第六章 決策與決策方法

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1、第六章第六章第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù)第二節(jié) 決策的類型與特點第三節(jié) 決策的理論第四節(jié) 決策制定過程與影響因素第五節(jié) 決策方法管理就是決策？管理就是決策？o赫布赫布凱萊赫是西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機凱萊赫是西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的坐位，而艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的坐位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都實行不對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向飛機都實行不對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行

2、李并選擇最近的坐位坐下。機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的坐位坐下。當(dāng)飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里當(dāng)飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。翻找自己的行李。o正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是10001000項簡化設(shè)項簡化設(shè)計小決策計小決策 之一，其他一些為達到簡化目標的決策還有：不之一，其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定坐位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機化提供餐點，不預(yù)定坐位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機標準化（全部是定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運

3、行李，飛機標準化（全部是波音波音737737），以及可重復(fù)使用的登機牌。另外，當(dāng)其他小航空公），以及可重復(fù)使用的登機牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說：仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說： 你必須對大量的能做什你必須對大量的能做什o么和不能做什么的選擇做出判斷。么和不能做什么的選擇做出判斷。 他很早就決定以極大他很早就決定以極大的強度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班的強度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班 轟炸轟炸 一一個城市，個城市， 我們不會以我們不會以1 1個個22個

4、航班進入一個城市市場，要個航班進入一個城市市場，要進就是進就是1010個個-12-12個航班。個航班。 o凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從19711971年西南航空公年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為1212億美元。顧客億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85%85%的航的航班每班每1515分鐘或不到分鐘或不到1515分鐘就有一班（其他主要的航空公司分

5、鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上平均要隔上1 1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達的飛行時間達1111個小時，而該行業(yè)的平均飛行時間是個小時，而該行業(yè)的平均飛行時間是8 8小小時。同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為時。同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.56.5美美分，將美國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后分，將美國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為面，它們的成本分別為9 9美分和美分和

6、1515美分。美分。o知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己者，知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己者，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必怠。一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必怠。o管理成功的關(guān)鍵是明智的決策管理成功的關(guān)鍵是明智的決策o決策：管理者工作的實質(zhì)決策：管理者工作的實質(zhì)o一、決策的定義一、決策的定義o二、決策的原則二、決策的原則o三、決策的依據(jù)三、決策的依據(jù)一、決策的定義一、決策的定義oA A、從兩個以上的備選方案中選擇一個合理方、從兩個以上的備選方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程案的分析判斷過程 楊洪蘭楊洪蘭 19961996oB B、組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一、組織或個人為了實

7、現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程或調(diào)整過程周三多等周三多等 19991999oC C、管理者管理者識別并識別并解決問題以及利用機會解決問題以及利用機會的的過過程程 路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特決策含義的實質(zhì)決策含義的實質(zhì)o1 1、決策的主體是管理者、決策的主體是管理者o2 2、決策過程中至少需要兩個備選方案、決策過程中至少需要兩個備選方案o3 3、決策是對方案的分析和判斷、決策是對方案的分析和判斷o4 4、決策具有目的性、決策具有目的性o5 5、決策是一個整體性過程、決策是一個整體性過程o思考題：決策是主

8、觀判斷過程還是客觀判斷思考題：決策是主觀判斷過程還是客觀判斷過程？過程？二、決策的原則二、決策的原則o決策遵循滿意原則而非最優(yōu)原則決策遵循滿意原則而非最優(yōu)原則o思考題：最佳決策為什么不可能？思考題：最佳決策為什么不可能？n決策是灰色的決策是灰色的n組織所處的內(nèi)外環(huán)境總在變化，使得決策依據(jù)變幻莫測組織所處的內(nèi)外環(huán)境總在變化，使得決策依據(jù)變幻莫測n不充分的信息影響著方案的數(shù)量和質(zhì)量，并不能確定和不充分的信息影響著方案的數(shù)量和質(zhì)量，并不能確定和分析所有的可能方案分析所有的可能方案n由于人的預(yù)見能力有限，今天的理想選擇不等于明天的由于人的預(yù)見能力有限，今天的理想選擇不等于明天的理想選擇理想選擇n隨著目

9、標和資源的變化，最優(yōu)可能不再最優(yōu)隨著目標和資源的變化，最優(yōu)可能不再最優(yōu)n由于決策是基于不完整的信息，因此過程中的調(diào)整和協(xié)由于決策是基于不完整的信息，因此過程中的調(diào)整和協(xié)調(diào)不可避免調(diào)不可避免n管理者經(jīng)常沒有充裕的時間去收集或?qū)ふ易罴逊桨?。管理者?jīng)常沒有充裕的時間去收集或?qū)ふ易罴逊桨?。三、決策的依據(jù)三、決策的依據(jù)o在決策過程中，尤其是管理工作，在決策過程中，尤其是管理工作，人們很少能做到完全理性。人們很少能做到完全理性。o1 1、信息的質(zhì)量和數(shù)量直接影響決策水平、信息的質(zhì)量和數(shù)量直接影響決策水平o2 2、適量的信息是決策的依據(jù)、適量的信息是決策的依據(jù)o3 3、對信息的收集必須進行成本、對信息的收集

10、必須進行成本收益收益分析。分析。第二節(jié)第二節(jié) 決策的類型與特點決策的類型與特點o一、決策的類型一、決策的類型o1.1.長期決策與短期決策長期決策與短期決策o2.2.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策o3.3.集體決策與個人決策的比較集體決策與個人決策的比較o4.4.初始決策與追蹤決策初始決策與追蹤決策o5.5.程序化決策與非程序化決策程序化決策與非程序化決策o6.6.確定型決策、風(fēng)險決策與不確定型決策確定型決策、風(fēng)險決策與不確定型決策程序化決策和非程序化決策程序化決策和非程序化決策o程序化決策是指對重復(fù)性的日常事件所作的程序化決策是指對重復(fù)性的日常事件所作的決策，它所要解

