新藥研發(fā)項(xiàng)目管理

全國醫(yī)藥技術(shù)管理新藥研發(fā)項(xiàng)目管理,課程目標(biāo),剖析新藥研發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 建立和應(yīng)用正確的新藥研發(fā)流程 掌握新藥研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)控制和管理 探討新藥研發(fā)項(xiàng)目的績效管理 了解新藥研發(fā)項(xiàng)目管理方法體系框架,內(nèi)容提要,第一單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的戰(zhàn)略與規(guī)劃 第二單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目流程管理 第三單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理 第四單元 新產(chǎn)品研發(fā)的績效管理 第五單元 新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目模板與工具介紹 第六單元 案例研討,第一單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的戰(zhàn)略與規(guī)劃,內(nèi)容提示,1.新產(chǎn)品研發(fā)概念 2.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略管理框架 3.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產(chǎn)品給企業(yè)帶來了什么,如果說戰(zhàn)爭可以給一些國家?guī)砀叩牡匚缓透蟮陌鎴D，那么新產(chǎn)品戰(zhàn)爭將會給企業(yè)帶來： 更好的市場地位，更多的份額 新的市場領(lǐng)地 取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位 是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵 給企業(yè)帶來可觀的利潤,新產(chǎn)品的界定,基礎(chǔ)研發(fā)/全新型 技術(shù)研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā) 新產(chǎn)品線型 產(chǎn)品線補(bǔ)充型 改進(jìn)型 重新定位的產(chǎn)品,新產(chǎn)品的界定,注： 1、產(chǎn)品研發(fā)70%是成熟技術(shù)。（如果說我們公司不一樣，比較特殊，產(chǎn)品里全是新技術(shù)，那么就應(yīng)該進(jìn)入技術(shù)研發(fā)） 2、產(chǎn)品研發(fā)不允許（或不提倡）創(chuàng)新；技術(shù)研發(fā)鼓勵(lì)和提倡創(chuàng)新。 3、技術(shù)研發(fā)投入占研發(fā)經(jīng)費(fèi)的5%30%，產(chǎn)品研發(fā)占研發(fā)經(jīng)費(fèi)的70,新產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費(fèi)投入,產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā)是一個(gè)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的力量源泉，產(chǎn)品研發(fā)的價(jià)值不在其本身內(nèi)容的新奇，而在于其在市場中的成功與否。 彼得.杜拉克,產(chǎn)品研發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上,并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來,然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,產(chǎn)品研發(fā)是通過一種富有創(chuàng)造力的新方式，將新技術(shù)或新舊技術(shù)結(jié)合在一起，成功地引入了具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的新產(chǎn)品或新程序，為消費(fèi)者價(jià)值增值或獲得增值價(jià)值的方式帶來的逐步變化,產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā),強(qiáng)調(diào)： 1、關(guān)注客戶需求 2、善于集中優(yōu)勢 3、抓住機(jī)會窗產(chǎn)品,產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā),樣品研發(fā)的最終結(jié)果是難以預(yù)料的;可能出現(xiàn)的實(shí)驗(yàn)結(jié)果千千萬萬,錯(cuò)綜復(fù)雜,所以制定詳細(xì)的項(xiàng)目開發(fā)總體規(guī)劃是不現(xiàn)實(shí)的 樣品研發(fā)任務(wù)的計(jì)劃完成日期與其說是一種承諾,不如說是一種目標(biāo) 決定何時(shí)可將某一技術(shù)用于樣品研發(fā),似乎有較大的主觀性,因而難于達(dá)成一致意見 過多的框框架架會抑制創(chuàng)造力 捕獲研發(fā)過程中的經(jīng)驗(yàn)并將它用到今后的樣品研發(fā)中很困難,樣品研發(fā)/技術(shù)研發(fā),技術(shù)研發(fā)演變的階段,產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā)是以贏利為目的。 樣品研發(fā)是為了驗(yàn)證某項(xiàng)技術(shù)或功能。 （學(xué)院、學(xué)術(shù)、課題，“狗屎”與“黃金”） -多功能電話機(jī),產(chǎn)品與樣品的區(qū)別,技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)的滯后期,產(chǎn)品研發(fā)在企業(yè)中的位置,產(chǎn)品研發(fā)在企業(yè)中的位置,內(nèi)容提示,1.新產(chǎn)品研發(fā)概念 2.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略管理框架 3.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,研發(fā)項(xiàng)目的績效,企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目組合,項(xiàng)目組合與經(jīng)營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和項(xiàng)目的關(guān)系,研發(fā)戰(zhàn)略類型,聯(lián)接戰(zhàn)略與項(xiàng)目的兩個(gè)途徑,項(xiàng)目組合管理的內(nèi)容是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行項(xiàng)目的排序、篩選、決策和資源配置,企業(yè)戰(zhàn)略分割領(lǐng)域,在分割的戰(zhàn)略領(lǐng)域（ Buckets）中確定資源目標(biāo),分割領(lǐng)域的資源配置,戰(zhàn)略一致性”和“戰(zhàn)略力度,動態(tài)排序,動態(tài)排序表是兼顧戰(zhàn)略一致性和商業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的篩選排序方法,新產(chǎn)品商業(yè)期望值計(jì)算,研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略平衡泡泡圖方法,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略競爭域：新產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展競爭域,戰(zhàn)略模式選擇：以進(jìn)取型戰(zhàn)略模式為發(fā)展方向,戰(zhàn)略目標(biāo)：以迅速發(fā)展型為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),戰(zhàn)略驅(qū)動：選擇競爭驅(qū)動型為戰(zhàn)略驅(qū)動發(fā)展模式,戰(zhàn)略資源配置,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略制定程序,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略要與公司戰(zhàn)略保持一致并協(xié)同發(fā)展,項(xiàng)目戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形式：新產(chǎn)品開發(fā)主要采取自己開發(fā),新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目決策,內(nèi)容提示,1.新產(chǎn)品研發(fā)概念 2.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略管理框架 3.