新藥研發(fā)項目管理

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1、全國醫(yī)藥技術(shù)管理新藥研發(fā)項目管理,課程目標(biāo),剖析新藥研發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 建立和應(yīng)用正確的新藥研發(fā)流程 掌握新藥研發(fā)風(fēng)險控制和管理 探討新藥研發(fā)項目的績效管理 了解新藥研發(fā)項目管理方法體系框架,內(nèi)容提要,第一單元 新產(chǎn)品研發(fā)項目的戰(zhàn)略與規(guī)劃 第二單元 新產(chǎn)品研發(fā)項目流程管理 第三單元 新產(chǎn)品研發(fā)項目的風(fēng)險控制和管理 第四單元 新產(chǎn)品研發(fā)的績效管理 第五單元 新產(chǎn)品研發(fā)的項目模板與工具介紹 第六單元 案例研討,第一單元 新產(chǎn)品研發(fā)項目的戰(zhàn)略與規(guī)劃,內(nèi)容提示,1.新產(chǎn)品研發(fā)概念 2.新產(chǎn)品研發(fā)項目戰(zhàn)略管理框架 3.新產(chǎn)品研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產(chǎn)品給企業(yè)帶來了什么,如果說戰(zhàn)爭可以給一些國家

2、帶來更高的地位和更大的版圖，那么新產(chǎn)品戰(zhàn)爭將會給企業(yè)帶來： 更好的市場地位，更多的份額 新的市場領(lǐng)地 取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位 是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵 給企業(yè)帶來可觀的利潤,新產(chǎn)品的界定,基礎(chǔ)研發(fā)/全新型 技術(shù)研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā) 新產(chǎn)品線型 產(chǎn)品線補充型 改進型 重新定位的產(chǎn)品,新產(chǎn)品的界定,注： 1、產(chǎn)品研發(fā)70%是成熟技術(shù)。（如果說我們公司不一樣，比較特殊，產(chǎn)品里全是新技術(shù)，那么就應(yīng)該進入技術(shù)研發(fā)） 2、產(chǎn)品研發(fā)不允許（或不提倡）創(chuàng)新；技術(shù)研發(fā)鼓勵和提倡創(chuàng)新。 3、技術(shù)研發(fā)投入占研發(fā)經(jīng)費的5%30%，產(chǎn)品研發(fā)占研發(fā)經(jīng)費的70,新產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費投入,產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā)是一個企業(yè)不斷發(fā)展壯大的力

3、量源泉，產(chǎn)品研發(fā)的價值不在其本身內(nèi)容的新奇，而在于其在市場中的成功與否。 彼得.杜拉克,產(chǎn)品研發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上,并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來,然后把機遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,產(chǎn)品研發(fā)是通過一種富有創(chuàng)造力的新方式，將新技術(shù)或新舊技術(shù)結(jié)合在一起，成功地引入了具有經(jīng)濟價值的新產(chǎn)品或新程序，為消費者價值增值或獲得增值價值的方式帶來的逐步變化,產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā),強調(diào)： 1、關(guān)注客戶需求 2、善于集中優(yōu)勢 3、抓住機會窗產(chǎn)品,產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā),樣品研發(fā)的最終結(jié)果是難以預(yù)料的;可能出現(xiàn)的實驗結(jié)果千千萬萬,錯綜復(fù)雜,所以制定詳細(xì)的項目開發(fā)總體規(guī)劃是不現(xiàn)實的 樣品研發(fā)任務(wù)的計劃完成日期與其說是一

4、種承諾,不如說是一種目標(biāo) 決定何時可將某一技術(shù)用于樣品研發(fā),似乎有較大的主觀性,因而難于達成一致意見 過多的框框架架會抑制創(chuàng)造力 捕獲研發(fā)過程中的經(jīng)驗并將它用到今后的樣品研發(fā)中很困難,樣品研發(fā)/技術(shù)研發(fā),技術(shù)研發(fā)演變的階段,產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā)是以贏利為目的。 樣品研發(fā)是為了驗證某項技術(shù)或功能。 （學(xué)院、學(xué)術(shù)、課題，“狗屎”與“黃金”） -多功能電話機,產(chǎn)品與樣品的區(qū)別,技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)的滯后期,產(chǎn)品研發(fā)在企業(yè)中的位置,產(chǎn)品研發(fā)在企業(yè)中的位置,內(nèi)容提示,1.新產(chǎn)品研發(fā)概念 2.新產(chǎn)品研發(fā)項目戰(zhàn)略管理框架 3.新產(chǎn)品研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,研發(fā)項目的績效,企業(yè)戰(zhàn)略和項目組合,項目

5、組合與經(jīng)營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和項目的關(guān)系,研發(fā)戰(zhàn)略類型,聯(lián)接戰(zhàn)略與項目的兩個途徑,項目組合管理的內(nèi)容是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略進行項目的排序、篩選、決策和資源配置,企業(yè)戰(zhàn)略分割領(lǐng)域,在分割的戰(zhàn)略領(lǐng)域（ Buckets）中確定資源目標(biāo),分割領(lǐng)域的資源配置,戰(zhàn)略一致性”和“戰(zhàn)略力度,動態(tài)排序,動態(tài)排序表是兼顧戰(zhàn)略一致性和商業(yè)價值最大化目標(biāo)的篩選排序方法,新產(chǎn)品商業(yè)期望值計算,研發(fā)項目戰(zhàn)略平衡泡泡圖方法,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略競爭域：新產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展競爭域,戰(zhàn)略模式選擇：以進取型戰(zhàn)略模式為發(fā)展方向,戰(zhàn)略目標(biāo)：以迅速發(fā)展型為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),戰(zhàn)略驅(qū)動：選擇競爭驅(qū)動型為戰(zhàn)略驅(qū)動發(fā)展模式,戰(zhàn)略資源配置,新產(chǎn)品

6、開發(fā)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略制定程序,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略要與公司戰(zhàn)略保持一致并協(xié)同發(fā)展,項目戰(zhàn)略實現(xiàn)形式：新產(chǎn)品開發(fā)主要采取自己開發(fā),新產(chǎn)品開發(fā)項目決策,內(nèi)容提示,1.新產(chǎn)品研發(fā)概念 2.新產(chǎn)品研發(fā)項目戰(zhàn)略管理框架 3.新產(chǎn)品研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產(chǎn)品研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理,新產(chǎn)品戰(zhàn)略制定： 新產(chǎn)品戰(zhàn)略實行周期： 新產(chǎn)品戰(zhàn)略管理,新產(chǎn)品開發(fā)項目規(guī)劃管理,新產(chǎn)品開發(fā)項目規(guī)劃制定權(quán)： 新產(chǎn)品開發(fā)項目規(guī)劃實行周期： 新產(chǎn)品開發(fā)項目規(guī)劃管理,新產(chǎn)品開發(fā)項目可行性管理,新產(chǎn)品開發(fā)項目可行性研究制定權(quán)： 新產(chǎn)品開發(fā)項目可行性研究實行周期： 新產(chǎn)品開發(fā)項目可行

