 2） 問題的重要性：越是重要的問題：（1）高層重視；（2）群體決策；（3）需要決策者慎重 決策決策主體的因素 8、 什么是風(fēng)險型決策？ 是指決策者對決策對象的自然狀態(tài)和客觀條件比較清楚，也有比較明確的決策目標(biāo)，但是實(shí) 現(xiàn)決策目標(biāo)必須冒一定風(fēng)險。 9、 簡述頭腦風(fēng)暴

5、法的特點(diǎn)及原則？ 特點(diǎn)：倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開 思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。原則：1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作 評論；2）建議不必深思熟慮，越多越好；3）鼓勵獨(dú)立思考、奇思妙想；4）可以補(bǔ)充完善 已有的建議 10、 簡述運(yùn)用德爾菲法技術(shù)的步驟 1）根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家；2）將與問題有關(guān)的 信息分別提供給專家，請他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；3）管理者收集 并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大， 可以開會集中討論；否則，管理者分

6、頭與專家聯(lián)絡(luò)；4）如此反復(fù)多次，最后形成代表專家 組意見的方案。 11、 什么是名義小組技術(shù)？ 答：在集體決策中，如果大家對問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接 開會討論效果并不好，可能出現(xiàn)爭執(zhí)不下、權(quán)威人士發(fā)言后大家隨聲附和的情況。這時， 可以采取“名義小組技術(shù)”管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小 組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提 出決策建議，并盡可能詳細(xì)地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小 組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊 同的方案，并形成對

7、其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。 12、 簡述最大期望效用準(zhǔn)則與最大期望收益準(zhǔn)則的區(qū)別 計算期望時，用收益的效用乘相應(yīng)的概率，再求和。出了風(fēng)險中性的理性人，人們的效用函 數(shù)一般是非線性的，用期望效用更能體現(xiàn)決策者的風(fēng)險偏好。最大期望收益準(zhǔn)則可以看做最 大期望效用準(zhǔn)則的特例，即效用函數(shù)是一種特殊的線性函數(shù)。 13、 如何防止避免隨意決策？ （1）樹立和堅持科學(xué)發(fā)展觀，任何決策都要尊重科學(xué)，按科學(xué)規(guī)律決策；對于重大決策，在 拿出最終方案前，要對每個可供選擇的方案進(jìn)行科學(xué)論證，必要時可組織內(nèi)外部專家進(jìn)行詳 細(xì)論證，防止少數(shù)人的偏見主導(dǎo)整個決策過程；（2）樹立并強(qiáng)化決策者的責(zé)任意識，對

8、事后 證明為失誤的決策，要對有關(guān)責(zé)任人嚴(yán)懲不貸；（3）在條件許可的情況下，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行 重新設(shè)計，適當(dāng)分權(quán)，防止決策者獨(dú)攬大權(quán)、專斷行事；（4）加強(qiáng)組織的信息化建設(shè)，借助 科學(xué)的手段輔助決策。 15、決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？ （1） 診斷問題或識別機(jī)會：要盡可能精確地評估問題和機(jī)會；要盡力獲取精確的、可信賴的 信息，并正確地解釋它；需要注意處在控制之外的因素也會對機(jī)會和問題的識別產(chǎn)生影響。 （2） 明確目標(biāo)：所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個方面都最終指導(dǎo)決策者 選擇合適的行動路線。 （3） 擬定方案：需要創(chuàng)造力和想像力，在提出備選方案時，管理者

9、必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo) 銘記在心，而且要提出盡量多的方案。從多種角度審視問題，要善于征詢他人的意見。 （4） 篩選方案：要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)（如所要的質(zhì)量）并仔細(xì)考慮每種方案的預(yù)期成本、收益、 不確定性和風(fēng)險。最后對各種方案進(jìn)行排序。另外，管理者必須仔細(xì)考察所掌握的全部事實(shí)， 并確信自己已獲得足夠的信息。 （5） 執(zhí)行方案：管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。需要管 理者善于做思想工作，還可以拿出相應(yīng)的補(bǔ)償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程 中遇到的阻力。方案的實(shí)施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動他們的積極性。 (6) 評估效果：用方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者

10、當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏 差，如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。 16決策的影響因素有哪些？ 答：(1)環(huán)境因素：包括環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位。 (2) 組織自身的因素，包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式。 (3) 決策問題的性質(zhì)，包括問題的緊迫性、問題的重要性。 (4) 決策主體的因素，包括個人對待風(fēng)險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀、決策 群體的關(guān)系融洽程度 17、 決策遵循的原則是什么，為什么？ 答：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。這是因?yàn)椋? (1) 組織內(nèi)外的很多因素都會對組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度