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理,新產(chǎn)品戰(zhàn)略制定： 新產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)行周期： 新產(chǎn)品戰(zhàn)略管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃制定權(quán)： 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)行周期： 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性研究制定權(quán)： 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性研究實(shí)行周期： 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性研究管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)制定權(quán): 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)實(shí)行周期： 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略分析,描繪出你的價(jià)值鏈 識別出行業(yè)的驅(qū)動因素和變化趨勢 實(shí)施市場和行業(yè)趨勢分析 制定利潤匯總圖和市場圖-誰在掙該行業(yè)或市場的錢 識別機(jī)遇和威脅,新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的作用,更有效的項(xiàng)目選擇/新產(chǎn)品領(lǐng)域的選擇 指導(dǎo)組合管理/確定優(yōu)先順序 人員和資源規(guī)劃 尋求產(chǎn)品構(gòu)思,第二單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目流程管理,內(nèi)容提示,1.設(shè)計(jì)新產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),門徑管理體系,門徑管理體系（Stage-Gate System SGS,研制一種系統(tǒng)化的流程 一種藍(lán)圖或稱線路圖 使一種新產(chǎn)品經(jīng)歷種種階段和步驟走向市場,門徑管理體系應(yīng)用情況,一個(gè)世界級的產(chǎn)品創(chuàng)新流程是許多商家新產(chǎn)品開發(fā)活動的一個(gè)解決方法。 3M公司 10%個(gè)人創(chuàng)新時(shí)間 康寧（Corning）玻璃公司 啤酒罐的充氮膠囊 艾克森化工 10年前推廣到整個(gè)企業(yè)應(yīng)用 樂高（Lego）玩具制造商 每年1/3產(chǎn)品要由新產(chǎn)品替換 惠普，不斷推出新產(chǎn)品，20世紀(jì)60年代開始應(yīng)用 其它：IBM、朗訊、微軟、GE、VISA,新產(chǎn)品研發(fā)流程的七個(gè)目標(biāo),目標(biāo)1：實(shí)施質(zhì)量,適合內(nèi)部改進(jìn)性項(xiàng)目,基本特征：1、靈活性；2、模糊的入口；3、流動性；4、集中；5、推動作用；6、不斷再生與改善,各種入口 （門,入口控制點(diǎn),人策決,決策標(biāo)準(zhǔn),決策流程,入口控制點(diǎn)（續(xù),全面分析門徑管理流程,構(gòu)思篩選,開始階段：發(fā)現(xiàn) 入口1：構(gòu)思篩選,第一階段：確定范圍篩選,入口2：第二次篩選,第二階段：確立商業(yè)項(xiàng)目,入口3：進(jìn)行開發(fā),第三階段：開發(fā),入口4：進(jìn)行測試,第四階段：測試與修正,入口5：投放市場,第五階段：投放市場,研發(fā)流程實(shí)施目的,實(shí)施目的： 規(guī)避和醫(yī)治“救火式”管理，全面提升研發(fā)成功率，源頭上全面提升研發(fā)人員創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心； 是實(shí)現(xiàn)研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的必需,研發(fā)生命周期,23,任務(wù)書,研發(fā)項(xiàng)目管理流程示例,新產(chǎn)品開發(fā)流程示例,新產(chǎn)品研發(fā)流程示例,某電子產(chǎn)品研發(fā)流程示例 新產(chǎn)品研發(fā)完整流程示例,流程結(jié)構(gòu)化到什么程度才夠,新產(chǎn)品研發(fā)流程演變的階段,門徑管理流程小結(jié),門徑管理體系是一個(gè)保證質(zhì)量的流程。 流程在設(shè)計(jì)時(shí)必須納入風(fēng)險(xiǎn)管理。 入口是新產(chǎn)品流程的關(guān)鍵 平行處理平衡了流程完整的高質(zhì)量的需要與縮短開發(fā)周期的愿望 流程要求有一個(gè)跨職能的、得到授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，并且這個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者 流程要以市場為導(dǎo)向，以顧客需求為中心 前期工作或者準(zhǔn)備工作對取得成功很關(guān)鍵，這些活動以一種一貫和系統(tǒng)的方式存在于開發(fā)計(jì)劃中 努力尋求能夠給顧客提供效用和價(jià)值的優(yōu)秀的、差異化的產(chǎn)品,門徑管理流程與項(xiàng)目管理方法,門徑管理是一個(gè)宏觀的流程-是一個(gè)綱領(lǐng)性流程。相比之下，項(xiàng)目管理是一個(gè)微觀流程。門徑管理流程不是用于替代健全的項(xiàng)目管理方法，而是將門徑管理流程和項(xiàng)目管理同時(shí)運(yùn)用。項(xiàng)目管理方法應(yīng)用于門徑管理流程各個(gè)階段。如：較長的、比較復(fù)雜的階段（開發(fā)、測試，以及上市,內(nèi)容提示,1.設(shè)計(jì)新產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),新產(chǎn)品構(gòu)思來源,公司人員 銷售與市場人員 產(chǎn)品研發(fā)人員 技術(shù)服務(wù)人員 客戶服務(wù)人員 生產(chǎn)車間人員 質(zhì)量檢測人員 管理層人員 財(cái)務(wù)人員 內(nèi)部市場調(diào)查報(bào)告 已有的研究和發(fā)展項(xiàng)目 技術(shù)調(diào)查 正式企業(yè)發(fā)展過程,內(nèi)部來源,外部來源,顧客需求 競爭壓力 技術(shù)引進(jìn) 專利局 數(shù)據(jù)庫 已有的客戶需求分析 研究機(jī)構(gòu) 大學(xué) 政府報(bào)告 產(chǎn)品展覽發(fā)布 公共報(bào)告 科學(xué)刊物和商業(yè)刊物 咨詢員 零售商,構(gòu)思生成方法,系統(tǒng)分析方法，如形態(tài)分析 聯(lián)想方法，如頭腦風(fēng)暴、類比法 偶爾監(jiān)測法 見附件：構(gòu)思產(chǎn)生方法,不同的構(gòu)思生成方法各有其局限性。其中有些方法十分適合產(chǎn)品改進(jìn)，卻不適合開發(fā)新產(chǎn)品，或是開拓新市場,構(gòu)思產(chǎn)生方法體會,合理化建議 專利管理 研發(fā)人員合理流動 自我批評 一起碰撞 工作壓力,構(gòu)思,中心 人物,1,第一階段,階段性評估 和更新,構(gòu)思集合或者倉庫 -手中掌握的構(gòu)思 -“死亡”的構(gòu)想,構(gòu)思,公司里的 其他人,向提交者反饋,走向一個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)思捕獲和處理流程,建立一個(gè)構(gòu)思庫,新產(chǎn)品構(gòu)思篩選,去粗取精，等級評定，給出分?jǐn)?shù) 第一步：確立評估構(gòu)思標(biāo)準(zhǔn) 見附件 預(yù)備初期篩選過程，評估是非常拓展性的 篩選過程，初始按定性，判斷是非；隨后階段則應(yīng)用定量方法。根據(jù)“必需”目標(biāo)和“期望”目標(biāo)進(jìn)行分類。 最后從個(gè)人篩選進(jìn)入小組篩選，最終決策進(jìn)入商業(yè)化過程開發(fā) 保存被舍棄的構(gòu)思 當(dāng)可以提供額外資源時(shí) 市場或技術(shù)出現(xiàn)變化時(shí) 尋找構(gòu)思源頭時(shí),篩選性問題：必需滿足的目標(biāo),設(shè)計(jì)通過或淘汰決策點(diǎn),戰(zhàn)略一致性（符合公司的戰(zhàn)略,市場需求的存在（最小的規(guī)模,技術(shù)可行性的合理的可能性,產(chǎn)品優(yōu)勢（獨(dú)特的顧客利益，對顧客而言具有很好的貨幣效用,滿足環(huán)境健康和安全政策,有利的收益風(fēng)險(xiǎn)比率,沒有出現(xiàn)終止因素（破壞性變量,新產(chǎn)品構(gòu)思篩選,吸引力或者優(yōu)先次序問題：期望滿足的準(zhǔn)則,1.戰(zhàn)略,2.產(chǎn)品優(yōu)勢,3.市場吸引力,4.增效能力（發(fā)輝核心能力的杠桿作用,5.技術(shù)可行性,6.風(fēng)險(xiǎn)與收益比率,新產(chǎn)品構(gòu)思篩選,構(gòu)思識別過程的類型,構(gòu)思篩選方法,等級排序 循序核查名單 評分模型 網(wǎng)絡(luò)模型 數(shù)字加權(quán)模型,線性分析 成組分析 想法分類 利潤索引模型 圖解評估,構(gòu)思來源與構(gòu)思評估,新產(chǎn)品構(gòu)思到開發(fā)輪盤,FADE 4 個(gè) 步 驟 聚 焦 Focus 分 析Analyze 發(fā) 展Develop 實(shí) 施Execute,內(nèi)容提示,1.