7、性研究管理,新產(chǎn)品開發(fā)項目立項管理,新產(chǎn)品開發(fā)項目立項制定權(quán): 新產(chǎn)品開發(fā)項目立項實行周期： 新產(chǎn)品開發(fā)項目立項管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略分析,描繪出你的價值鏈 識別出行業(yè)的驅(qū)動因素和變化趨勢 實施市場和行業(yè)趨勢分析 制定利潤匯總圖和市場圖-誰在掙該行業(yè)或市場的錢 識別機遇和威脅,新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的作用,更有效的項目選擇/新產(chǎn)品領(lǐng)域的選擇 指導(dǎo)組合管理/確定優(yōu)先順序 人員和資源規(guī)劃 尋求產(chǎn)品構(gòu)思,第二單元 新產(chǎn)品研發(fā)項目流程管理,內(nèi)容提示,1.設(shè)計新產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3

8、.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),門徑管理體系,門徑管理體系（Stage-Gate System SGS,研制一種系統(tǒng)化的流程 一種藍圖或稱線路圖 使一種新產(chǎn)品經(jīng)歷種種階段和步驟走向市場,門徑管理體系應(yīng)用情況,一個世界級的產(chǎn)品創(chuàng)新流程是許多商家新產(chǎn)品開發(fā)活動的一個解決方法。 3M公司 10%個人創(chuàng)新時間 康寧（Corning）玻璃公司 啤酒罐的充氮膠囊 艾克森化工 10年前推廣到整個企業(yè)應(yīng)用 樂高（Lego）玩具制造商 每年1/3產(chǎn)品要由新產(chǎn)品替換 惠普，不斷推出新產(chǎn)品，20世紀(jì)60年代開始應(yīng)用 其它：IBM、朗訊、微軟、GE、VISA,新產(chǎn)品研發(fā)流程的七個目標(biāo),目

9、標(biāo)1：實施質(zhì)量,適合內(nèi)部改進性項目,基本特征：1、靈活性；2、模糊的入口；3、流動性；4、集中；5、推動作用；6、不斷再生與改善,各種入口 （門,入口控制點,人策決,決策標(biāo)準(zhǔn),決策流程,入口控制點（續(xù),全面分析門徑管理流程,構(gòu)思篩選,開始階段：發(fā)現(xiàn) 入口1：構(gòu)思篩選,第一階段：確定范圍篩選,入口2：第二次篩選,第二階段：確立商業(yè)項目,入口3：進行開發(fā),第三階段：開發(fā),入口4：進行測試,第四階段：測試與修正,入口5：投放市場,第五階段：投放市場,研發(fā)流程實施目的,實施目的： 規(guī)避和醫(yī)治“救火式”管理，全面提升研發(fā)成功率，源頭上全面提升研發(fā)人員創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心； 是實現(xiàn)研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的必需,研發(fā)

10、生命周期,23,任務(wù)書,研發(fā)項目管理流程示例,新產(chǎn)品開發(fā)流程示例,新產(chǎn)品研發(fā)流程示例,某電子產(chǎn)品研發(fā)流程示例 新產(chǎn)品研發(fā)完整流程示例,流程結(jié)構(gòu)化到什么程度才夠,新產(chǎn)品研發(fā)流程演變的階段,門徑管理流程小結(jié),門徑管理體系是一個保證質(zhì)量的流程。 流程在設(shè)計時必須納入風(fēng)險管理。 入口是新產(chǎn)品流程的關(guān)鍵 平行處理平衡了流程完整的高質(zhì)量的需要與縮短開發(fā)周期的愿望 流程要求有一個跨職能的、得到授權(quán)的團隊，并且這個團隊有一個具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者 流程要以市場為導(dǎo)向，以顧客需求為中心 前期工作或者準(zhǔn)備工作對取得成功很關(guān)鍵，這些活動以一種一貫和系統(tǒng)的方式存在于開發(fā)計劃中 努力尋求能夠給顧客提供效用和價值的優(yōu)秀的、差異

11、化的產(chǎn)品,門徑管理流程與項目管理方法,門徑管理是一個宏觀的流程-是一個綱領(lǐng)性流程。相比之下，項目管理是一個微觀流程。門徑管理流程不是用于替代健全的項目管理方法，而是將門徑管理流程和項目管理同時運用。項目管理方法應(yīng)用于門徑管理流程各個階段。如：較長的、比較復(fù)雜的階段（開發(fā)、測試，以及上市,內(nèi)容提示,1.設(shè)計新產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),新產(chǎn)品構(gòu)思來源,公司人員 銷售與市場人員 產(chǎn)品研發(fā)人員 技術(shù)服務(wù)人員 客戶服務(wù)人員 生產(chǎn)車間人員 質(zhì)量檢測人員 管理層人員 財務(wù)人員 內(nèi)部市場調(diào)查報告 已有的研究和發(fā)展項目 技

12、術(shù)調(diào)查 正式企業(yè)發(fā)展過程,內(nèi)部來源,外部來源,顧客需求 競爭壓力 技術(shù)引進 專利局 數(shù)據(jù)庫 已有的客戶需求分析 研究機構(gòu) 大學(xué) 政府報告 產(chǎn)品展覽發(fā)布 公共報告 科學(xué)刊物和商業(yè)刊物 咨詢員 零售商,構(gòu)思生成方法,系統(tǒng)分析方法，如形態(tài)分析 聯(lián)想方法，如頭腦風(fēng)暴、類比法 偶爾監(jiān)測法 見附件：構(gòu)思產(chǎn)生方法,不同的構(gòu)思生成方法各有其局限性。其中有些方法十分適合產(chǎn)品改進，卻不適合開發(fā)新產(chǎn)品，或是開拓新市場,構(gòu)思產(chǎn)生方法體會,合理化建議 專利管理 研發(fā)人員合理流動 自我批評 一起碰撞 工作壓力,構(gòu)思,中心 人物,1,第一階段,階段性評估 和更新,構(gòu)思集合或者倉庫 -手中掌握的構(gòu)思 -“死亡”的構(gòu)想,構(gòu)思,

