結(jié)合實(shí)際做好部門的績效考核管理工作.doc

結(jié)合實(shí)際做好部門的績效考核管理工作在我們平時(shí)的實(shí)際工作中經(jīng)常認(rèn)為，“只要員工把交待的事辦好，這就是績效?！币灿X得有些事情不會(huì)做沒關(guān)系， “要態(tài)度好、品德好，要肯學(xué)，不能再犯同樣的錯(cuò)誤”，“不能偷懶，要努力把崗位職責(zé)要求的事做好。”“把工作關(guān)系處好，肯幫助人，有熱心腸?！薄吧朴趯W(xué)習(xí)，有各方面的能力，一旦工作需要，技能派上用場，很快就能把工作搞掂?！?盡管在實(shí)際工作中對(duì)績效的表述不一樣，不同時(shí)期對(duì)績效的要求也不一樣，通過集團(tuán)中層干部管理技能培訓(xùn)的學(xué)習(xí)與聯(lián)系工作實(shí)踐，明白了績效的真正意義。一、 應(yīng)用“主基二元法考核模型”，第一、將績效考核設(shè)計(jì)成兩部分：1、“主要績效”，要求你不斷提高，因?yàn)樗秋@現(xiàn)你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；2、“基礎(chǔ)績效”，要求在一個(gè)范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個(gè)范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外，就要加分減分了。第二、兩部分相互獨(dú)立又互相促進(jìn)。前者好，對(duì)整體績效是個(gè)補(bǔ)充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，得出該崗位真正的績效考核分?jǐn)?shù)。 第三、體現(xiàn)了現(xiàn)代的管理思想：1、它刺激主要績效不斷提升，因?yàn)檫@才是我們工作的目的。主要績效可以通過目標(biāo)管理的方法，重點(diǎn)提高業(yè)績。當(dāng)每一級(jí)顯性績效關(guān)聯(lián)增長后，整個(gè)企業(yè)的顯性績效就提高了。2、它非常重視地把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學(xué)地成為促進(jìn)業(yè)績?cè)鲩L、管理改善的工具，而且如將臨時(shí)工作納入考核一樣，每個(gè)周期工作短板的變化調(diào)整，使得整體工作改善得非常迅速。3、基礎(chǔ)績效指標(biāo)采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區(qū)、黃色為一般區(qū)、綠色為優(yōu)秀區(qū)。促進(jìn)基礎(chǔ)績效平臺(tái)提升，使企業(yè)的基礎(chǔ)素質(zhì)得到了提高。4、簡化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常簡單，但是卻包含了豐富的信息，可以月月實(shí)施績效考核而促進(jìn)績效，不用擔(dān)心它會(huì)影響被考核者的精力和情緒。5、激勵(lì)管理，及時(shí)刻鞭策優(yōu)秀和落后，又利用主要績效和基礎(chǔ)績效的疊加，拉開優(yōu)秀績效者與低劣績效者考核分的差距，通過統(tǒng)一的考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)展示各個(gè)對(duì)象的績效結(jié)果。 二、完整理解績效考核內(nèi)容。實(shí)際上，績效考核是指在一定時(shí)期內(nèi)，針對(duì)每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對(duì)員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評(píng)估的過程。1、任務(wù)績效的考核。通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行考量評(píng)估，主要針對(duì)一線人員的考核。2、周邊績效考核。主要對(duì)員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，素質(zhì)的考核，通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要是針對(duì)管理崗位人員的考核。3、通常我們每學(xué)期所見到的績效考核是對(duì) “德”、“能”、“勤”、“績” “體”的考核。“能”的考核指標(biāo)通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問題的能力等等?！肮ぷ鲃?chuàng)新”是在新形勢下的考核，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，避免了對(duì)“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，便于操作，從而提高績效考核工作的效率；同時(shí)使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。三、合理確定績效考核周期1、所謂考核的周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關(guān)系。事實(shí)上，績效考核周期還與考核指標(biāo)類型有關(guān)，不同類型的績效考核指標(biāo)也需要不同的考核周期。2、對(duì)于任務(wù)績效考核指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對(duì)工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。3、對(duì)于周邊績效考核指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對(duì)具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，應(yīng)進(jìn)行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時(shí)的依據(jù)。4、實(shí)踐中，一般沒有將任務(wù)績效考核和周邊績效考核指標(biāo)分開設(shè)定考核周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考核周期后，對(duì)周邊績效考核指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。 四、分層設(shè)定績效考核維度在考核中經(jīng)常面臨從什么角度對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行考核才算科學(xué)的問題?，F(xiàn)在，比較流行的是采用360度考核，就是“立體”考核，即從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對(duì)被考核者進(jìn)行考量評(píng)估，通常包括被考核者自評(píng)、同級(jí)同事互評(píng)、直接下級(jí)考核和直接上級(jí)考核。中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考核工作的關(guān)鍵，考核適宜采取360度考核。一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考核和直接主管考核相結(jié)合為宜。 