設(shè)計(jì)新產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),一些公司的做法： 未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法，讓每個(gè)開發(fā)小組自己去想怎么組織（就像球隊(duì)自己踢球） 雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動其小組有效地工作（對小組如何運(yùn)作理解不一致） 不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當(dāng)碰到大難題就改變一套項(xiàng)目組織方法，希望借此推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),小組成員間能夠十分有效，又非常自如地進(jìn)行溝通（縱向 & 橫向）（產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)生錯(cuò)誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題） 習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個(gè)須同時(shí)進(jìn)行的活動（哪些一起處理，哪些獨(dú)立完成） 高效的決策（達(dá)成共識，主動決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干,成功項(xiàng)目小組的特征,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),各人自掃門前雪”（“你們市場部”項(xiàng)目組沒時(shí)間把項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較） 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式） 運(yùn)作好時(shí)進(jìn)度卻很慢；如果運(yùn)作不好很少有產(chǎn)品能及時(shí)推出并且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權(quán)利大的人進(jìn)行決策） 最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身（部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司很好） 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳,產(chǎn)品開發(fā)的職能組織,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),決策層：公司層面，決定產(chǎn)品投資策略 管理層：管理產(chǎn)品交付 執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理,三種跨部門團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),業(yè)界最佳：不同管理層次的跨部門團(tuán)隊(duì)對不同類型的決策負(fù)責(zé),核心小組法,PDT是臨時(shí)小組 在項(xiàng)目開始時(shí)成立 在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散 PDT成員在要領(lǐng)階段一起作整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃 PDT成員在計(jì)劃階段一起管理整個(gè)項(xiàng)目,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),核心小組組長的角色及義務(wù),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),一個(gè)成功的核心小組組長應(yīng)有50%的關(guān)注點(diǎn)在技能方面,業(yè)務(wù)才干 25% 軟硬件開發(fā) 15% 行銷技能 15% 項(xiàng)目管理技能 35% 團(tuán)隊(duì)合作 10,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),資格 客戶洞察力 突破性思維 完成目標(biāo)的驅(qū)動能力 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力 面對面溝通 團(tuán)隊(duì)工作 決策能力 構(gòu)建組織的能力 發(fā)展?jié)摿?個(gè)人奉獻(xiàn) 熱愛所干的行業(yè),領(lǐng)導(dǎo)資格（占全部的25,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),知識與經(jīng)驗(yàn)（占全部的25%） 知識 項(xiàng)目管理 資歷證明 市場 其他 經(jīng)驗(yàn) 領(lǐng)導(dǎo)/管理 項(xiàng)目管理 參與PDT 市場/銷售 開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),小組的職能專家 解決問題 在設(shè)計(jì)和項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果 對計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào) 對功能部門的交付負(fù)責(zé) 與職能部門的橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況 應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外圍小組的活動 管理職能部門的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算 在職能部門內(nèi)對設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評審,核心小組成員的角色及義務(wù),核心小組成員的角色及義務(wù),獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計(jì)、測試等工作 關(guān)注于特定的功能性任務(wù) “Just do it” 在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組 非常小的項(xiàng)目 職能部門在項(xiàng)目中的工作不多,外圍小組成員的角色及義務(wù),外圍小組成員的角色及義務(wù),提供技術(shù)領(lǐng)導(dǎo) 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作 制定并維護(hù)開發(fā)流程指導(dǎo)方針 發(fā)展并管理職能部門 建立優(yōu)異的職部門團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行職能部門預(yù)算 雇傭/解雇員工、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行績效考評 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目 支持PDT工作 確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源 參與設(shè)計(jì)及評審,新產(chǎn)品研發(fā)中職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù),初做者,有經(jīng)驗(yàn)者,監(jiān)督者,專家,管理者,領(lǐng)導(dǎo)者,高級專家,資深專家,技術(shù)人員的雙重晉升機(jī)制,每職級分為四等,技術(shù)任職資格分為6個(gè)級別：1級6級,每個(gè)級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),引導(dǎo)者的角色定義 引導(dǎo)者是中立于IPMT、PDT之間的一個(gè)獨(dú)特角色，不同于我們傳統(tǒng)開發(fā)活動中的任何角色，他更關(guān)注流程、目標(biāo)和問題。 引導(dǎo)者工作的目標(biāo)是通過與團(tuán)隊(duì)一起工作，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走產(chǎn)品開發(fā)流程，最終使他們獲得有效的獨(dú)立運(yùn)作的技能,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),一個(gè)好的引導(dǎo)者需要具備四個(gè)主要的因素,知識,經(jīng)驗(yàn),工作行為規(guī)范,個(gè)性,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),角色的相互關(guān)系,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),職能部門與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清 小組成員的角色和責(zé)任不明晰 小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨部門職能小組時(shí)沒能起到有效的作用 小組在完成任務(wù)時(shí)沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程 小組成員沒有全心投入到工作中去 小組辦事盡停留在書面上，流于形式。