13、公司里的 其他人,向提交者反饋,走向一個系統(tǒng)的構(gòu)思捕獲和處理流程,建立一個構(gòu)思庫,新產(chǎn)品構(gòu)思篩選,去粗取精，等級評定，給出分?jǐn)?shù) 第一步：確立評估構(gòu)思標(biāo)準(zhǔn) 見附件 預(yù)備初期篩選過程，評估是非常拓展性的 篩選過程，初始按定性，判斷是非；隨后階段則應(yīng)用定量方法。根據(jù)“必需”目標(biāo)和“期望”目標(biāo)進行分類。 最后從個人篩選進入小組篩選，最終決策進入商業(yè)化過程開發(fā) 保存被舍棄的構(gòu)思 當(dāng)可以提供額外資源時 市場或技術(shù)出現(xiàn)變化時 尋找構(gòu)思源頭時,篩選性問題：必需滿足的目標(biāo),設(shè)計通過或淘汰決策點,戰(zhàn)略一致性（符合公司的戰(zhàn)略,市場需求的存在（最小的規(guī)模,技術(shù)可行性的合理的可能性,產(chǎn)品優(yōu)勢（獨特的顧客利益，對顧客而言

14、具有很好的貨幣效用,滿足環(huán)境健康和安全政策,有利的收益風(fēng)險比率,沒有出現(xiàn)終止因素（破壞性變量,新產(chǎn)品構(gòu)思篩選,吸引力或者優(yōu)先次序問題：期望滿足的準(zhǔn)則,1.戰(zhàn)略,2.產(chǎn)品優(yōu)勢,3.市場吸引力,4.增效能力（發(fā)輝核心能力的杠桿作用,5.技術(shù)可行性,6.風(fēng)險與收益比率,新產(chǎn)品構(gòu)思篩選,構(gòu)思識別過程的類型,構(gòu)思篩選方法,等級排序 循序核查名單 評分模型 網(wǎng)絡(luò)模型 數(shù)字加權(quán)模型,線性分析 成組分析 想法分類 利潤索引模型 圖解評估,構(gòu)思來源與構(gòu)思評估,新產(chǎn)品構(gòu)思到開發(fā)輪盤,FADE 4 個 步 驟 聚 焦 Focus 分 析Analyze 發(fā) 展Develop 實 施Execute,內(nèi)容提示,1.設(shè)計新

15、產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),一些公司的做法： 未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)項目的方法，讓每個開發(fā)小組自己去想怎么組織（就像球隊自己踢球） 雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動其小組有效地工作（對小組如何運作理解不一致） 不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當(dāng)碰到大難題就改變一套項目組織方法，希望借此推進產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,小組成員間能夠十分有效，又非常自如地進行溝通（縱向 & 橫向）（產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)生錯誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題） 習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個須同時進行的

16、活動（哪些一起處理，哪些獨立完成） 高效的決策（達成共識，主動決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干,成功項目小組的特征,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,各人自掃門前雪”（“你們市場部”項目組沒時間把項目實際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較） 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式） 運作好時進度卻很慢；如果運作不好很少有產(chǎn)品能及時推出并且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權(quán)利大的人進行決策） 最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身（部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司很好） 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳,產(chǎn)品開發(fā)的職能組織,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,決策層：公司層面，決

17、定產(chǎn)品投資策略 管理層：管理產(chǎn)品交付 執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理,三種跨部門團隊,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,業(yè)界最佳：不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負(fù)責(zé),核心小組法,PDT是臨時小組 在項目開始時成立 在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散 PDT成員在要領(lǐng)階段一起作整個項目的計劃 PDT成員在計劃階段一起管理整個項目,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,核心小組組長的角色及義務(wù),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,一個成功的核心小組組長應(yīng)有50%的關(guān)注點在技能方面,業(yè)務(wù)才干 25% 軟硬件開發(fā) 15% 行銷技能 15% 項目管理技能 35% 團隊合作 10,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,資格 客戶洞察力 突破性思維 完

18、成目標(biāo)的驅(qū)動能力 團隊領(lǐng)導(dǎo)能力 面對面溝通 團隊工作 決策能力 構(gòu)建組織的能力 發(fā)展?jié)摿?個人奉獻 熱愛所干的行業(yè),領(lǐng)導(dǎo)資格（占全部的25,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,知識與經(jīng)驗（占全部的25%） 知識 項目管理 資歷證明 市場 其他 經(jīng)驗 領(lǐng)導(dǎo)/管理 項目管理 參與PDT 市場/銷售 開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,小組的職能專家 解決問題 在設(shè)計和項目決策時代表職能部門 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果 對計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報 對功能部門的交付負(fù)責(zé) 與職能部門的橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報項目情況 應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外圍小組的活動 管理職能部門的項目計劃和預(yù)算 在職能部門內(nèi)對

19、設(shè)計/項目進行評審,核心小組成員的角色及義務(wù),核心小組成員的角色及義務(wù),獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計、測試等工作 關(guān)注于特定的功能性任務(wù) “Just do it” 在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組 非常小的項目 職能部門在項目中的工作不多,外圍小組成員的角色及義務(wù),外圍小組成員的角色及義務(wù),提供技術(shù)領(lǐng)導(dǎo) 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作 制定并維護開發(fā)流程指導(dǎo)方針 發(fā)展并管理職能部門 建立優(yōu)異的職部門團隊 執(zhí)行職能部門預(yù)算 雇傭/解雇員工、培訓(xùn)員工及對員工進行績效考評 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目 支持PDT工作 確定項目開發(fā)的人員及資源 參與設(shè)計及評審,新產(chǎn)品研

20、發(fā)中職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù),初做者,有經(jīng)驗者,監(jiān)督者,專家,管理者,領(lǐng)導(dǎo)者,高級專家,資深專家,技術(shù)人員的雙重晉升機制,每職級分為四等,技術(shù)任職資格分為6個級別：1級6級,每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,引導(dǎo)者的角色定義 引導(dǎo)者是中立于IPMT、PDT之間的一個獨特角色，不同于我們傳統(tǒng)開發(fā)活動中的任何角色，他更關(guān)注流程、目標(biāo)和問題。 引導(dǎo)者工作的目標(biāo)是通過與團隊一起工作，指導(dǎo)團隊走產(chǎn)品開發(fā)流程，最終使他們獲得有效的獨立運作的技能,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,一個好的引導(dǎo)者需要具備四個主要的因素,知識,經(jīng)驗,工作行為規(guī)范,個性,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,產(chǎn)品開發(fā)的

21、多功能團隊,角色的相互關(guān)系,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊,職能部門與項目小組的權(quán)責(zé)劃分不清 小組成員的角色和責(zé)任不明晰 小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨部門職能小組時沒能起到有效的作用 小組在完成任務(wù)時沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程 小組成員沒有全心投入到工作中去 小組辦事盡停留在書面上，流于形式。不能有效地管理開發(fā)項目的實施,一些公司采用跨職能項目小組未能成功的原因,虛假團隊”的鑒別信號： 所謂的團隊成員只在會議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團隊中來，他們在會議上只是職能部門代表而已； 團隊成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來的時間，這種團隊活動只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上； 團隊成