五、清晰界定績效考核重點(diǎn)員工績效考核的根本目的是通過對(duì)員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確核價(jià)，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報(bào)酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個(gè)員工的能力、素質(zhì)和士氣，實(shí)現(xiàn)指定目標(biāo)。六、認(rèn)真組織績效考核面談1、明確面談目的：（1）雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；（2）指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在；（3）辯明被考核者的不足與努力方向；（4）共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。2、確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間。面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考核者方便的時(shí)候。3、選擇一個(gè)適宜的場所。面談的場所最好是一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。4、實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣一些問題：（1）為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個(gè)融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；（3）根據(jù)考核已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評(píng)分的結(jié)果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚(yáng)、后批評(píng)、再表揚(yáng)；（8）讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；（9）該結(jié)束的時(shí)候（比如被考核者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。5、績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考核面談后考核結(jié)果的應(yīng)用。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用，是考核目標(biāo)達(dá)成的過程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考核活動(dòng)有效性的一塊試金石。 七、修正完善績效考核方法結(jié)合在考核實(shí)際中的困難，避免在考核指標(biāo)上的模糊評(píng)價(jià)，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級(jí)外，還可以在考核程序和方法上想辦法。 （1）按團(tuán)隊(duì)分指標(biāo)，用配對(duì)比較法，綜合強(qiáng)制排出名次； （2）將團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名，分別集中，利用配對(duì)比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次；（3）團(tuán)隊(duì)的前三名集中考核排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考核排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對(duì)象。 “抓兩頭，放中間”。避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎(jiǎng)懲，簡化了績效考核的工作量。八、營造績效考核氛圍，具有十分重要的意義。 （1）增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性； （2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員； （3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題； （4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃； （5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理。 所以，企業(yè)績效考核的開展是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。九、采購信息工作的績效考核實(shí)務(wù)。對(duì)采購人員績效評(píng)估，應(yīng)以適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地為核心，即用量化指標(biāo)作為考核的尺度。1、從時(shí)間管理、包括（停工斷料、影響工時(shí)；緊急采購的費(fèi)用差額）。2、品質(zhì)管理、包括（原材料品質(zhì)合格率；原材料使用的不良率或退貨率）。3、數(shù)量管理、包括(呆料物料金額；呆料處理損失金額；庫存金額； 庫存周轉(zhuǎn)率)。4、價(jià)格管理、包括(實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額；實(shí)際價(jià)格與過去平均價(jià)格的差額；比較使用時(shí)之價(jià)格和采購時(shí)之價(jià)格的差額；將當(dāng)期采購價(jià)格與基期采購價(jià)格之比率同當(dāng)期物價(jià)指數(shù)與基期物價(jià)指數(shù)之比率相互比較)。5、效率管理，包括(采購金額；采購金額占銷售收入的百分比；采購部門的費(fèi)用；新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量；采購?fù)瓿陕剩诲e(cuò)誤采購次數(shù)；(訂單處理的時(shí)間； 其它指標(biāo))。十、把簡單的事情做好、做到位?？己耸菫榱思?lì)與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí)，所有的評(píng)價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了。十一、將“溝通”貫穿于考核全過程。包括各部門的上下級(jí)之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，不僅包括面對(duì)面的交流，員工的自我評(píng)定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。十二、考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，并盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。