不能有效地管理開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施,一些公司采用跨職能項(xiàng)目小組未能成功的原因,虛假團(tuán)隊(duì)”的鑒別信號： 所謂的團(tuán)隊(duì)成員只在會議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團(tuán)隊(duì)中來，他們在會議上只是職能部門代表而已； 團(tuán)隊(duì)成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來的時(shí)間，這種團(tuán)隊(duì)活動只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上； 團(tuán)隊(duì)成員許諾在下次會議之前完成某些任務(wù)，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作用，或者他們所在的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)把他們分配到其他任務(wù)中去了； 團(tuán)隊(duì)成員被分配了許多責(zé)任，但被賦予很少的權(quán)利，職能部門領(lǐng)導(dǎo)仍然可以對項(xiàng)目進(jìn)行決策，經(jīng)常是從很遠(yuǎn)的地方介入微觀管理,虛假團(tuán)隊(duì)”的鑒別信號,項(xiàng)目組織演變的階段,內(nèi)容提示,1.設(shè)計(jì)新產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),多功能小組的工作方法與技術(shù),NPD 與項(xiàng)目管理的完美整合,1項(xiàng)目管理概述 項(xiàng)目管理在NPD中的實(shí)踐 啟動過程 計(jì)劃過程 執(zhí)行過程 控制過程 收尾過程,新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理引導(dǎo),項(xiàng)目是為完成某獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性工作。 目標(biāo) 臨時(shí)性 、一次性 獨(dú)特性 逐漸明晰 受資源約束,認(rèn)識項(xiàng)目,根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）的定義：“項(xiàng)目管理為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目需求，針對項(xiàng)目活動對 知識，技能，工具和技巧 的應(yīng)用?！?項(xiàng)目管理活動是按照下列PMI定義的流程之一執(zhí)行的,化繁為簡的項(xiàng)目管理,啟動 計(jì)劃 執(zhí)行 控制 關(guān)閉,一個(gè)關(guān)閉活動可以是下一個(gè)階段的起始活動,1)啟動。成立項(xiàng)目組開始項(xiàng)目或進(jìn)入項(xiàng)目的新階段。啟動是一種認(rèn)可過程，用來正式認(rèn)可一個(gè)新項(xiàng)目或新階段的存在。 2)計(jì)劃。定義和評估項(xiàng)目目標(biāo)，選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最佳策略，制定項(xiàng)目計(jì)劃。 3)執(zhí)行。調(diào)動資源，執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。 4)控制。監(jiān)控和評估項(xiàng)目偏差，必要時(shí)采取糾正行動，保證項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 5)結(jié)束。正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，使其按程序結(jié)束,項(xiàng)目管理過程組,五大過程組和9大知識領(lǐng)域相結(jié)合,項(xiàng)目,活動,項(xiàng)目管理框架,因?yàn)轫?xiàng)目管理過程組（啟動，計(jì)劃，執(zhí)行，控制和關(guān)閉）是貫穿全過程的，它們中的每一個(gè)都可以在新產(chǎn)品研發(fā)某個(gè)階段或跨多個(gè)階段地進(jìn)行,新產(chǎn)品研發(fā)中的項(xiàng)目管理,整個(gè)項(xiàng)目管理的過程， 可以簡化為執(zhí)行五大流程組的過程,項(xiàng)目任務(wù)書,概念階段,概念階段,計(jì)劃階段,可獲得性,評審,計(jì)劃階段,開發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,生命周期管理階段,階段,編制人員職責(zé)分配矩陣,啟動,計(jì)劃,執(zhí)行,集成管理,制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,接受項(xiàng)目任務(wù)書,控制,收尾,范圍管理,進(jìn)度管理,人力資源管理,成本管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,質(zhì)量管理,溝通管理,搭建項(xiàng)目環(huán)境,項(xiàng)目開工會,制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃,擬制任務(wù)書,擬制業(yè)務(wù)計(jì)劃,擬制合同書,擬制項(xiàng)目依賴關(guān)系備忘錄,制訂人員資源計(jì)劃,編制組織結(jié)構(gòu)圖,財(cái)務(wù)評估,制訂風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃,制訂產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃,制訂溝通計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行,工作任務(wù)分配與反饋,團(tuán)隊(duì)建設(shè),質(zhì)量保證,信息發(fā)布,PCR,問題管理,范圍驗(yàn)證,風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與控制,質(zhì)量控制,報(bào)告,例會,項(xiàng)目核算,經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié),更新/關(guān)閉信息應(yīng)用系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫,發(fā)布項(xiàng)目終止信,新產(chǎn)品研發(fā)中項(xiàng)目管理概覽圖,啟動過程組,授權(quán)進(jìn)行項(xiàng)目或開始項(xiàng)目中一個(gè)階段,1.1 制定/接受項(xiàng)目任務(wù)書,1.1 制定/接受項(xiàng)目任務(wù)書 活動內(nèi)容: 確認(rèn)項(xiàng)目的需求 確定項(xiàng)目的目標(biāo) 定義項(xiàng)目相關(guān)人員的期望值 說明基本的項(xiàng)目范圍 選擇基本的項(xiàng)目組成員 對應(yīng)模板: PDT Chart項(xiàng)目任務(wù)書模板 責(zé)任人: PMT/LPDT 適用階段: 概念前/概念階段,1.2 建立項(xiàng)目環(huán)境,1.2 建立項(xiàng)目環(huán)境 活動內(nèi)容: 項(xiàng)目辦公環(huán)境準(zhǔn)備 項(xiàng)目IT環(huán)境準(zhǔn)備 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)信息 對應(yīng)模板: Checklist-Phase Kickoff Checklist階段開工會對照檢查表 責(zé)任人: POP 適用階段: 概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段,1.3 項(xiàng)目開工會,1.3 開工會 活動內(nèi)容: 項(xiàng)目情況簡介 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(團(tuán)隊(duì)協(xié)作/沖突解決/會議管理) 向新增成員介紹任務(wù)情況使其跟上當(dāng)前進(jìn)度 對應(yīng)模板: Checklist-Phase Kickoff Checklist階段開工會對照檢查表 責(zé)任人: LPDT 適用階段: 概念階段(必須)、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段,根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整,計(jì)劃過程組,2.1 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,2.1 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃 活動內(nèi)容: 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，包括各類管理計(jì)劃的描述，如范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等等，是項(xiàng)目組項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行與控制方法的描述，是集成的項(xiàng)目計(jì)劃文檔。是項(xiàng)目組管理項(xiàng)目的規(guī)范與指南。 