11、決的是經(jīng)營活動中經(jīng)常出現(xiàn)決策，它所要解決的是經(jīng)營活動中經(jīng)常出現(xiàn)的、重要的問題，并且在很大程度上依賴以的、重要的問題，并且在很大程度上依賴以前的解決方法。前的解決方法。o非程序化決策是指對非重復(fù)性的新穎事件所非程序化決策是指對非重復(fù)性的新穎事件所作的決策，它常用來解決以往沒有經(jīng)驗可資作的決策，它常用來解決以往沒有經(jīng)驗可資依據(jù)的新問題。如新產(chǎn)品開發(fā)、新機構(gòu)設(shè)置依據(jù)的新問題。如新產(chǎn)品開發(fā)、新機構(gòu)設(shè)置等。等。 區(qū)分兩種決策的意義區(qū)分兩種決策的意義o從數(shù)量上來看，絕大多數(shù)決策屬于程序化的。從數(shù)量上來看，絕大多數(shù)決策屬于程序化的。但從重要性來看，非程序化決策則是最重要但從重要性來看，非程序化決策則是最重要

12、的決策。的決策。o程序化決策因有章可循，可授權(quán)下級處理。程序化決策因有章可循，可授權(quán)下級處理。非程序化決策需要高度的判斷力和經(jīng)驗，應(yīng)非程序化決策需要高度的判斷力和經(jīng)驗，應(yīng)由最高管理層親自處理。由最高管理層親自處理。o高層管理者應(yīng)主要關(guān)心非程序化決策、中下高層管理者應(yīng)主要關(guān)心非程序化決策、中下層管理者應(yīng)主要關(guān)心程序化決策。層管理者應(yīng)主要關(guān)心程序化決策。非程序化決策基層中層高層程序化決策二、決策的特點二、決策的特點o1.1.目標性目標性o2.2.可行性可行性o3.3.決策的選擇性決策的選擇性o4.4.決策的滿意性決策的滿意性o5.5.決策的過程性決策的過程性o6.6.動態(tài)性動態(tài)性第三節(jié)第三節(jié) 決策

13、理論決策理論o一、古典決策理論（完全理性決策）一、古典決策理論（完全理性決策） 假定在假定在“經(jīng)濟人經(jīng)濟人”基礎(chǔ)上基礎(chǔ)上20世紀50s年代以前n（1 1）從手段）從手段目標鏈出發(fā)，決策可以趨于完全目標鏈出發(fā)，決策可以趨于完全合理，使本組織獲得最大的經(jīng)濟利益合理，使本組織獲得最大的經(jīng)濟利益n（2 2）決策者必須掌握有關(guān)決策環(huán)境的全面信息）決策者必須掌握有關(guān)決策環(huán)境的全面信息情報情報n（3 3）決策者要意識到所有可能的備選方案）決策者要意識到所有可能的備選方案n（4 4）決策者有能力完成作出最優(yōu)決策所需的十）決策者有能力完成作出最優(yōu)決策所需的十分復(fù)雜的計算分復(fù)雜的計算n（5 5）決策者應(yīng)建立一個合

14、理的自上而下的執(zhí)行）決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。命令的組織體系。二、行為決策理論（有限理性決策）二、行為決策理論（有限理性決策）西蒙最滿意模型西蒙最滿意模型社會人社會人o時間：時間：2020世紀世紀50s50s年代年代o1 1、認為人的理性介于完全理性與非完全理性、認為人的理性介于完全理性與非完全理性之間的一種有限理性之間的一種有限理性 o2 2、受知覺偏差影響，未來的判斷知覺多于理、受知覺偏差影響，未來的判斷知覺多于理性分析性分析o3 3、決策者選擇的理性是相對的、決策者選擇的理性是相對的o4 4、決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于風(fēng)險較小的、決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于風(fēng)險較

15、小的方案方案o5 5、決策中追求滿意標準，而不是最優(yōu)標準。、決策中追求滿意標準，而不是最優(yōu)標準。三、回溯決策理論三、回溯決策理論o1967年，彼得年，彼得索爾伯格提出索爾伯格提出o1.隱含最愛方案通常只在一個或兩個方面優(yōu)隱含最愛方案通常只在一個或兩個方面優(yōu)于證實性備選方案。于證實性備選方案。o2.決策只是為已經(jīng)做出的直覺決策證明其合決策只是為已經(jīng)做出的直覺決策證明其合理性的一個過程。理性的一個過程。補充：直覺決策日益流行補充：直覺決策日益流行o直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗，以及積累的判斷。決策就是選擇，者的經(jīng)驗，以及積累的判斷。決策就

16、是選擇，需要仔細思考和需要仔細思考和大量信息大量信息，但是完全的信息會，但是完全的信息會造成信息超載造成信息超載 ，為避免信息超載，有賴直覺。，為避免信息超載，有賴直覺。直覺是判斷的快捷方式。直覺是判斷的快捷方式。 o 直覺可以改善理性的決策制定。直覺與理性可直覺可以改善理性的決策制定。直覺與理性可以相輔相成。以相輔相成。o管理者何時最有可能使用直覺決策的方法呢？管理者何時最有可能使用直覺決策的方法呢？o存在高不確定性時；存在高不確定性時；o極少有先例存在時；極少有先例存在時；o變化難以科學(xué)預(yù)測時；變化難以科學(xué)預(yù)測時；o事實有限時；事實有限時；o事實不足以明確指明前進道路時；事實不足以明確指明