22、員許諾在下次會議之前完成某些任務(wù)，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作用，或者他們所在的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)把他們分配到其他任務(wù)中去了； 團隊成員被分配了許多責(zé)任，但被賦予很少的權(quán)利，職能部門領(lǐng)導(dǎo)仍然可以對項目進行決策，經(jīng)常是從很遠(yuǎn)的地方介入微觀管理,虛假團隊”的鑒別信號,項目組織演變的階段,內(nèi)容提示,1.設(shè)計新產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),多功能小組的工作方法與技術(shù),NPD 與項目管理的完美整合,1項目管理概述 項目管理在NPD中的實踐 啟動過程 計劃過程 執(zhí)行過程 控制過程 收尾過程,新產(chǎn)品研發(fā)項目管理引導(dǎo),項

23、目是為完成某獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性工作。 目標(biāo) 臨時性 、一次性 獨特性 逐漸明晰 受資源約束,認(rèn)識項目,根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義：“項目管理為了實現(xiàn)項目需求，針對項目活動對 知識，技能，工具和技巧 的應(yīng)用?！?項目管理活動是按照下列PMI定義的流程之一執(zhí)行的,化繁為簡的項目管理,啟動 計劃 執(zhí)行 控制 關(guān)閉,一個關(guān)閉活動可以是下一個階段的起始活動,1)啟動。成立項目組開始項目或進入項目的新階段。啟動是一種認(rèn)可過程，用來正式認(rèn)可一個新項目或新階段的存在。 2)計劃。定義和評估項目目標(biāo)，選擇實現(xiàn)項目目標(biāo)的最佳策略，制定項目計劃。 3)執(zhí)行。調(diào)動資源，執(zhí)行項目計劃。 4)控制。監(jiān)

24、控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標(biāo)。 5)結(jié)束。正式驗收項目或階段，使其按程序結(jié)束,項目管理過程組,五大過程組和9大知識領(lǐng)域相結(jié)合,項目,活動,項目管理框架,因為項目管理過程組（啟動，計劃，執(zhí)行，控制和關(guān)閉）是貫穿全過程的，它們中的每一個都可以在新產(chǎn)品研發(fā)某個階段或跨多個階段地進行,新產(chǎn)品研發(fā)中的項目管理,整個項目管理的過程， 可以簡化為執(zhí)行五大流程組的過程,項目任務(wù)書,概念階段,概念階段,計劃階段,可獲得性,評審,計劃階段,開發(fā)階段,驗證階段,發(fā)布階段,生命周期管理階段,階段,編制人員職責(zé)分配矩陣,啟動,計劃,執(zhí)行,集成管理,制訂項目進度計劃,接受項目任務(wù)

25、書,控制,收尾,范圍管理,進度管理,人力資源管理,成本管理,風(fēng)險管理,質(zhì)量管理,溝通管理,搭建項目環(huán)境,項目開工會,制訂項目管理計劃,擬制任務(wù)書,擬制業(yè)務(wù)計劃,擬制合同書,擬制項目依賴關(guān)系備忘錄,制訂人員資源計劃,編制組織結(jié)構(gòu)圖,財務(wù)評估,制訂風(fēng)險響應(yīng)計劃,制訂產(chǎn)品質(zhì)量計劃,制訂溝通計劃,項目計劃執(zhí)行,工作任務(wù)分配與反饋,團隊建設(shè),質(zhì)量保證,信息發(fā)布,PCR,問題管理,范圍驗證,風(fēng)險跟蹤與控制,質(zhì)量控制,報告,例會,項目核算,經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié),更新/關(guān)閉信息應(yīng)用系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫,發(fā)布項目終止信,新產(chǎn)品研發(fā)中項目管理概覽圖,啟動過程組,授權(quán)進行項目或開始項目中一個階段,1.1 制定/接受項目任務(wù)書,1.

26、1 制定/接受項目任務(wù)書 活動內(nèi)容: 確認(rèn)項目的需求 確定項目的目標(biāo) 定義項目相關(guān)人員的期望值 說明基本的項目范圍 選擇基本的項目組成員 對應(yīng)模板: PDT Chart項目任務(wù)書模板 責(zé)任人: PMT/LPDT 適用階段: 概念前/概念階段,1.2 建立項目環(huán)境,1.2 建立項目環(huán)境 活動內(nèi)容: 項目辦公環(huán)境準(zhǔn)備 項目IT環(huán)境準(zhǔn)備 項目團隊聯(lián)絡(luò)信息 對應(yīng)模板: Checklist-Phase Kickoff Checklist階段開工會對照檢查表 責(zé)任人: POP 適用階段: 概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段,1.3 項目開工會,1.3 開工會 活動內(nèi)容: 項目情況簡介 團隊建

27、設(shè)活動(團隊協(xié)作/沖突解決/會議管理) 向新增成員介紹任務(wù)情況使其跟上當(dāng)前進度 對應(yīng)模板: Checklist-Phase Kickoff Checklist階段開工會對照檢查表 責(zé)任人: LPDT 適用階段: 概念階段(必須)、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段,根據(jù)實際情況調(diào)整,計劃過程組,2.1 制定項目管理計劃,2.1 制定項目管理計劃 活動內(nèi)容: 制定項目管理計劃，包括各類管理計劃的描述，如范圍管理計劃、進度管理計劃、風(fēng)險管理計劃等等，是項目組項目計劃、執(zhí)行與控制方法的描述，是集成的項目計劃文檔。是項目組管理項目的規(guī)范與指南。 輸入: 各領(lǐng)域計劃 對應(yīng)模板: 項目管理計劃模板 責(zé)

28、任人：LPDT、PDT核心組 適用階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)、驗證、發(fā)布階段 項目計劃：項目任務(wù)書、范圍描述、成本基線、項目進度計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、組織計劃、進度管理計劃、范圍管理計劃,2.2 范圍計劃 擬制業(yè)務(wù)計劃書，擬制合同,2.2 范圍計劃擬制業(yè)務(wù)計劃書，擬制合同 這是明確項目范圍和目標(biāo)的過程。 活動內(nèi)容: 制定業(yè)務(wù)計劃書，擬制合同 輸入: 項目任務(wù)書、產(chǎn)品描述（設(shè)計規(guī)格說明書）、約束條件、假設(shè) 輸出: 范圍描述(業(yè)務(wù)計劃書/合同) 對應(yīng)模板: Template-Offering/solution business plan產(chǎn)品/解決方案業(yè)務(wù)計劃 BUSINESS PLAN ASSE