輸入: 各領(lǐng)域計(jì)劃 對應(yīng)模板: 項(xiàng)目管理計(jì)劃模板 責(zé)任人：LPDT、PDT核心組 適用階段：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布階段 項(xiàng)目計(jì)劃：項(xiàng)目任務(wù)書、范圍描述、成本基線、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、工作分解結(jié)構(gòu)、組織計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、范圍管理計(jì)劃,2.2 范圍計(jì)劃 擬制業(yè)務(wù)計(jì)劃書，擬制合同,2.2 范圍計(jì)劃擬制業(yè)務(wù)計(jì)劃書，擬制合同 這是明確項(xiàng)目范圍和目標(biāo)的過程。 活動內(nèi)容: 制定業(yè)務(wù)計(jì)劃書，擬制合同 輸入: 項(xiàng)目任務(wù)書、產(chǎn)品描述（設(shè)計(jì)規(guī)格說明書）、約束條件、假設(shè) 輸出: 范圍描述(業(yè)務(wù)計(jì)劃書/合同) 對應(yīng)模板: Template-Offering/solution business plan產(chǎn)品/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃 BUSINESS PLAN ASSESSMENT GUIDE V3.0 業(yè)務(wù)計(jì)劃評估指南 Template-Plan DCP Contract計(jì)劃決策評審點(diǎn)合同書模板 責(zé)任人：LPDT、PDT核心組 適用階段：概念階段、計(jì)劃階段、例外決策評審準(zhǔn)備階段,范圍管理要點(diǎn),1、在項(xiàng)目伊始，職業(yè)化項(xiàng)目經(jīng)理必然會努力通過種種方式明確項(xiàng)目范圍。 項(xiàng)目管理是面向目標(biāo)的管理，貫徹目標(biāo)管理思想是非常重要的 范圍計(jì)劃的過程，是明確和傳遞項(xiàng)目范圍與目標(biāo)，并使之成為莊嚴(yán)的承諾與契約的過程 2、嚴(yán)肅執(zhí)行和控制范圍的變化 3、層層傳遞范圍與目標(biāo) 當(dāng)一個(gè)PDT足夠大，需要進(jìn)行分布式管理時(shí)，應(yīng)采用類似的方式向外圍小組明確和傳遞外圍小組的范圍和目標(biāo)，并使之成為莊嚴(yán)的承諾，只有層層傳遞，才是貫徹目標(biāo)管理思想，才能牽動整個(gè)項(xiàng)目組 你是否清晰的向你的下屬小組傳遞了它的范圍和目標(biāo),2.3 制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和擬制依賴關(guān)系備忘錄,2.3 制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、擬制依賴關(guān)系備忘錄 活動內(nèi)容: 基于項(xiàng)目的范圍，對項(xiàng)目進(jìn)行活動定義、活動排序、活動工期估計(jì)，最后制定形成項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的過程 輸入: 范圍說明和產(chǎn)品描述（業(yè)務(wù)計(jì)劃書、設(shè)計(jì)規(guī)格說明書）、約束條件、假設(shè)、歷史信息（以前類似項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃） 輸出: 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、依賴關(guān)系備忘錄 過程輸出：估計(jì)文檔 模板: .Mpp文件 分布式計(jì)劃模板 依賴關(guān)系備忘錄 操作指導(dǎo)書: 項(xiàng)目進(jìn)度管理操作指導(dǎo)書、項(xiàng)目依賴關(guān)系管理操作指導(dǎo)書 Checklist：進(jìn)度計(jì)劃制定checklist 培訓(xùn)材料：項(xiàng)目進(jìn)度管理課程,制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃擬制依賴關(guān)系備忘錄要點(diǎn)說明,1、PDT選擇分布式計(jì)劃模式時(shí)，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況和控制要求進(jìn)行修訂，而不是生搬硬套計(jì)劃模板。 2、基于目標(biāo)管理和合同管理的需要，應(yīng)該在項(xiàng)目前期開發(fā)出E2E的進(jìn)度計(jì)劃。 3、依賴關(guān)系要分層。后置任務(wù)責(zé)任人要跟蹤前置任務(wù)。外部依賴關(guān)系借助依賴關(guān)系備忘錄來管理。 4、當(dāng)估計(jì)完成時(shí)，要求任務(wù)責(zé)任人反饋完成任務(wù)的困難與風(fēng)險(xiǎn)；要考慮資源平衡；對估計(jì)結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證 5、如果估計(jì)的結(jié)果表明，我們要完成不可完成的任務(wù)怎么辦？ 不要制定不可完成的計(jì)劃，不要制造謊言 6、要保證計(jì)劃的嚴(yán)肅性 7、充分利用項(xiàng)目管理工具的功能，嚴(yán)格按進(jìn)度計(jì)劃的制定步驟操作，可以大幅提高計(jì)劃制定和修訂計(jì)劃的效率,2.4 資源計(jì)劃編制,2.4 資源計(jì)劃編制 活動內(nèi)容: 確定完成項(xiàng)目所需的人力資源、物料、儀器設(shè)備的數(shù)量 輸入: WBS、范圍描述、組織政策、歷史信息（類似項(xiàng)目的資源需求） 輸出:項(xiàng)目人力需求預(yù)測表 項(xiàng)目儀器設(shè)備計(jì)劃 產(chǎn)品物料需求模板 對應(yīng)模板:項(xiàng)目人力需求預(yù)測表 預(yù)算模板（儀器設(shè)備） 預(yù)算模板（物料,資源平衡是確保計(jì)劃可行，并提高資源使用效率的有效方法,通過調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，確保項(xiàng)目資源是平衡的（平滑增加、減少、保持不變） 基于項(xiàng)目的日落法原理，當(dāng)一個(gè)PDT操作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以利用資源平衡技術(shù)交錯(cuò)安排項(xiàng)目,人員獲取,人員獲取 活動內(nèi)容: 獲取分派到項(xiàng)目且在項(xiàng)目中工作的人力資源 輸入: 人員需求計(jì)劃、資源池說明、 輸出: 項(xiàng)目人員分配、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名單,2.5 編制組織結(jié)構(gòu)圖、編制人員職責(zé)分配矩陣,2.5 編制組織結(jié)構(gòu)圖、編制人員職責(zé)分配矩陣 明確項(xiàng)目組織、職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系的過程 活動內(nèi)容：編制組織結(jié)構(gòu)圖、編制人員職責(zé)分配矩陣。組織結(jié)構(gòu)圖是對項(xiàng)目匯報(bào)關(guān)系的圖解表示。是明確項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)、匯報(bào)關(guān)系的工具。職責(zé)分配矩陣是明確表示項(xiàng)目組成員職責(zé)的工具。必須將項(xiàng)目職權(quán)（誰做什么）和責(zé)任（誰決定什么）分配給有關(guān)的項(xiàng)目成員。項(xiàng)目職責(zé)應(yīng)與項(xiàng)目的范圍定義密切相關(guān)。為此往往采用責(zé)任制分配矩陣。在大型項(xiàng)目中，可在各個(gè)層次上開發(fā)RAM。例如，高層次的RAM可規(guī)定哪個(gè)小組或單位負(fù)責(zé)工作分解結(jié)構(gòu)中的各個(gè)要素，而低層次的RAM用于在小組內(nèi)將專項(xiàng)活動的職責(zé)分配給某個(gè)個(gè)人。 輸入: 資源計(jì)劃 輸出: 組織結(jié)構(gòu)圖、人員職責(zé)分配矩陣 對應(yīng)模板: IPD管理體系指南（參考）、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)樣例、人員職責(zé)分配矩陣模板,職責(zé)分配矩陣是很好的表達(dá)職責(zé)分工的方法,職責(zé)分配矩陣二大好處能夠幫助明確職責(zé)： 一、范圍定義聯(lián)系在一起； 二、表格形式，一目了然,2.6 財(cái)務(wù)評估,2.6 財(cái)務(wù)評估 活動內(nèi)容：財(cái)務(wù)評估包括目標(biāo)成本分析，收入及銷量預(yù)測，產(chǎn)品成本預(yù)測，功能性費(fèi)用預(yù)測，盈虧分析和財(cái)務(wù)分析。