17、前進道路時；o分析數(shù)據(jù)用途不大時分析數(shù)據(jù)用途不大時o當(dāng)需要從存在的幾個可行方案中選擇一個，每個評當(dāng)需要從存在的幾個可行方案中選擇一個，每個評價都良好時；價都良好時；o時間有限，并且存在提出正確決策的壓力時。時間有限，并且存在提出正確決策的壓力時。決策的過程與影響因素決策的過程與影響因素o一、決策的過程一、決策的過程1.識別決策問題識別決策問題2.明確決策目標明確決策目標3.擬定方案擬定方案4.篩選方案篩選方案5.方案實施方案實施6.評估效果評估效果（一）識別問題（一）識別問題o決策始于發(fā)現(xiàn)和確定需要解決的問題決策始于發(fā)現(xiàn)和確定需要解決的問題o問題：事物的實際狀況與理想狀況之間的矛問題：事物的實

18、際狀況與理想狀況之間的矛盾；問題的識別帶有主觀性盾；問題的識別帶有主觀性o對事物進行分析，找出問題對事物進行分析，找出問題o找出問題發(fā)生的可能原因找出問題發(fā)生的可能原因o評價問題的重要性評價問題的重要性o思考題：是否出現(xiàn)問題就需要考慮如何加以思考題：是否出現(xiàn)問題就需要考慮如何加以解決？解決？（二）明確目標（二）明確目標o決策目標是管理者所期望達到的問題解決的決策目標是管理者所期望達到的問題解決的程度，是決策的基本前提。程度，是決策的基本前提。o對要解決的問題制定明確的目標，即明確組對要解決的問題制定明確的目標，即明確組織想要獲得結(jié)果?？椣胍@得結(jié)果。o明確目標是探索和擬定決策方案，以及最后明確

19、目標是探索和擬定決策方案，以及最后衡量和檢驗決策正確與否的依據(jù)，決策目標衡量和檢驗決策正確與否的依據(jù)，決策目標的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)明確、具體，不能含混不清。的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)明確、具體，不能含混不清。o如確認決策的標準和為決策標準分配權(quán)重。如確認決策的標準和為決策標準分配權(quán)重。 （三）擬定方案（三）擬定方案o霍布森決策：如果做一件事看上去只有一種霍布森決策：如果做一件事看上去只有一種方法，那么這種方法很可能就是錯誤的。方法，那么這種方法很可能就是錯誤的。o主要是尋找達到目標的有效途徑，必須制定主要是尋找達到目標的有效途徑，必須制定多種可供選擇的方案，反復(fù)比較。多種可供選擇的方案，反復(fù)比較。o備擇方案相互之間必須

20、是相互排斥的，只有備擇方案相互之間必須是相互排斥的，只有這樣才有可能進行選擇和必須進行選擇。這樣才有可能進行選擇和必須進行選擇。o不要忘記：不采取任何行動也是備選方案之不要忘記：不采取任何行動也是備選方案之一。一。（四）篩選方案（四）篩選方案o在諸行動方案中進行抉擇根據(jù)決策目標的要求在諸行動方案中進行抉擇根據(jù)決策目標的要求比較各種方案可能的執(zhí)行結(jié)果，看它們對目標比較各種方案可能的執(zhí)行結(jié)果，看它們對目標的滿足程度。的滿足程度。o對決策方案預(yù)期結(jié)果的比較包括：結(jié)果的大?。粚Q策方案預(yù)期結(jié)果的比較包括：結(jié)果的大?。唤Y(jié)果的可能性；結(jié)果的重要性。結(jié)果的可能性；結(jié)果的重要性。o管理者可采用三個基本方法：經(jīng)

21、驗、實驗（成管理者可采用三個基本方法：經(jīng)驗、實驗（成本最高）、研究和分析。本最高）、研究和分析。o判斷原則：判斷原則： （1 1）是否有助于達到?jīng)Q策的目標？）是否有助于達到?jīng)Q策的目標？ （2 2）是否體現(xiàn)了最大限度的經(jīng)濟效益）是否體現(xiàn)了最大限度的經(jīng)濟效益 （3 3）與該方案有關(guān)的不確定性和風(fēng)險有多大？）與該方案有關(guān)的不確定性和風(fēng)險有多大？案例案例2：制造飛機的實驗：制造飛機的實驗制造飛機的實驗飛機制造商可以從個人、其他飛機制造飛機的實驗飛機制造商可以從個人、其他飛機制造商和新飛機使用者那里獲得經(jīng)驗。工程師和經(jīng)制造商和新飛機使用者那里獲得經(jīng)驗。工程師和經(jīng)濟學(xué)家可以對飛機的承受力、振動、燃料消耗、

22、速濟學(xué)家可以對飛機的承受力、振動、燃料消耗、速度、空間分配和其他因素進行廣泛的研究。但是，度、空間分配和其他因素進行廣泛的研究。但是，所有這些研究也無法對新飛機的飛行性能和經(jīng)濟性所有這些研究也無法對新飛機的飛行性能和經(jīng)濟性能所包括的每一個問題進行詳細回答。因此，在選能所包括的每一個問題進行詳細回答。因此，在選擇正確方案的過程中，幾乎總要步及到某些實驗。擇正確方案的過程中，幾乎總要步及到某些實驗。通常，首批生產(chǎn)出來的飛機或樣機都要進行實驗，通常，首批生產(chǎn)出來的飛機或樣機都要進行實驗，然后才能在實驗的基礎(chǔ)上，按照修改后的設(shè)計進行然后才能在實驗的基礎(chǔ)上，按照修改后的設(shè)計進行生產(chǎn)。生產(chǎn)。案例案例3：波