29、SSMENT GUIDE V3.0 業(yè)務(wù)計劃評估指南 Template-Plan DCP Contract計劃決策評審點合同書模板 責(zé)任人：LPDT、PDT核心組 適用階段：概念階段、計劃階段、例外決策評審準(zhǔn)備階段,范圍管理要點,1、在項目伊始，職業(yè)化項目經(jīng)理必然會努力通過種種方式明確項目范圍。 項目管理是面向目標(biāo)的管理，貫徹目標(biāo)管理思想是非常重要的 范圍計劃的過程，是明確和傳遞項目范圍與目標(biāo)，并使之成為莊嚴(yán)的承諾與契約的過程 2、嚴(yán)肅執(zhí)行和控制范圍的變化 3、層層傳遞范圍與目標(biāo) 當(dāng)一個PDT足夠大，需要進行分布式管理時，應(yīng)采用類似的方式向外圍小組明確和傳遞外圍小組的范圍和目標(biāo)，并使之成為莊嚴(yán)

30、的承諾，只有層層傳遞，才是貫徹目標(biāo)管理思想，才能牽動整個項目組 你是否清晰的向你的下屬小組傳遞了它的范圍和目標(biāo),2.3 制訂項目進度計劃和擬制依賴關(guān)系備忘錄,2.3 制訂項目進度計劃、擬制依賴關(guān)系備忘錄 活動內(nèi)容: 基于項目的范圍，對項目進行活動定義、活動排序、活動工期估計，最后制定形成項目進度計劃的過程 輸入: 范圍說明和產(chǎn)品描述（業(yè)務(wù)計劃書、設(shè)計規(guī)格說明書）、約束條件、假設(shè)、歷史信息（以前類似項目的進度計劃） 輸出: 項目進度計劃、依賴關(guān)系備忘錄 過程輸出：估計文檔 模板: .Mpp文件 分布式計劃模板 依賴關(guān)系備忘錄 操作指導(dǎo)書: 項目進度管理操作指導(dǎo)書、項目依賴關(guān)系管理操作指導(dǎo)書 Ch

31、ecklist：進度計劃制定checklist 培訓(xùn)材料：項目進度管理課程,制訂項目進度計劃擬制依賴關(guān)系備忘錄要點說明,1、PDT選擇分布式計劃模式時，應(yīng)該根據(jù)項目實際情況和控制要求進行修訂，而不是生搬硬套計劃模板。 2、基于目標(biāo)管理和合同管理的需要，應(yīng)該在項目前期開發(fā)出E2E的進度計劃。 3、依賴關(guān)系要分層。后置任務(wù)責(zé)任人要跟蹤前置任務(wù)。外部依賴關(guān)系借助依賴關(guān)系備忘錄來管理。 4、當(dāng)估計完成時，要求任務(wù)責(zé)任人反饋完成任務(wù)的困難與風(fēng)險；要考慮資源平衡；對估計結(jié)果進行驗證 5、如果估計的結(jié)果表明，我們要完成不可完成的任務(wù)怎么辦？ 不要制定不可完成的計劃，不要制造謊言 6、要保證計劃的嚴(yán)肅性 7、

32、充分利用項目管理工具的功能，嚴(yán)格按進度計劃的制定步驟操作，可以大幅提高計劃制定和修訂計劃的效率,2.4 資源計劃編制,2.4 資源計劃編制 活動內(nèi)容: 確定完成項目所需的人力資源、物料、儀器設(shè)備的數(shù)量 輸入: WBS、范圍描述、組織政策、歷史信息（類似項目的資源需求） 輸出:項目人力需求預(yù)測表 項目儀器設(shè)備計劃 產(chǎn)品物料需求模板 對應(yīng)模板:項目人力需求預(yù)測表 預(yù)算模板（儀器設(shè)備） 預(yù)算模板（物料,資源平衡是確保計劃可行，并提高資源使用效率的有效方法,通過調(diào)整項目計劃，確保項目資源是平衡的（平滑增加、減少、保持不變） 基于項目的日落法原理，當(dāng)一個PDT操作多個項目時，可以利用資源平衡技術(shù)交錯安排

33、項目,人員獲取,人員獲取 活動內(nèi)容: 獲取分派到項目且在項目中工作的人力資源 輸入: 人員需求計劃、資源池說明、 輸出: 項目人員分配、項目團隊名單,2.5 編制組織結(jié)構(gòu)圖、編制人員職責(zé)分配矩陣,2.5 編制組織結(jié)構(gòu)圖、編制人員職責(zé)分配矩陣 明確項目組織、職責(zé)和匯報關(guān)系的過程 活動內(nèi)容：編制組織結(jié)構(gòu)圖、編制人員職責(zé)分配矩陣。組織結(jié)構(gòu)圖是對項目匯報關(guān)系的圖解表示。是明確項目組組織結(jié)構(gòu)、匯報關(guān)系的工具。職責(zé)分配矩陣是明確表示項目組成員職責(zé)的工具。必須將項目職權(quán)（誰做什么）和責(zé)任（誰決定什么）分配給有關(guān)的項目成員。項目職責(zé)應(yīng)與項目的范圍定義密切相關(guān)。為此往往采用責(zé)任制分配矩陣。在大型項目中，可在各個

34、層次上開發(fā)RAM。例如，高層次的RAM可規(guī)定哪個小組或單位負(fù)責(zé)工作分解結(jié)構(gòu)中的各個要素，而低層次的RAM用于在小組內(nèi)將專項活動的職責(zé)分配給某個個人。 輸入: 資源計劃 輸出: 組織結(jié)構(gòu)圖、人員職責(zé)分配矩陣 對應(yīng)模板: IPD管理體系指南（參考）、項目組織結(jié)構(gòu)樣例、人員職責(zé)分配矩陣模板,職責(zé)分配矩陣是很好的表達職責(zé)分工的方法,職責(zé)分配矩陣二大好處能夠幫助明確職責(zé)： 一、范圍定義聯(lián)系在一起； 二、表格形式，一目了然,2.6 財務(wù)評估,2.6 財務(wù)評估 活動內(nèi)容：財務(wù)評估包括目標(biāo)成本分析，收入及銷量預(yù)測，產(chǎn)品成本預(yù)測，功能性費用預(yù)測，盈虧分析和財務(wù)分析。功能性費用預(yù)測包括估算項目所需資源的成本，以建

35、立項目成本基線，對項目進行績效評估 輸入：資源需求、資源等級、資源單價、銷量預(yù)測、歷史數(shù)據(jù) 輸出: 項目預(yù)算、項目財務(wù)分析 對應(yīng)模板：概念/計劃階段銷售收入預(yù)測模板 概念/計劃階段產(chǎn)品成本估計 概念/計劃階段功能性費用預(yù)測模板 概念/計劃階段損益計算分析模板 概念/計劃階段財務(wù)評估主模板 責(zé)任人：財務(wù)代表/LPDT/其他相關(guān)PDT核心組成員,成本管理的要點是項目贊助人必須控制成本，傳遞責(zé)任，項目經(jīng)理要用投資的眼光管理項目,為什么PDT可以一而再、再而三的超預(yù)算，對一個項目占用過多資源并不關(guān)心 項目成本管理要素要求我們要用投資的眼光看問題 要從項目贊助人處得到成本和投資目標(biāo)，獲得成本責(zé)任與權(quán)利,