功能性費(fèi)用預(yù)測包括估算項(xiàng)目所需資源的成本，以建立項(xiàng)目成本基線，對項(xiàng)目進(jìn)行績效評估 輸入：資源需求、資源等級、資源單價(jià)、銷量預(yù)測、歷史數(shù)據(jù) 輸出: 項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析 對應(yīng)模板：概念/計(jì)劃階段銷售收入預(yù)測模板 概念/計(jì)劃階段產(chǎn)品成本估計(jì) 概念/計(jì)劃階段功能性費(fèi)用預(yù)測模板 概念/計(jì)劃階段損益計(jì)算分析模板 概念/計(jì)劃階段財(cái)務(wù)評估主模板 責(zé)任人：財(cái)務(wù)代表/LPDT/其他相關(guān)PDT核心組成員,成本管理的要點(diǎn)是項(xiàng)目贊助人必須控制成本，傳遞責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理要用投資的眼光管理項(xiàng)目,為什么PDT可以一而再、再而三的超預(yù)算，對一個(gè)項(xiàng)目占用過多資源并不關(guān)心 項(xiàng)目成本管理要素要求我們要用投資的眼光看問題 要從項(xiàng)目贊助人處得到成本和投資目標(biāo)，獲得成本責(zé)任與權(quán)利,2.7 制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃,2.7 制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 活動內(nèi)容: 識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)量化、排序、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃編制，風(fēng)險(xiǎn)升級管理 輸入:各種計(jì)劃輸出（包括項(xiàng)目任務(wù)書、產(chǎn)品/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃、WBS、工期估計(jì)、成本估算、人力資源需求等等）、依賴和假設(shè)、 歷史數(shù)據(jù) 輸出：風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 對應(yīng)模板: 風(fēng)險(xiǎn)評估與管理 操作指導(dǎo)書：風(fēng)險(xiǎn)管理操作指導(dǎo)指南、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別表（RIC） IT：PMIS,風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn),所有的項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn)。如果忽略風(fēng)險(xiǎn)，就會增大項(xiàng)目失敗的可能性。 風(fēng)險(xiǎn)管理可以通過PMIS進(jìn)行管理。 風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)行動要列入進(jìn)度計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)不一定要規(guī)避，要綜合應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)的4種策略 懂得在決策過程中利用風(fēng)險(xiǎn)管理 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人不能迅速并令人滿意地響應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，將風(fēng)險(xiǎn)升級就成為響應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的渠道。 最典型的升級渠道： 項(xiàng)目組的風(fēng)險(xiǎn) = PDT（課題組） PDT的風(fēng)險(xiǎn) = 產(chǎn)品線的 IPMT PL-IPMT的風(fēng)險(xiǎn) = IRB（投資委員會,2.8 質(zhì)量計(jì)劃編制,2.8 質(zhì)量計(jì)劃編制 活動內(nèi)容: 澄清與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法 輸入: 質(zhì)量政策、范圍描述（業(yè)務(wù)計(jì)劃書）、產(chǎn)品描述（設(shè)計(jì)規(guī)格說明書）、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn) 輸出: 產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃、確保項(xiàng)目生命周期質(zhì)量的各種檢查表 對應(yīng)模板: 產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃模板、各checklist 操作指導(dǎo)書：各TR評審操作指導(dǎo)書 Checklist：各TR評審checklist 責(zé)任人：PQA/LPDT,2.9 溝通計(jì)劃編制,2.9 溝通計(jì)劃編制 活動內(nèi)容: 確定利益相關(guān)人、利益相關(guān)人的信息和溝通需要：誰需要什么信息、什么時(shí)候需要、如何將信息發(fā)送給他們，確定項(xiàng)目組日常會議和報(bào)告機(jī)制、信息分享機(jī)制 輸入: 溝通需求、各計(jì)劃編制輸出、依賴關(guān)系、約束條件、假設(shè) 輸出: 溝通計(jì)劃 對應(yīng)模板: 溝通計(jì)劃模板 項(xiàng)目溝通checklist 溝通技術(shù): 簡短交談、擴(kuò)大會議、簡單書面文件、正式書面文件、共享數(shù)據(jù)庫、進(jìn)度表 IT工具：PMIS,項(xiàng)目計(jì)劃編制過程,溝通計(jì)劃編制 應(yīng)用舉例：如有關(guān)鍵外部依賴時(shí)，保證和外部的溝通正常很重要 溝通管理計(jì)劃包括：描述項(xiàng)目信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)； 描述什么信息傳送給誰、什么時(shí)候和如何發(fā)送的發(fā)送結(jié)構(gòu)； 傳送重要信息的格式；用于創(chuàng)建信息的日程表，獲得信息的訪問方法，隨著項(xiàng)目推進(jìn)和發(fā)展，更新溝通管理計(jì)劃的方法，項(xiàng)目干系人溝通分析,8.2,質(zhì)量保證,4.2,項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施,執(zhí)行過程組,3.1 項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行,3.1 項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行 活動內(nèi)容: 開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力以提高項(xiàng)目績效 輸入: 項(xiàng)目人員、項(xiàng)目計(jì)劃、人員配備管理計(jì)劃、執(zhí)行情況報(bào)告、外部反饋 輸出: 績效改進(jìn)、輸入到績效改進(jìn)系統(tǒng) 操作指導(dǎo)：項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行操作指導(dǎo) 工具和技術(shù): 培訓(xùn)（溝通技能培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可系統(tǒng)、一般管理技能,3.2 任務(wù)分配與反饋,3.2 任務(wù)分配與反饋 活動內(nèi)容：通過任務(wù)分配與反饋機(jī)制來保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃被良好的執(zhí)行。 確保任務(wù)執(zhí)行者能夠在正確的時(shí)間內(nèi)按正確的順序完成工作。 輸入：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 輸出： 個(gè)人任務(wù)、任務(wù)完成情況反饋情況 模板與操作指導(dǎo)：工作任務(wù)分配與反饋操作指導(dǎo)、周狀態(tài)報(bào)告模板,任務(wù)分配與反饋過程是項(xiàng)目組保證項(xiàng)目任務(wù)被執(zhí)行的基本操作過程，是項(xiàng)目執(zhí)行與控制的基礎(chǔ),2.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè),2.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 活動內(nèi)容: 開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力以提高項(xiàng)目績效 輸入: 項(xiàng)目人員、項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行情況報(bào)告、外部反饋 輸出: 績效改進(jìn)、輸入到績效改進(jìn)系統(tǒng) 模板、操作指導(dǎo)與checklist：團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)對照檢查表 團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理模板 工具和技術(shù): 培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可系統(tǒng)、一般管理技能,2.4 信息發(fā)布,2.4 信息發(fā)布 活動內(nèi)容: 使所需的信息定期發(fā)布到利益相關(guān)人，確定誰收到什么信息以及信息發(fā)送的最佳方式 輸入: 工作結(jié)果、溝通計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃 輸出: 項(xiàng)目記錄 使用的信息和技術(shù): 溝通技能（會議、傾聽、領(lǐng)導(dǎo)、沖突解決） 信息查詢系統(tǒng) 信息發(fā)布系統(tǒng) 信息傳送技術(shù)：配置管理服務(wù)器、PDM、其他通用IT系統(tǒng) 信息發(fā)送方法：正式的狀態(tài)報(bào)告、會議、項(xiàng)目文檔、非正式的口頭溝通,2.5 質(zhì)量保證,2.5 質(zhì)量保證 活動內(nèi)容：包括交付件審計(jì)、配置管理、文檔控制、質(zhì)量記錄等內(nèi)容 輸入: 質(zhì)量計(jì)劃、項(xiàng)目交付 輸出:交付件審計(jì)、質(zhì)量記錄、產(chǎn)品配置過程管理 對應(yīng)模板: 產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃模板 PQA操作指導(dǎo)書 責(zé)任人：PQA/CMO,4.3,整體變更控制,控制過程組,項(xiàng)目控制過程,項(xiàng)目控制過程：監(jiān)控和評估項(xiàng)目偏差，必要時(shí)采取糾正行動，保證項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 要點(diǎn)： 1、計(jì)劃基線是基礎(chǔ)。