23、音公司：波音公司777型飛機開發(fā)中的數(shù)字化決策型飛機開發(fā)中的數(shù)字化決策o視角波音公司在視角波音公司在 777 型飛機的開發(fā)中推行數(shù)字化的決策型飛機的開發(fā)中推行數(shù)字化的決策“波音公司波音公司的的 777 型飛機也許是世界上最先進的飛機。不過，它最具創(chuàng)新的地型飛機也許是世界上最先進的飛機。不過，它最具創(chuàng)新的地方在于制造飛機的方式：用計算機輔助設(shè)計（方在于制造飛機的方式：用計算機輔助設(shè)計（ CAD ）或計算機輔）或計算機輔助制造（助制造（ CAM ）技術(shù)進行）技術(shù)進行 100 的三維數(shù)字化設(shè)計。推行數(shù)字的三維數(shù)字化設(shè)計。推行數(shù)字化是波音公司的一項重大決策。通過使用新的設(shè)計方法，工程師們化是波音公司的

24、一項重大決策。通過使用新的設(shè)計方法，工程師們能夠得以在屏幕上看到設(shè)計，并能夠?qū)︼w機中能夠得以在屏幕上看到設(shè)計，并能夠?qū)︼w機中 300 多萬個的零部件多萬個的零部件和和 13 25 萬個構(gòu)造獨特的部件進行姆前組裝。這種新方法是傳統(tǒng)萬個構(gòu)造獨特的部件進行姆前組裝。這種新方法是傳統(tǒng)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，它要求供應(yīng)商和顧客之間建立全新的關(guān)系。例如，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，它要求供應(yīng)商和顧客之間建立全新的關(guān)系。例如，波音公司向波音公司向 8 家航空公司征求對家航空公司征求對 777 型飛機的意見。這樣，在波型飛機的意見。這樣，在波音公司內(nèi)的計劃工作者、工程師和裝配工人就必須作為一個團隊在音公司內(nèi)的計劃工作者、工程師和

25、裝配工人就必須作為一個團隊在一起工作，以便在開發(fā)過程中共享信息。而在以前，工程師和機械一起工作，以便在開發(fā)過程中共享信息。而在以前，工程師和機械工人必須在一些實體比例的模型中進行工作，以檢查零部件是否合工人必須在一些實體比例的模型中進行工作，以檢查零部件是否合適。如果出現(xiàn)問題，就必然會增加成本。最近，波音公司已經(jīng)開始適。如果出現(xiàn)問題，就必然會增加成本。最近，波音公司已經(jīng)開始使用先進的、智能化的計算機輔助設(shè)計（也叫做使用先進的、智能化的計算機輔助設(shè)計（也叫做 ICAD ）系統(tǒng)，這）系統(tǒng)，這種系統(tǒng)使得設(shè)計工作發(fā)生了重大改變?，F(xiàn)在乃至未來，新技術(shù)的出種系統(tǒng)使得設(shè)計工作發(fā)生了重大改變?，F(xiàn)在乃至未來，新

26、技術(shù)的出現(xiàn)將會對決策工作提供更大的幫助。現(xiàn)將會對決策工作提供更大的幫助。（五）方案的實施（五）方案的實施o1 1、需要足夠數(shù)量和種類的資源以支持方案、需要足夠數(shù)量和種類的資源以支持方案執(zhí)行；執(zhí)行；o2 2、各方利益的協(xié)調(diào)需要思想工作的開展配、各方利益的協(xié)調(diào)需要思想工作的開展配合；合；o3 3、執(zhí)行方案需調(diào)動各方的積極性。（目標、執(zhí)行方案需調(diào)動各方的積極性。（目標的分解；學(xué)會授權(quán)，權(quán)責(zé)對等；合理的報酬的分解；學(xué)會授權(quán)，權(quán)責(zé)對等；合理的報酬制度）制度）（六）評價效果（六）評價效果o評價的目的是檢驗決策的正確性，修正不符合評價的目的是檢驗決策的正確性，修正不符合實際的部分。實際的部分。o決策在執(zhí)行過

27、程，會因原決策欠缺考慮某些重決策在執(zhí)行過程，會因原決策欠缺考慮某些重要因素，或是因客觀環(huán)境的突然變化，或是受要因素，或是因客觀環(huán)境的突然變化，或是受某些條件的限制，致使決策難以順利實施，這某些條件的限制，致使決策難以順利實施，這時需要對決策作必要的調(diào)整。時需要對決策作必要的調(diào)整。o決策是一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程。決策是一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程。附：杜拉克：有效決策的五個要素附：杜拉克：有效決策的五個要素o1.要確實了解解決問題的實質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性要確實了解解決問題的實質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決解決o2.要確實

28、找出解決問題必須滿足的界限要確實找出解決問題必須滿足的界限o3.仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足解決那些條件，然后再考慮必要的妥方案必須滿足解決那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受o4.決策方案必須兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以貫決策方案必須兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以貫徹的行動徹的行動o5、在執(zhí)行的過程重視反饋，以印證決策的有效性。、在執(zhí)行的過程重視反饋，以印證決策的有效性。二、決策的影響因素二、決策的影響因素1.環(huán)境因素環(huán)境因素2.組織自身的因素組織自身的因素3

29、.決策問題的性質(zhì)決策問題的性質(zhì)4.決策主體的因素決策主體的因素案例：巴黎迪士尼樂園是建立在錯誤的假案例：巴黎迪士尼樂園是建立在錯誤的假設(shè)之上的嗎？設(shè)之上的嗎？ o對于制定有效的戰(zhàn)略而言，假設(shè)是十分重要的，其對于制定有效的戰(zhàn)略而言，假設(shè)是十分重要的，其重要性可以用修建歐洲迪士尼時的決策案例來說明，重要性可以用修建歐洲迪士尼時的決策案例來說明，這個樂園后來被稱為巴黎迪士尼樂園。這個項目的這個樂園后來被稱為巴黎迪士尼樂園。這個項目的開發(fā)計劃是在不確定的環(huán)境中，基于一個錯誤的假開發(fā)計劃是在不確定的環(huán)境中，基于一個錯誤的假設(shè)所做出的。在該項目的早期，即從設(shè)所做出的。在該項目的早期，即從 19921992