36、2.7 制定風(fēng)險響應(yīng)計劃,2.7 制定風(fēng)險響應(yīng)計劃 活動內(nèi)容: 識別項目風(fēng)險、風(fēng)險量化、排序、風(fēng)險響應(yīng)計劃編制，風(fēng)險升級管理 輸入:各種計劃輸出（包括項目任務(wù)書、產(chǎn)品/解決方案業(yè)務(wù)計劃、WBS、工期估計、成本估算、人力資源需求等等）、依賴和假設(shè)、 歷史數(shù)據(jù) 輸出：風(fēng)險響應(yīng)計劃 對應(yīng)模板: 風(fēng)險評估與管理 操作指導(dǎo)書：風(fēng)險管理操作指導(dǎo)指南、產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險識別表（RIC） IT：PMIS,風(fēng)險管理要點,所有的項目都有風(fēng)險。如果忽略風(fēng)險，就會增大項目失敗的可能性。 風(fēng)險管理可以通過PMIS進行管理。 風(fēng)險響應(yīng)行動要列入進度計劃 風(fēng)險不一定要規(guī)避，要綜合應(yīng)用風(fēng)險的4種策略 懂得在決策過程中利用風(fēng)險管

37、理 當(dāng)風(fēng)險責(zé)任人不能迅速并令人滿意地響應(yīng)風(fēng)險的時候，將風(fēng)險升級就成為響應(yīng)風(fēng)險的渠道。 最典型的升級渠道： 項目組的風(fēng)險 = PDT（課題組） PDT的風(fēng)險 = 產(chǎn)品線的 IPMT PL-IPMT的風(fēng)險 = IRB（投資委員會,2.8 質(zhì)量計劃編制,2.8 質(zhì)量計劃編制 活動內(nèi)容: 澄清與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定達到標(biāo)準(zhǔn)的方法 輸入: 質(zhì)量政策、范圍描述（業(yè)務(wù)計劃書）、產(chǎn)品描述（設(shè)計規(guī)格說明書）、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn) 輸出: 產(chǎn)品質(zhì)量計劃、確保項目生命周期質(zhì)量的各種檢查表 對應(yīng)模板: 產(chǎn)品質(zhì)量計劃模板、各checklist 操作指導(dǎo)書：各TR評審操作指導(dǎo)書 Checklist：各TR評審checklis

38、t 責(zé)任人：PQA/LPDT,2.9 溝通計劃編制,2.9 溝通計劃編制 活動內(nèi)容: 確定利益相關(guān)人、利益相關(guān)人的信息和溝通需要：誰需要什么信息、什么時候需要、如何將信息發(fā)送給他們，確定項目組日常會議和報告機制、信息分享機制 輸入: 溝通需求、各計劃編制輸出、依賴關(guān)系、約束條件、假設(shè) 輸出: 溝通計劃 對應(yīng)模板: 溝通計劃模板 項目溝通checklist 溝通技術(shù): 簡短交談、擴大會議、簡單書面文件、正式書面文件、共享數(shù)據(jù)庫、進度表 IT工具：PMIS,項目計劃編制過程,溝通計劃編制 應(yīng)用舉例：如有關(guān)鍵外部依賴時，保證和外部的溝通正常很重要 溝通管理計劃包括：描述項目信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)；

39、 描述什么信息傳送給誰、什么時候和如何發(fā)送的發(fā)送結(jié)構(gòu)； 傳送重要信息的格式；用于創(chuàng)建信息的日程表，獲得信息的訪問方法，隨著項目推進和發(fā)展，更新溝通管理計劃的方法，項目干系人溝通分析,8.2,質(zhì)量保證,4.2,項目計劃實施,執(zhí)行過程組,3.1 項目計劃執(zhí)行,3.1 項目計劃執(zhí)行 活動內(nèi)容: 開發(fā)個人和團隊的能力以提高項目績效 輸入: 項目人員、項目計劃、人員配備管理計劃、執(zhí)行情況報告、外部反饋 輸出: 績效改進、輸入到績效改進系統(tǒng) 操作指導(dǎo)：項目計劃執(zhí)行操作指導(dǎo) 工具和技術(shù): 培訓(xùn)（溝通技能培訓(xùn)、團隊建設(shè)培訓(xùn)）、團隊建設(shè)活動、獎勵和認(rèn)可系統(tǒng)、一般管理技能,3.2 任務(wù)分配與反饋,3.2 任務(wù)分配

40、與反饋 活動內(nèi)容：通過任務(wù)分配與反饋機制來保證項目進度計劃被良好的執(zhí)行。 確保任務(wù)執(zhí)行者能夠在正確的時間內(nèi)按正確的順序完成工作。 輸入：項目進度計劃 輸出： 個人任務(wù)、任務(wù)完成情況反饋情況 模板與操作指導(dǎo)：工作任務(wù)分配與反饋操作指導(dǎo)、周狀態(tài)報告模板,任務(wù)分配與反饋過程是項目組保證項目任務(wù)被執(zhí)行的基本操作過程，是項目執(zhí)行與控制的基礎(chǔ),2.3 團隊建設(shè),2.3 團隊建設(shè) 活動內(nèi)容: 開發(fā)個人和團隊的能力以提高項目績效 輸入: 項目人員、項目計劃、執(zhí)行情況報告、外部反饋 輸出: 績效改進、輸入到績效改進系統(tǒng) 模板、操作指導(dǎo)與checklist：團隊建設(shè)培訓(xùn)對照檢查表 團隊建設(shè)管理模板 工具和技術(shù):

41、培訓(xùn)、團隊建設(shè)活動、獎勵和認(rèn)可系統(tǒng)、一般管理技能,2.4 信息發(fā)布,2.4 信息發(fā)布 活動內(nèi)容: 使所需的信息定期發(fā)布到利益相關(guān)人，確定誰收到什么信息以及信息發(fā)送的最佳方式 輸入: 工作結(jié)果、溝通計劃、項目計劃 輸出: 項目記錄 使用的信息和技術(shù): 溝通技能（會議、傾聽、領(lǐng)導(dǎo)、沖突解決） 信息查詢系統(tǒng) 信息發(fā)布系統(tǒng) 信息傳送技術(shù)：配置管理服務(wù)器、PDM、其他通用IT系統(tǒng) 信息發(fā)送方法：正式的狀態(tài)報告、會議、項目文檔、非正式的口頭溝通,2.5 質(zhì)量保證,2.5 質(zhì)量保證 活動內(nèi)容：包括交付件審計、配置管理、文檔控制、質(zhì)量記錄等內(nèi)容 輸入: 質(zhì)量計劃、項目交付 輸出:交付件審計、質(zhì)量記錄、產(chǎn)品配置