基線VS計(jì)劃偏差 2、項(xiàng)目報(bào)告和項(xiàng)目例會是控制的重要手段，是項(xiàng)目管理多個(gè)知識領(lǐng)域綜合控制的手段。 3、通過項(xiàng)目報(bào)告反應(yīng)出項(xiàng)目的偏差信息，已經(jīng)發(fā)生的偏差，列為問題進(jìn)行管理；尚未發(fā)生的偏差，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；偏差無法糾正需要對基線進(jìn)行變更時(shí)，進(jìn)行變更管理。 4、確保計(jì)劃的嚴(yán)肅和信用（規(guī)范的變更過程），否則項(xiàng)目必然失控,4.1 計(jì)劃變更控制流程,項(xiàng)目的變更控制流程， 是保證計(jì)劃有效和項(xiàng)目控制的重要手段,項(xiàng)目計(jì)劃定義了項(xiàng)目的范圍，在達(dá)成一致的范圍里定義所有為產(chǎn)出產(chǎn)品需要而完成的活動。通過計(jì)劃決策評審點(diǎn)，形成項(xiàng)目的基線，任何對項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變更將會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響。因此，所有提議的變更需要走有記錄的變更控制流程。 PCR是保證計(jì)劃的嚴(yán)肅和有效重要手段 PCR是項(xiàng)目贊助人實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目控制的重要手段,4.2 問題管理,問題管理工具與技術(shù): 報(bào)告、例會、問題跟蹤,4.3 范圍驗(yàn)證,4.3 范圍驗(yàn)證 活動內(nèi)容:范圍驗(yàn)證是投資者（贊助人、用戶、客戶等等）正式接受項(xiàng)目范圍的一種過程。它需要審查工作產(chǎn)品和結(jié)果，確保一切都被正確無誤、令人滿意地完成。范圍驗(yàn)證與質(zhì)量控制的不同之處在于，它主要是同驗(yàn)收工作結(jié)果有關(guān)，而質(zhì)量控制主要是同糾正工作結(jié)果有關(guān)。 輸入: 項(xiàng)目交付 輸出:可獲得性DCP確認(rèn)書、GA確認(rèn)書,4.4 風(fēng)險(xiǎn)控制,4.4 風(fēng)險(xiǎn)控制 活動內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)控制 ：就是跟蹤已識別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)視殘余風(fēng)險(xiǎn)和識別新的風(fēng)險(xiǎn)，保證風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃的執(zhí)行，并評估這些計(jì)劃對減低風(fēng)險(xiǎn)的有效性。 具體包括： 實(shí)時(shí)監(jiān)督和更新風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 確定風(fēng)險(xiǎn)概率和影響等級是否正確 確定是否選擇了正確的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)策略 確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)活動是否正確 識別新的風(fēng)險(xiǎn)并更新計(jì)劃，確保新的風(fēng)險(xiǎn)在計(jì)劃中得以體現(xiàn) 工具與技術(shù)：風(fēng)險(xiǎn)跟蹤、項(xiàng)目報(bào)告、項(xiàng)目例會,4.5 項(xiàng)目核算,4.5 項(xiàng)目核算 活動內(nèi)容：項(xiàng)目實(shí)際花費(fèi)的收集和報(bào)告過程：這些花費(fèi)包含研發(fā)、GA點(diǎn)前的市場、技術(shù)支援、制造、管理等系統(tǒng)實(shí)際投入消耗的項(xiàng)目級和產(chǎn)品級相關(guān)資源費(fèi)用；不僅包括人力成本，還包括材料、差旅費(fèi)等項(xiàng)目發(fā)生的其他成本費(fèi)用。月度項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告 輸出:項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告（月度、DCP） 對應(yīng)模板: 月度項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告模板 要點(diǎn)： 掙值技術(shù)是綜合控制的一種技術(shù)，懂得利用”掙值”技術(shù)進(jìn)行進(jìn)度偏差和成本偏差的評估，并對項(xiàng)目最終的進(jìn)度和成本進(jìn)行有效預(yù)測,4.6 質(zhì)量控制,4.6 質(zhì)量控制 活動內(nèi)容：質(zhì)量控制就是監(jiān)控特定的項(xiàng)目結(jié)果以確定其是否遵照相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并找出消除不滿意結(jié)果的途徑。在流程中，包括技術(shù)評審于測試活動（TR16、Beta Testing 測試 等） 輸出：質(zhì)量改進(jìn),4.7 項(xiàng)目報(bào)告,活動內(nèi)容：PDT內(nèi)部各層次之間例行報(bào)告 輸出： PDT內(nèi)部各層次之間例行報(bào)告 模板/操作指導(dǎo)：項(xiàng)目管理規(guī)程 溝通計(jì)劃模板 PDT內(nèi)部報(bào)告模板 項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告,4.7 項(xiàng)目報(bào)告,項(xiàng)目報(bào)告的作用：用于溝通項(xiàng)目的進(jìn)展、項(xiàng)目控制的有效工具 作為一種綜合控制的有效手段，項(xiàng)目報(bào)告和多個(gè)領(lǐng)域的管理如進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、問題管理等綜合在一起 為有效的項(xiàng)目管理的一些領(lǐng)域有效結(jié)合，也基于控制的基本原理（計(jì)劃VS實(shí)際），PDT內(nèi)部報(bào)告模板中規(guī)范了PDT報(bào)告中必須包含的內(nèi)容和格式，這是確保進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、問題等領(lǐng)域有效管理的內(nèi)容和格式,4.8 項(xiàng)目例會,活動內(nèi)容：PDT內(nèi)部各層次之間例行會議 輸出： PDT內(nèi)部各層次之間例行會議 模板/操作指導(dǎo)：項(xiàng)目管理規(guī)程 溝通計(jì)劃模板 PDT例會制度,4.8 項(xiàng)目例會,項(xiàng)目例會的作用：用于溝通項(xiàng)目的進(jìn)展、項(xiàng)目控制的有效工具 作為一種綜合控制的有效手段，項(xiàng)目例會和多個(gè)領(lǐng)域的管理如進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、問題管理等綜合在一起 為有效的項(xiàng)目管理的一些領(lǐng)域有效結(jié)合，也基于控制的基本原理（計(jì)劃VS實(shí)際），PDT例會制度中規(guī)范了PDT例會中必須包含的議程，這是確保進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、問題等領(lǐng)域有效管理的議程,收尾過程組,項(xiàng)目收尾指產(chǎn)生、收集、發(fā)布信息以使項(xiàng)目或階段正式完成。收尾活動很重要。花時(shí)間確保你已關(guān)閉了項(xiàng)目計(jì)劃中的所有活動，關(guān)閉并歸檔了項(xiàng)目數(shù)據(jù)，并且釋放了為項(xiàng)目準(zhǔn)備的所有設(shè)施。在將你的項(xiàng)目資源釋放回它們的功能部門時(shí)要很正式。確保所有相關(guān)功能部門獲悉它們的資源到位，可以再行分配了,項(xiàng)目收尾,項(xiàng)目收尾,關(guān)閉項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫 = POP 總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)= LPDT 發(fā)布項(xiàng)目終止信,1、這三項(xiàng)POP活動與“更新項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫”的POP活動非常相似除了不是更新各種項(xiàng)目相關(guān)的數(shù)據(jù)庫和文檔，該活動涉及關(guān)閉項(xiàng)目計(jì)劃，關(guān)閉各種數(shù)據(jù)庫和釋放可重新分配的資源,項(xiàng)目收尾,2、此三項(xiàng)活動的目的是保證PDT記錄下在概念，計(jì)劃，開發(fā)/驗(yàn)證和發(fā)布階段末的經(jīng)驗(yàn)。