30、 1994 1994 年，公司損失了超過年，公司損失了超過 10 10 億美元。迪士尼公司曾擁億美元。迪士尼公司曾擁有該項目有該項目 49 49 的股權(quán)，但后來將股份減少到的股權(quán)，但后來將股份減少到 39 39 。究竟出了什么差錯？與此相反的是，迪士尼此。究竟出了什么差錯？與此相反的是，迪士尼此前進入日本的項目是十分成功?？梢悦鞔_地說，問前進入日本的項目是十分成功?？梢悦鞔_地說，問題正出在將其他項目的經(jīng)驗看成了巴黎迪士尼項目題正出在將其他項目的經(jīng)驗看成了巴黎迪士尼項目的前提假設(shè)。的前提假設(shè)。o在美國和日本，門票價格是在游客們將愉悅經(jīng)歷告知親朋之后在美國和日本，門票價格是在游客們將愉悅經(jīng)歷告知親

31、朋之后才逐漸提高的。相反，巴黎迪士尼一開始就索要超過才逐漸提高的。相反，巴黎迪士尼一開始就索要超過 40 40 美元美元這個無法維持的入場價。與歐洲其他主題公園相比，這個價位這個無法維持的入場價。與歐洲其他主題公園相比，這個價位相當(dāng)高。因此，門票價格不得不急劇下調(diào)，后來才逐漸回升。相當(dāng)高。因此，門票價格不得不急劇下調(diào)，后來才逐漸回升。例如在例如在 1996 1996 年，成人一天的門票價為年，成人一天的門票價為 38 38 美元。但是這個項美元。但是這個項目最初制定的高價可能已經(jīng)導(dǎo)致了顧客的流失。目最初制定的高價可能已經(jīng)導(dǎo)致了顧客的流失。o另一個簡單的假設(shè)足，人們平均會在迪士尼酒店住另一個簡單

32、的假設(shè)足，人們平均會在迪士尼酒店住 4 4 天。然而，天。然而， 1993 1993 年的平均入住天數(shù)只有年的平均入住天數(shù)只有 2 2 天。因為驅(qū)車而來參觀巴黎迪天。因為驅(qū)車而來參觀巴黎迪士尼樂園的游客只有美國迪士尼世界的士尼樂園的游客只有美國迪士尼世界的 1 / 3 1 / 3 ，這些游客在一，這些游客在一天之內(nèi)就可能參觀完樂園，所以，他們只需要更短的入住天數(shù)。天之內(nèi)就可能參觀完樂園，所以，他們只需要更短的入住天數(shù)。o將午餐作為正餐的歐洲傳統(tǒng)也是公司沒有考慮到的。在巴黎迪將午餐作為正餐的歐洲傳統(tǒng)也是公司沒有考慮到的。在巴黎迪士尼樂園里，中午能夠用餐的地方總是十分擁擠，而其他時間士尼樂園里，中

33、午能夠用餐的地方總是十分擁擠，而其他時間又人煙稀少。這樣，游客們并不會等下去，而是到公園以外的又人煙稀少。這樣，游客們并不會等下去，而是到公園以外的地方去用餐。而在美國和日本，人們整天都可以用餐，因此也地方去用餐。而在美國和日本，人們整天都可以用餐，因此也就避免了在餐館排起長隊。就避免了在餐館排起長隊。o在法國，合理的商品售出組合也不同于美國在法國，合理的商品售出組合也不同于美國 歐洲人很少歐洲人很少購買高價位的商品。這些例子說明，迪士尼公司沒有充分地購買高價位的商品。這些例子說明，迪士尼公司沒有充分地檢驗巴黎迪士尼項目的前提。利用以前成功經(jīng)驗的假設(shè)可能檢驗巴黎迪士尼項目的前提。利用以前成功經(jīng)

34、驗的假設(shè)可能是要付出高昂代價的。認真分析文化習(xí)慣和仔細觀察其他主是要付出高昂代價的。認真分析文化習(xí)慣和仔細觀察其他主題公園，也許會避免根據(jù)不正確的假設(shè)制定計劃。題公園，也許會避免根據(jù)不正確的假設(shè)制定計劃。o當(dāng)巴黎迪士尼經(jīng)營得舉步維艱時，一些竟爭對手正在蓬勃發(fā)當(dāng)巴黎迪士尼經(jīng)營得舉步維艱時，一些竟爭對手正在蓬勃發(fā)展。例如位于德國的、與法國和瑞士邊界毗鄰的歐洲公園，展。例如位于德國的、與法國和瑞士邊界毗鄰的歐洲公園，是一個比巴黎迪士尼要小得多的主題公園。在巴黎迪士尼還是一個比巴黎迪士尼要小得多的主題公園。在巴黎迪士尼還未考慮到文化差異時，歐洲公園的管理人員已經(jīng)十分了解歐未考慮到文化差異時，歐洲公園的