42、過程管理 對應(yīng)模板: 產(chǎn)品質(zhì)量計劃模板 PQA操作指導(dǎo)書 責(zé)任人：PQA/CMO,4.3,整體變更控制,控制過程組,項目控制過程,項目控制過程：監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標(biāo)。 要點： 1、計劃基線是基礎(chǔ)?；€VS計劃偏差 2、項目報告和項目例會是控制的重要手段，是項目管理多個知識領(lǐng)域綜合控制的手段。 3、通過項目報告反應(yīng)出項目的偏差信息，已經(jīng)發(fā)生的偏差，列為問題進行管理；尚未發(fā)生的偏差，進行風(fēng)險管理；偏差無法糾正需要對基線進行變更時，進行變更管理。 4、確保計劃的嚴(yán)肅和信用（規(guī)范的變更過程），否則項目必然失控,4.1 計劃變更控制流程,項目的變更控制

43、流程， 是保證計劃有效和項目控制的重要手段,項目計劃定義了項目的范圍，在達成一致的范圍里定義所有為產(chǎn)出產(chǎn)品需要而完成的活動。通過計劃決策評審點，形成項目的基線，任何對項目范圍、進度、成本的變更將會對項目產(chǎn)生影響。因此，所有提議的變更需要走有記錄的變更控制流程。 PCR是保證計劃的嚴(yán)肅和有效重要手段 PCR是項目贊助人實現(xiàn)對項目控制的重要手段,4.2 問題管理,問題管理工具與技術(shù): 報告、例會、問題跟蹤,4.3 范圍驗證,4.3 范圍驗證 活動內(nèi)容:范圍驗證是投資者（贊助人、用戶、客戶等等）正式接受項目范圍的一種過程。它需要審查工作產(chǎn)品和結(jié)果，確保一切都被正確無誤、令人滿意地完成。范圍驗證與質(zhì)量

44、控制的不同之處在于，它主要是同驗收工作結(jié)果有關(guān)，而質(zhì)量控制主要是同糾正工作結(jié)果有關(guān)。 輸入: 項目交付 輸出:可獲得性DCP確認(rèn)書、GA確認(rèn)書,4.4 風(fēng)險控制,4.4 風(fēng)險控制 活動內(nèi)容：風(fēng)險控制 ：就是跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)視殘余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險，保證風(fēng)險響應(yīng)計劃的執(zhí)行，并評估這些計劃對減低風(fēng)險的有效性。 具體包括： 實時監(jiān)督和更新風(fēng)險響應(yīng)計劃 確定風(fēng)險概率和影響等級是否正確 確定是否選擇了正確的風(fēng)險響應(yīng)策略 確認(rèn)風(fēng)險響應(yīng)活動是否正確 識別新的風(fēng)險并更新計劃，確保新的風(fēng)險在計劃中得以體現(xiàn) 工具與技術(shù)：風(fēng)險跟蹤、項目報告、項目例會,4.5 項目核算,4.5 項目核算 活動內(nèi)容：項目實際花費的

45、收集和報告過程：這些花費包含研發(fā)、GA點前的市場、技術(shù)支援、制造、管理等系統(tǒng)實際投入消耗的項目級和產(chǎn)品級相關(guān)資源費用；不僅包括人力成本，還包括材料、差旅費等項目發(fā)生的其他成本費用。月度項目財務(wù)分析報告 輸出:項目財務(wù)分析報告（月度、DCP） 對應(yīng)模板: 月度項目財務(wù)分析報告模板 要點： 掙值技術(shù)是綜合控制的一種技術(shù)，懂得利用”掙值”技術(shù)進行進度偏差和成本偏差的評估，并對項目最終的進度和成本進行有效預(yù)測,4.6 質(zhì)量控制,4.6 質(zhì)量控制 活動內(nèi)容：質(zhì)量控制就是監(jiān)控特定的項目結(jié)果以確定其是否遵照相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并找出消除不滿意結(jié)果的途徑。在流程中，包括技術(shù)評審于測試活動（TR16、Beta Te

46、sting 測試 等） 輸出：質(zhì)量改進,4.7 項目報告,活動內(nèi)容：PDT內(nèi)部各層次之間例行報告 輸出： PDT內(nèi)部各層次之間例行報告 模板/操作指導(dǎo)：項目管理規(guī)程 溝通計劃模板 PDT內(nèi)部報告模板 項目狀態(tài)報告,4.7 項目報告,項目報告的作用：用于溝通項目的進展、項目控制的有效工具 作為一種綜合控制的有效手段，項目報告和多個領(lǐng)域的管理如進度、資源、成本、風(fēng)險、問題管理等綜合在一起 為有效的項目管理的一些領(lǐng)域有效結(jié)合，也基于控制的基本原理（計劃VS實際），PDT內(nèi)部報告模板中規(guī)范了PDT報告中必須包含的內(nèi)容和格式，這是確保進度、資源、成本、風(fēng)險、問題等領(lǐng)域有效管理的內(nèi)容和格式,4.8 項目例

47、會,活動內(nèi)容：PDT內(nèi)部各層次之間例行會議 輸出： PDT內(nèi)部各層次之間例行會議 模板/操作指導(dǎo)：項目管理規(guī)程 溝通計劃模板 PDT例會制度,4.8 項目例會,項目例會的作用：用于溝通項目的進展、項目控制的有效工具 作為一種綜合控制的有效手段，項目例會和多個領(lǐng)域的管理如進度、資源、成本、風(fēng)險、問題管理等綜合在一起 為有效的項目管理的一些領(lǐng)域有效結(jié)合，也基于控制的基本原理（計劃VS實際），PDT例會制度中規(guī)范了PDT例會中必須包含的議程，這是確保進度、資源、成本、風(fēng)險、問題等領(lǐng)域有效管理的議程,收尾過程組,項目收尾指產(chǎn)生、收集、發(fā)布信息以使項目或階段正式完成。收尾活動很重要?；〞r間確保你已關(guān)閉了

48、項目計劃中的所有活動，關(guān)閉并歸檔了項目數(shù)據(jù)，并且釋放了為項目準(zhǔn)備的所有設(shè)施。在將你的項目資源釋放回它們的功能部門時要很正式。確保所有相關(guān)功能部門獲悉它們的資源到位，可以再行分配了,項目收尾,項目收尾,關(guān)閉項目數(shù)據(jù)庫 = POP 總結(jié)項目經(jīng)驗= LPDT 發(fā)布項目終止信,1、這三項POP活動與“更新項目數(shù)據(jù)庫”的POP活動非常相似除了不是更新各種項目相關(guān)的數(shù)據(jù)庫和文檔，該活動涉及關(guān)閉項目計劃，關(guān)閉各種數(shù)據(jù)庫和釋放可重新分配的資源,項目收尾,2、此三項活動的目的是保證PDT記錄下在概念，計劃，開發(fā)/驗證和發(fā)布階段末的經(jīng)驗。從持續(xù)改進的角度看，吸取其它PDT核心組及外圍成員的經(jīng)驗是極其重要的。團隊?wèi)?yīng)