從持續(xù)改進(jìn)的角度看，吸取其它PDT核心組及外圍成員的經(jīng)驗(yàn)是極其重要的。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該記錄下進(jìn)展順利的項(xiàng)，需要改進(jìn)的項(xiàng)和他們的改進(jìn)建議,3、發(fā)布項(xiàng)目終止信是向項(xiàng)目贊助人和利益相關(guān)人進(jìn)行溝通，標(biāo)志項(xiàng)目正式結(jié)束,第三單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理,內(nèi)容提示,1、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的識別 2、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的量化 3、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià) 4、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避戰(zhàn)略 5、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)措施 6、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的管理規(guī)劃,風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)術(shù)語 風(fēng)險(xiǎn)與問題 風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任 風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)識別,風(fēng)險(xiǎn)種類 風(fēng)險(xiǎn)來源 風(fēng)險(xiǎn)識別方法,風(fēng)險(xiǎn)分析,定性分析 定量分析 敏感性分析 EVM（決策樹分析,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對,規(guī)避 緩減 轉(zhuǎn)移 接受,風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,風(fēng)險(xiǎn)列表 風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督 風(fēng)險(xiǎn)控制,第四單元 新產(chǎn)品研發(fā)的績效管理,新產(chǎn)品研發(fā)績效考核方法,文獻(xiàn)計(jì)量法 同行評議法 綜合評價(jià)法 排序法 配對比較法 強(qiáng)制分布法 尺度評價(jià)法 行為等級評價(jià)法 工作量法 資源內(nèi)部結(jié)算法 有無評價(jià)法,在公司中推行考核方案要做到,高層經(jīng)理的承諾與支持 中層經(jīng)理的理解和參與 研發(fā)技術(shù)人員的投入 不同項(xiàng)目類型/層級設(shè)計(jì)考核方案,研發(fā)績效考核方案設(shè)計(jì),無論怎么設(shè)計(jì)考核方案，都必須回答這樣的幾個(gè)問題： 1企業(yè)需要什么樣的研發(fā)考核方案？ 2企業(yè)適合什么樣的研發(fā)方案？ 3為什么要考核？企業(yè)想通過考核達(dá)到什么目的？ 4考核什么內(nèi)容？研發(fā)目標(biāo)？里程碑？過程？工作包？ 5怎么考核？自評？上對下？互評？成立考核小組？ 6什么時(shí)候考核？考核的周期知何確定？ 7考核結(jié)果如何應(yīng)用？發(fā)獎(jiǎng)？培訓(xùn)？裁人？提拔？ 研發(fā)考核方案的設(shè)計(jì)是一個(gè)重要的方面，但是相比之下，在公司中有效地推行研發(fā)考核方案更為重要,研發(fā)績效考核特點(diǎn),面向目標(biāo) 面向過程 面向里程碑 正向激勵(lì) 考核結(jié)果的及時(shí)應(yīng)用 操作難度大 考核信息收集困難 與其它考核體系的關(guān)聯(lián)程度低 無經(jīng)驗(yàn)借鑒,研發(fā)績效管理過程模型,制定/修訂研發(fā)的 目標(biāo)和方針,制定一套詳細(xì)的 研發(fā)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),定期、有組織地對所 有的研發(fā)成果進(jìn)行檢驗(yàn),分析當(dāng)前指標(biāo)與 目標(biāo)之間的差距,對研發(fā)績效的不足 進(jìn)行有針對性的改善,分解修訂,制定 指標(biāo),檢驗(yàn) 指標(biāo),原因 分析,持續(xù) 改善,第五單元 新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目模板與工具介紹,內(nèi)容提示,1、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理模板 2、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施模板 3、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目支持模板 4、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目工具分類與支持,企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)體系模板,建立符合行業(yè)特色，支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品路標(biāo)和研發(fā)平臺； 建立合理、先進(jìn)的研發(fā)崗位體系，優(yōu)化研發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)； 建立明確細(xì)致的研發(fā)結(jié)構(gòu)化流程； 建立可操作的研發(fā)項(xiàng)目管理方法論； 建立研發(fā)外包管理體系 建立內(nèi)部公平、外部具有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)和約束激勵(lì)機(jī)制，吸引研發(fā)人才； 建立完善的新產(chǎn)品項(xiàng)目評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，健全研發(fā)人員的績效考核與評價(jià)體系，保障個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成； 建立研發(fā)人員的素質(zhì)能力模型和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助企業(yè)準(zhǔn)確識別并發(fā)展人才，幫助研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展,新產(chǎn)品研發(fā)的IT工具,知識管理軟件 問題跟蹤管理軟件 配置管理軟件(VSS) QA管理軟件 評審管理軟件 Future(未來) 上海 PWA (微軟) 日志,新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用建議,新產(chǎn)品研發(fā)管理體系建設(shè),我參加NPD項(xiàng)目管理培訓(xùn)啦,新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用建議,制定科學(xué)的并可實(shí)施的研發(fā)整體戰(zhàn)略,以及與公司戰(zhàn)略匹配的戰(zhàn)略分解 設(shè)計(jì)可操作的研發(fā)中心組織架構(gòu) 制定明確細(xì)致的研發(fā)流程 優(yōu)化和調(diào)整研發(fā)項(xiàng)目管理系統(tǒng) 完善和擬訂研發(fā)人員管理制度 設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)和約束激勵(lì)機(jī)制 設(shè)立規(guī)范的績效管理體系，健全研發(fā)人員的績效考評指標(biāo) 建立研發(fā)人員的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展道路,如何建立研發(fā)管理體系,通過咨詢、培訓(xùn)等服務(wù)形式，向企業(yè)傳授方法論、工具、模板，引導(dǎo)企業(yè)建立有競爭力的研發(fā)管理體系，同時(shí)提升其內(nèi)部人員的研發(fā)管理能力 研發(fā)流程管理體系 研發(fā)項(xiàng)目管理體系 研發(fā)人力資源管理體系 研發(fā)支撐體系,如何建立研發(fā)管理體系,研發(fā)流程管理體系 門徑管理流程體系 研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施流程 研發(fā)項(xiàng)目管理流程 研發(fā)項(xiàng)目控制流程 流程度量,如何建立研發(fā)管理體系,研發(fā)項(xiàng)目管理體系 分層分級管理（產(chǎn)品規(guī)劃、PDT計(jì)劃、PMT計(jì)劃、月度計(jì)劃） 研發(fā)項(xiàng)目管理規(guī)范體系 研發(fā)項(xiàng)目的生命周期和流程 模板 工具 指導(dǎo)手冊,如何建立研發(fā)管理體系,研發(fā)人力資源管理體系 職業(yè)生涯規(guī)劃 職位體系 研發(fā)績效管理KPI體系,第六單元 案例研討,謝謝大家