35、管理人員已經(jīng)十分了解歐洲習(xí)俗了。該公司進行了一次調(diào)查，讓顧客給清潔、價格、洲習(xí)俗了。該公司進行了一次調(diào)查，讓顧客給清潔、價格、時間、車位、特別展示等評級。這次調(diào)查表明，法國游客喜時間、車位、特別展示等評級。這次調(diào)查表明，法國游客喜歡隨身攜帶裝有面包、奶酪和酒的籃子。所以，顧客被允許歡隨身攜帶裝有面包、奶酪和酒的籃子。所以，顧客被允許攜帶自己的食物進公園（這是迪士尼所不允許的）。門票也攜帶自己的食物進公園（這是迪士尼所不允許的）。門票也一直維持在比歐洲迪士尼低的價位。歐洲公園也正在考慮建一直維持在比歐洲迪士尼低的價位。歐洲公園也正在考慮建自己的酒店，但是管理人員認為這是一項有風(fēng)險的投資，因自己的

36、酒店，但是管理人員認為這是一項有風(fēng)險的投資，因為這是一種特別的業(yè)務(wù)，在管理上有別于主題公園的其他工為這是一種特別的業(yè)務(wù)，在管理上有別于主題公園的其他工作。作。一、環(huán)境因素一、環(huán)境因素o組織總是生活在一定的環(huán)境中，受到環(huán)境的組織總是生活在一定的環(huán)境中，受到環(huán)境的影響影響o1 1、信息的可得性、信息的可得性o2 2、環(huán)境的穩(wěn)定、環(huán)境的穩(wěn)定o3 3、市場的結(jié)構(gòu)、市場的結(jié)構(gòu)o4 4、買方賣方在市場中的地位、買方賣方在市場中的地位二、組織自身的因素二、組織自身的因素o1 1、保守型組織文化或進取型組織文化、保守型組織文化或進取型組織文化o2 2、組織的信息化程度（影響決策效率）、組織的信息化程度（影響決

37、策效率）o3 3、組織對環(huán)境的應(yīng)變方式、組織對環(huán)境的應(yīng)變方式三、問題的性質(zhì)三、問題的性質(zhì)o（一）問題的緊迫性和問題的重要性（一）問題的緊迫性和問題的重要性o（二）問題的（二）問題的“需改變性需改變性”和需實現(xiàn)性和需實現(xiàn)性o（三）結(jié)構(gòu)良好的問題和結(jié)構(gòu)不良的問題（三）結(jié)構(gòu)良好的問題和結(jié)構(gòu)不良的問題o（四）經(jīng)常性的問題和例外的問題（四）經(jīng)常性的問題和例外的問題緊急緊急不緊急不緊急重要重要不重要不重要B(石塊型的事務(wù)石塊型的事務(wù)) 發(fā)掘新機會發(fā)掘新機會 規(guī)劃規(guī)劃 改進產(chǎn)能改進產(chǎn)能 建立伙伴關(guān)系建立伙伴關(guān)系 防患于未然防患于未然 D(水型的事務(wù)水型的事務(wù)) 一些可做可不做的雜一些可做可不做的雜事事 一些

38、不必要的應(yīng)酬一些不必要的應(yīng)酬 有趣的活動有趣的活動 C(細沙型的事務(wù)細沙型的事務(wù)) 不速之客的接待不速之客的接待 某些信件、文件、電話的處理某些信件、文件、電話的處理 某些會議的出席某些會議的出席 某些必要而不重要的會議、活動某些必要而不重要的會議、活動A(碎石型的事務(wù)碎石型的事務(wù)) 危機危機 急迫的問題急迫的問題 有期限壓力的計劃有期限壓力的計劃補充：問題分類及決策補充：問題分類及決策o決策始于解決問題決策始于解決問題o結(jié)構(gòu)良好的問題：決策者目標明確、問題熟悉，與結(jié)構(gòu)良好的問題：決策者目標明確、問題熟悉，與問題相關(guān)的信息易確定和完整的。如顧客向零售店問題相關(guān)的信息易確定和完整的。如顧客向零售

39、店退貨、對標準的庫存品的再訂購?fù)素?、對標準的庫存品的再訂購需要程序化決需要程序化決策策o結(jié)構(gòu)不良的問題：新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、有關(guān)問結(jié)構(gòu)不良的問題：新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、有關(guān)問題的信息是含糊或不完整的，如決定是否投資于一題的信息是含糊或不完整的，如決定是否投資于一種未經(jīng)證實的技術(shù)種未經(jīng)證實的技術(shù)需要非程序化決策。需要非程序化決策。o西蒙把組織決策分為程序化決策和非程序化決策。西蒙把組織決策分為程序化決策和非程序化決策。 四、決策主體的因素四、決策主體的因素o1 1、個人對待風(fēng)險的態(tài)度、個人對待風(fēng)險的態(tài)度o2 2、個人能力、個人能力o3 3、個人價值觀、個人價值觀o4 4、決策群體的關(guān)系、決策群

40、體的關(guān)系第五節(jié)第五節(jié) 決策的方法決策的方法o一、集體決策方法一、集體決策方法o二、有關(guān)活動方向的決策方法二、有關(guān)活動方向的決策方法o三、有關(guān)活動方案的決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法一、一、集體決策方法集體決策方法o1 1、集體決策與個人決策的比較、集體決策與個人決策的比較o優(yōu)點：優(yōu)點：提供更完整的信息；提供更完整的信息； 產(chǎn)生更多的方案；產(chǎn)生更多的方案； 增增加對某個解決方案的接收性；加對某個解決方案的接收性； 提高合法性提高合法性o缺點：缺點： 消耗時間；消耗時間； 少數(shù)人統(tǒng)治；少數(shù)人統(tǒng)治； 屈從壓力（群屈從壓力（群體思維）；體思維）； 責(zé)任不清責(zé)任不清表：集體決策與個人決策的特性比表：