49、該記錄下進展順利的項，需要改進的項和他們的改進建議,3、發(fā)布項目終止信是向項目贊助人和利益相關(guān)人進行溝通，標(biāo)志項目正式結(jié)束,第三單元 新產(chǎn)品研發(fā)項目的風(fēng)險控制和管理,內(nèi)容提示,1、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險的識別 2、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險的量化 3、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險的評價 4、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險的規(guī)避戰(zhàn)略 5、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險的對應(yīng)措施 6、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險的管理規(guī)劃,風(fēng)險管理,風(fēng)險術(shù)語 風(fēng)險與問題 風(fēng)險責(zé)任 風(fēng)險管理,風(fēng)險識別,風(fēng)險種類 風(fēng)險來源 風(fēng)險識別方法,風(fēng)險分析,定性分析 定量分析 敏感性分析 EVM（決策樹分析,風(fēng)險應(yīng)對,規(guī)避 緩減 轉(zhuǎn)移 接受,風(fēng)險監(jiān)控,風(fēng)險列表 風(fēng)險責(zé)任 風(fēng)險監(jiān)督 風(fēng)險控制,第四單元 新產(chǎn)

50、品研發(fā)的績效管理,新產(chǎn)品研發(fā)績效考核方法,文獻計量法 同行評議法 綜合評價法 排序法 配對比較法 強制分布法 尺度評價法 行為等級評價法 工作量法 資源內(nèi)部結(jié)算法 有無評價法,在公司中推行考核方案要做到,高層經(jīng)理的承諾與支持 中層經(jīng)理的理解和參與 研發(fā)技術(shù)人員的投入 不同項目類型/層級設(shè)計考核方案,研發(fā)績效考核方案設(shè)計,無論怎么設(shè)計考核方案，都必須回答這樣的幾個問題： 1企業(yè)需要什么樣的研發(fā)考核方案？ 2企業(yè)適合什么樣的研發(fā)方案？ 3為什么要考核？企業(yè)想通過考核達到什么目的？ 4考核什么內(nèi)容？研發(fā)目標(biāo)？里程碑？過程？工作包？ 5怎么考核？自評？上對下？互評？成立考核小組？ 6什么時候考核？考核

51、的周期知何確定？ 7考核結(jié)果如何應(yīng)用？發(fā)獎？培訓(xùn)？裁人？提拔？ 研發(fā)考核方案的設(shè)計是一個重要的方面，但是相比之下，在公司中有效地推行研發(fā)考核方案更為重要,研發(fā)績效考核特點,面向目標(biāo) 面向過程 面向里程碑 正向激勵 考核結(jié)果的及時應(yīng)用 操作難度大 考核信息收集困難 與其它考核體系的關(guān)聯(lián)程度低 無經(jīng)驗借鑒,研發(fā)績效管理過程模型,制定/修訂研發(fā)的 目標(biāo)和方針,制定一套詳細(xì)的 研發(fā)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),定期、有組織地對所 有的研發(fā)成果進行檢驗,分析當(dāng)前指標(biāo)與 目標(biāo)之間的差距,對研發(fā)績效的不足 進行有針對性的改善,分解修訂,制定 指標(biāo),檢驗 指標(biāo),原因 分析,持續(xù) 改善,第五單元 新產(chǎn)品研發(fā)的項目模板與工具介紹,

52、內(nèi)容提示,1、新產(chǎn)品研發(fā)項目管理模板 2、新產(chǎn)品研發(fā)項目實施模板 3、新產(chǎn)品研發(fā)項目支持模板 4、新產(chǎn)品研發(fā)項目工具分類與支持,企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)體系模板,建立符合行業(yè)特色，支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品路標(biāo)和研發(fā)平臺； 建立合理、先進的研發(fā)崗位體系，優(yōu)化研發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)； 建立明確細(xì)致的研發(fā)結(jié)構(gòu)化流程； 建立可操作的研發(fā)項目管理方法論； 建立研發(fā)外包管理體系 建立內(nèi)部公平、外部具有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)和約束激勵機制，吸引研發(fā)人才； 建立完善的新產(chǎn)品項目評價標(biāo)準(zhǔn)，健全研發(fā)人員的績效考核與評價體系，保障個人和企業(yè)目標(biāo)的達成； 建立研發(fā)人員的素質(zhì)能力模型和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助企業(yè)準(zhǔn)確識別并發(fā)展人才，幫

53、助研發(fā)人員實現(xiàn)個人發(fā)展,新產(chǎn)品研發(fā)的IT工具,知識管理軟件 問題跟蹤管理軟件 配置管理軟件(VSS) QA管理軟件 評審管理軟件 Future(未來) 上海 PWA (微軟) 日志,新產(chǎn)品研發(fā)項目管理應(yīng)用建議,新產(chǎn)品研發(fā)管理體系建設(shè),我參加NPD項目管理培訓(xùn)啦,新產(chǎn)品研發(fā)項目管理應(yīng)用建議,制定科學(xué)的并可實施的研發(fā)整體戰(zhàn)略,以及與公司戰(zhàn)略匹配的戰(zhàn)略分解 設(shè)計可操作的研發(fā)中心組織架構(gòu) 制定明確細(xì)致的研發(fā)流程 優(yōu)化和調(diào)整研發(fā)項目管理系統(tǒng) 完善和擬訂研發(fā)人員管理制度 設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)和約束激勵機制 設(shè)立規(guī)范的績效管理體系，健全研發(fā)人員的績效考評指標(biāo) 建立研發(fā)人員的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展道路,如何建立研發(fā)管理

54、體系,通過咨詢、培訓(xùn)等服務(wù)形式，向企業(yè)傳授方法論、工具、模板，引導(dǎo)企業(yè)建立有競爭力的研發(fā)管理體系，同時提升其內(nèi)部人員的研發(fā)管理能力 研發(fā)流程管理體系 研發(fā)項目管理體系 研發(fā)人力資源管理體系 研發(fā)支撐體系,如何建立研發(fā)管理體系,研發(fā)流程管理體系 門徑管理流程體系 研發(fā)項目實施流程 研發(fā)項目管理流程 研發(fā)項目控制流程 流程度量,如何建立研發(fā)管理體系,研發(fā)項目管理體系 分層分級管理（產(chǎn)品規(guī)劃、PDT計劃、PMT計劃、月度計劃） 研發(fā)項目管理規(guī)范體系 研發(fā)項目的生命周期和流程 模板 工具 指導(dǎo)手冊,如何建立研發(fā)管理體系,研發(fā)人力資源管理體系 職業(yè)生涯規(guī)劃 職位體系 研發(fā)績效管理KPI體系,第六單元 案例研討,謝謝大家