11、的影響，但決策者很難收集到 反映這些因素的一切信息； (2) 對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量 有限的方案； (3) 任何方案都要在未來實(shí)施，而未來是不確定的，人們對未來的認(rèn)識和影響十分有限， 從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能于實(shí)際的未來狀況不一致?，F(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決 策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。 18、 組織中常見的決策陷阱有哪些？組織如何避免這些陷阱？ 答案要點(diǎn)：(1) “近視癥”這種情況的出現(xiàn)可能跟決策者個人因素有關(guān)，也可能跟決策者所 在組織的制度(特別是激勵制度)設(shè)計有關(guān)。因此需要有遠(yuǎn)大理想的決策者，以及設(shè)計合適的

12、組織制度。 (2)方案評價隨意。防止決策隨意的辦法主要有：①樹立和堅持科學(xué)發(fā)展觀，任何決策都要 尊重科學(xué)，按科學(xué)規(guī)律決策；對于重大決策，在拿出最終方案前，要對每個可供選擇的方案 進(jìn)行科學(xué)論證，必要時可組織內(nèi)外部專家進(jìn)行詳細(xì)論證，防止少數(shù)人的偏見主導(dǎo)整個決策過 程。②樹立并強(qiáng)化決策者的責(zé)任意識，對事后證明為失誤的決策，要對有關(guān)責(zé)任人嚴(yán)懲不貸。 ③在條件許可的情況下，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計，適當(dāng)分權(quán)，防止決策者獨(dú)攬大權(quán)、專斷 行事。④加強(qiáng)組織的信息化建設(shè)，借助科學(xué)的手段輔助決策。 (3)過分依賴直覺。防止的方法有：①在做出決定前，多做一些基礎(chǔ)性工作，如深入實(shí) 際調(diào)查了解情況、對未來可能的情況變

13、化進(jìn)行充分預(yù)測；②在決策過程中，要主動傾聽不同 方面的意見，尤其要認(rèn)真對待反面意見；③擴(kuò)大自己的社交圈，通過各種不同的渠道搜集對 組織有用的信息，提高決策能力。 ⑷以自我為中心，偏信個人經(jīng)驗(yàn)與能力。為了走出“以自我為中心”這一誤區(qū)，管理 者一方面要正確對待自我，客觀認(rèn)識自我，要承認(rèn)人是不可能不犯錯的，關(guān)鍵是要認(rèn)識錯誤 并知錯就改，不斷提升自己。管理者另一方面要加強(qiáng)學(xué)習(xí)。 (5) 被問題的形式所迷惑。避免的方法：①不要機(jī)械地接受問題，要從不同的角度看問 題。②盡量由本人提出一個辯證的、客觀陳述事實(shí)的問題。③在決策過程中，要不斷地懷疑 問題。改變一下問法也許會使決策趨于完善。④當(dāng)別人向你提出建

14、設(shè)性意見時，想一想他看 問題的角度與動機(jī)。 (6) 安于現(xiàn)狀。決策者要盡力避免“安于現(xiàn)狀”心態(tài)的出現(xiàn)，可考慮的辦法有：①牢記 自己所確立的目標(biāo)，了解在目前情況下哪些是你成功的障礙，努力克服這些障礙。②不要把 維持現(xiàn)狀當(dāng)作你的選擇，應(yīng)當(dāng)去發(fā)現(xiàn)其他的可能性。在競爭日益激烈，變化無時不在、無處 不在的現(xiàn)代社會，維持現(xiàn)狀等于白取滅亡。③不要夸大自己的成本和努力，有的人想維持現(xiàn) 狀，是因?yàn)樗呀?jīng)付出相當(dāng)多的努力與心血，改變現(xiàn)狀對他而言意味著前功盡棄。但是，沒 有舍棄便沒有收獲，棄舊才能揚(yáng)新。④要相信明天會更美好，將來的“現(xiàn)狀”與今日的“現(xiàn) 狀”是不可比擬的。⑤如果你有比“維持現(xiàn)狀”更好的選擇，不要害怕付出努力，要逼迫自 己去實(shí)現(xiàn)它。 (7) 浪漫主義者?？朔寺髁x情緒對決策的影響的辦法主要有：①丟掉幻想，無論是 作為一個人，還是作為一個企業(yè)，其在社會中的作用都是有限的。②在一時的成功面前，保 持頭腦冷靜，要聽聽逆耳的忠言。③通常，在組織超常發(fā)展的背后潛藏著危機(jī)。作為領(lǐng)導(dǎo)人， 要居安思危，采取措施，預(yù)防危機(jī)發(fā)生。④要認(rèn)識利潤對于企業(yè)就像健康對于人一樣。企業(yè) 存在的目的主要是追求利潤，而不是其他。講利而不唯利是圖，講義而不把企業(yè)辦成“小社 會”。⑤要客觀認(rèn)識社會效益對一個企業(yè)的作用。很多時候，社會影響帶來的沒有經(jīng)濟(jì)效益 支撐的表面上的輝煌，恰恰是企業(yè)衰敗的前奏。