41、集體決策與個人決策的特性比較較2、常用的集體決策方法、常用的集體決策方法o（1 1）頭腦風(fēng)暴法）頭腦風(fēng)暴法 為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。相對簡單的方法。 1 1、利用思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案、利用思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想設(shè)計思想 2 2、禁止對各種方案的任何批評、禁止對各種方案的任何批評 3 3、圍桌而坐，領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參、圍桌而坐，領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題。與者闡明問題。 4 4、所有的方案當(dāng)場記錄，稍后討論分析。、所有的方案當(dāng)場記錄，稍后討論分析。o（2

42、2）名義群體法）名義群體法名義群體法是指名義群體在決策過程中限制討論，但群體名義群體法是指名義群體在決策過程中限制討論，但群體成員是獨立思考的。一般來說，它遵循以下步驟：成員是獨立思考的。一般來說，它遵循以下步驟：o 成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法個成員獨立地寫下他對問題的看法o 經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止。在所有的想每個

43、人的想法都表述完并記錄下來為止。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論法都記錄下來之前不進行討論o 群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價出評價o 每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法的決策是綜合排序最高的想法o（3 3）德爾菲法）德爾菲法 德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對

44、問卷所提調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。具有廣泛的代表性，較為可靠。 o德爾菲法的實施步驟德爾菲法的實施步驟o1 1 、組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確、組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家及人數(shù)。定專家及人數(shù)。 o2 2 、向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并、向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專

45、家提出附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。還需要什么材料。o3 、各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測、各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的o4 、將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行、將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他

46、專家加緊評論，然意見加以整理，或請身份更高的其他專家加緊評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見自己的意見o5、 將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪，在向?qū)＜疫M行反饋的時候，只饋一般要經(jīng)過三、四輪，在向?qū)＜疫M行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見

47、的專家的具體給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進行，直到每一個專家不再改變自姓名。這一過程重復(fù)進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止己的意見為止o6 、對專家的意見進行綜合處理。、對專家的意見進行綜合處理。o德爾菲法的優(yōu)勢、德爾菲法的優(yōu)勢、 優(yōu)點優(yōu)點1 1、迅速達成共識。、迅速達成共識。 2 2、參加人員不受地域限制。、參加人員不受地域限制。 3 3、覆蓋眾多領(lǐng)域的專家。、覆蓋眾多領(lǐng)域的專家。 4 4、避免團體迷思。、避免團體迷思。 5 5、對于預(yù)測特定、單一維度的問題效果明顯。、對于預(yù)測特定、單一維度的問題效果明顯。o缺點：缺點：1 1、過于耗費時間，無法

48、快速決策、過于耗費時間，無法快速決策2 2、無法像名義群體法那樣有豐富的設(shè)想和方案。、無法像名義群體法那樣有豐富的設(shè)想和方案。二、有關(guān)活動方向的決策方法二、有關(guān)活動方向的決策方法o1、波士頓矩陣、波士頓矩陣問題類（轉(zhuǎn)化問題類（轉(zhuǎn)化為明星）為明星）明星類明星類（加大投入）（加大投入）金牛類（現(xiàn)金牛類（現(xiàn)金流）金流）瘦狗類瘦狗類（放棄）（放棄）低低高高相對競爭地位相對競爭地位高高低低業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長長率率2 2、公司業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)組合組合（政策指導(dǎo)）（政策指導(dǎo)）矩陣矩陣o資產(chǎn)資產(chǎn)組合矩陣是由組合矩陣是由荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立的荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立的. .o資產(chǎn)資產(chǎn)組合矩陣表明行業(yè)的增長率組合矩陣表明行

49、業(yè)的增長率（市場前景）（市場前景）和公司以市場份額表示的相對競爭地位之間和公司以市場份額表示的相對競爭地位之間的聯(lián)系。的聯(lián)系。o資產(chǎn)資產(chǎn)組合矩陣是為組合矩陣是為那些擁有若干個戰(zhàn)略性事那些擁有若干個戰(zhàn)略性事業(yè)單位的大型組織而設(shè)計的。業(yè)單位的大型組織而設(shè)計的。政策指導(dǎo)矩陣政策指導(dǎo)矩陣弱弱弱弱中中強強中中強強市場前景吸引力市場前景吸引力經(jīng)經(jīng)營營單單位位競競爭爭力力不發(fā)展，暫不發(fā)展，暫提供現(xiàn)金流提供現(xiàn)金流確保足夠資源確保足夠資源優(yōu)先發(fā)展優(yōu)先發(fā)展大好機會大好機會分配資源，分配資源，提高競爭力提高競爭力區(qū)別對待區(qū)別對待中等，推中等，推動發(fā)展動發(fā)展選擇放棄選擇放棄三三 、有關(guān)活動方案的決策方法、有關(guān)活動方案

50、的決策方法o所有的決策都是在至少存在某些不確定因素所有的決策都是在至少存在某些不確定因素的環(huán)境下制定的。不確定性可能有高有低。的環(huán)境下制定的。不確定性可能有高有低。在制定決策時也存在風(fēng)險。在制定決策時也存在風(fēng)險。（一）確定型決策方法（一）確定型決策方法o確定型決策是指各種決策方案未來的各種情確定型決策是指各種決策方案未來的各種情況都非常明確，在決策過程中只要直接比較況都非常明確，在決策過程中只要直接比較各種備選方案的可知的執(zhí)行后果，就能作出各種備選方案的可知的執(zhí)行后果，就能作出精確估計的決策。（如銀行定期存款、活期精確估計的決策。（如銀行定期存款、活期存款利率等）存款利率等）o1 1、分析與建

51、模、分析與建模o2 2、模型求解、模型求解o如線性規(guī)劃或量本利分析法如線性規(guī)劃或量本利分析法（二）不確定型決策方法（二）不確定型決策方法o不確定型決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境不確定型決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件可能有哪幾種狀態(tài)或各種狀態(tài)的概率無條件可能有哪幾種狀態(tài)或各種狀態(tài)的概率無從估計。決策過程充滿不確定性。從估計。決策過程充滿不確定性。o受決策者心理導(dǎo)向的影響。受決策者心理導(dǎo)向的影響。o樂觀的管理者選擇大中取大法，悲觀的管理樂觀的管理者選擇大中取大法，悲觀的管理者選擇小中取大法，為避免后悔最大，在最者選擇小中取大法，為避免后悔最大，在最大后悔值中進行選擇最小的后悔值（最小最大后悔值

52、中進行選擇最小的后悔值（最小最大后悔值）大后悔值）（三）風(fēng)險型決策方法（三）風(fēng)險型決策方法o風(fēng)險型決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條風(fēng)險型決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，各種決策方案未來的若干狀態(tài)隨機但有件，各種決策方案未來的若干狀態(tài)隨機但有客觀的概率?？陀^的概率。o1 1、最大期望收益準則、最大期望收益準則o2 2、決策樹法、決策樹法o決策樹法是風(fēng)險決策中應(yīng)用最廣、效果最顯決策樹法是風(fēng)險決策中應(yīng)用最廣、效果最顯著的方法。著的方法。o決策樹一般都是自上而下的來生成的。每決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件

53、，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決個或多個事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。策樹。o決策樹由決策點、機會點與結(jié)點間的分枝連決策樹由決策點、機會點與結(jié)點間的分枝連線組成。一般用方框表示決策點，用圓圈表線組成。一般用方框表示決策點，用圓圈表示機會點，從決策點引出的分枝連線表示決示機會點，從決策點引出的分枝連線表示決策者可作出的選擇，從機會點引出的分枝連策者可作出的選擇，從機會點引出的分枝連線表示機會結(jié)點所示事件發(fā)生的概率。線表示機會結(jié)點所示事件發(fā)生的概率。 o某企業(yè)現(xiàn)在生產(chǎn)某產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模不大。根某企業(yè)現(xiàn)在生產(chǎn)某產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模不

54、大。根據(jù)市場預(yù)測分析，明年產(chǎn)品的銷路有兩種可據(jù)市場預(yù)測分析，明年產(chǎn)品的銷路有兩種可能：銷路好（市場需求大增）與銷路一般能：銷路好（市場需求大增）與銷路一般（與今年的市場需求持平），各種情況出現(xiàn)（與今年的市場需求持平），各種情況出現(xiàn)的概率分別為的概率分別為0.7和和0.3.為適應(yīng)市場需求可為適應(yīng)市場需求可能的變化，企業(yè)在今年第四季度有兩種方案能的變化，企業(yè)在今年第四季度有兩種方案可供選擇可供選擇：（：（1）新建生產(chǎn)線（可以滿足銷）新建生產(chǎn)線（可以滿足銷路好的需求）；（路好的需求）；（2）改進生產(chǎn)線（滿足銷）改進生產(chǎn)線（滿足銷路一般的需求）路一般的需求）o如果今年沒有上新生產(chǎn)線，明年市場需求旺如果

55、今年沒有上新生產(chǎn)線，明年市場需求旺盛，企業(yè)還可以采取兩種方案：（盛，企業(yè)還可以采取兩種方案：（1）緊急）緊急安裝新生產(chǎn)線；（安裝新生產(chǎn)線；（2）加班生產(chǎn)和外包）加班生產(chǎn)和外包各生產(chǎn)方案在不同市場情況下的收益各生產(chǎn)方案在不同市場情況下的收益/萬元萬元項目項目銷路好銷路好銷路一般銷路一般（1）新建生產(chǎn)）新建生產(chǎn)線線3000-200（2）改進生產(chǎn)）改進生產(chǎn)線線5002.1緊急安裝新緊急安裝新生產(chǎn)線生產(chǎn)線15002.2加班生產(chǎn)和加班生產(chǎn)和外包外包2000用決策樹解決多階段生產(chǎn)規(guī)模的問題用決策樹解決多階段生產(chǎn)規(guī)模的問題A12銷路好銷路好0.7 3000萬元萬元銷路一般銷路一般 0.3 -200萬元萬元銷

56、路一般銷路一般 0.3 500萬元萬元新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線改進生產(chǎn)線改進生產(chǎn)線銷路好銷路好0.7B緊急安裝緊急安裝1500萬元萬元加班與外包加班與外包2000萬元萬元o狀態(tài)狀態(tài)1：3000*0.7-200*0.3=2040o狀態(tài)狀態(tài)2：2000*0.7+500*0.3=1550，所以選擇新建生產(chǎn)線。，所以選擇新建生產(chǎn)線。o補充：優(yōu)選理論補充：優(yōu)選理論o研究人們對待風(fēng)險的態(tài)度，分析人們在愿意或避研究人們對待風(fēng)險的態(tài)度，分析人們在愿意或避免承擔(dān)風(fēng)險的情況下各種可能性的一種理論。免承擔(dān)風(fēng)險的情況下各種可能性的一種理論。o比如有兩個方案：比如有兩個方案： 方案方案A：預(yù)期利潤為：預(yù)期利潤為1000萬元，成功概率萬元，成功概率0.2，若不成功損失若不成功損失100萬元，那么期望收益是萬元，那么期望收益是1000 0.2+(-100) 0.8=120萬元；萬元； 方案方案B：預(yù)期利潤為：預(yù)期利潤為100萬元，成功概率萬元，成功概率0.9，若不成功，既無收益也無損失，那么期望收益是若不成功，既無收益也無損失，那么期望收益是100 0.9+0=90萬元。萬元。 按照決策樹法，應(yīng)該選擇方案按照決策樹法，應(yīng)該選擇方案A.但決策者很可能但決策者很可能選擇選擇B。