2016春項目管理電大.docx

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1、試卷單選題 |多選題 |判斷題 1. 當(dāng)風(fēng)險發(fā)生的概率比較高，影響程度比較嚴(yán)重，并對風(fēng)險的認(rèn)識比較充分時，采用( )可以獲得良好的效果。 風(fēng)險規(guī)避 風(fēng)險轉(zhuǎn)移 風(fēng)險減輕 風(fēng)險接受 風(fēng)險規(guī)避2. 在項目團(tuán)隊發(fā)展過程中，在團(tuán)隊的( )階段沖突最大。 形成 規(guī)范 表現(xiàn) 磨合 磨合3. 若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。如果按照偏差分析法，則此項目的CPI和項目的成本績效是( )。 0.2，實際成本與計劃一致 0.8，實際成本比計劃成本低 0.8，實際成本超過計劃成本 1.2，實際成本比計劃成本低 0.8，實際成本超過計劃成本4. 項目團(tuán)隊組建的方法不

2、包括( )。 協(xié)商 內(nèi)部招聘 外部招聘 朋友介紹 朋友介紹5. 與項目干系人溝通的最好方法是( )。 煙霧信號 面對面 電子郵件 電話 面對面6. 現(xiàn)在不處理項目未來可能所面臨的技術(shù)風(fēng)險，這屬于( )。 風(fēng)險規(guī)避 風(fēng)險轉(zhuǎn)移 風(fēng)險減輕 風(fēng)險接受 風(fēng)險接受7. 項目質(zhì)量審計發(fā)生在項目質(zhì)量管理的( )階段。 質(zhì)量規(guī)劃 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制 質(zhì)量改進(jìn) 質(zhì)量保證8. 項目質(zhì)量控制和項目質(zhì)量保證的關(guān)系是( )。 截然分開的 有不同的目標(biāo) 采取相同的方法 互相交叉、相互重疊的 互相交叉、相互重疊的9. 項目干系人識別是在項目的( )階段進(jìn)行的。 啟動 規(guī)劃 執(zhí)行 收尾 啟動10. 項目整體管理過程中，制定項目

3、章程最常使用的方法是( )。 專家判斷法 觀察調(diào)研法 偏差分析技術(shù) 計劃評審技術(shù) 專家判斷法11. 項目型組織結(jié)構(gòu)適用于( )情況。 項目的不確定性因素較多，同時技術(shù)問題一般 項目的規(guī)模小，但是不確定因素較多 項目的規(guī)模大，同時技術(shù)創(chuàng)新性強 項目的工期較短，采用的技術(shù)較為復(fù)雜 項目的規(guī)模大，同時技術(shù)創(chuàng)新性強12. 隨著項目生命期的進(jìn)展，項目風(fēng)險（ ）。 逐漸變大 逐漸變小 先變大后變小 先變小后變大 逐漸變小13. 若某項目進(jìn)度的BCWS=100元，BCWP=110元，那么該項目目前狀態(tài)為( )。 落后于進(jìn)度計劃 超前于進(jìn)度計劃 超出預(yù)算 在預(yù)算內(nèi) 超前于進(jìn)度計劃14. 如果一項商業(yè)投資有60

4、%的機會賺得200萬元，也有40%的可能損失150萬元，那么投資的預(yù)期貨幣價值為( )。 5萬元 30萬元 50萬元 60萬元 60萬元15. 某項任務(wù)工期的最樂觀時間為3天，正常時間為6天，最悲觀時間為9天，此任務(wù)的預(yù)期工期為( )。 3天 6天 9天 8.5天 6天16. 通常確定項目是否可行是在( )階段完成的。 啟動 規(guī)劃 執(zhí)行 收尾 啟動17. 隨著項目生命期的進(jìn)展，項目資源的投入( )。 逐漸變大 逐漸變小 先變大再變小 先變小再變大 先變大再變小18. 項目績效報告是由( )負(fù)責(zé)編制的。 項目團(tuán)隊 項目發(fā)起人 項目經(jīng)理 客戶 項目團(tuán)隊19. 當(dāng)項目變更請求獲得批準(zhǔn)后，由( )來安

5、排變更請求的實施。 項目團(tuán)隊 項目發(fā)起人 項目經(jīng)理 客戶 項目團(tuán)隊20. 工作分解結(jié)構(gòu)的工具是( )。 專家分析技術(shù) 促進(jìn)研討會 分解技術(shù) 頭腦風(fēng)暴法 21. 活動時間估算的工具和方法有( )。 專家判斷法 類推估算法 時間序列法預(yù)測法 回歸分析法 專家判斷法22. 角色分析的主要方法包括( )。 問卷調(diào)查法 訪談法 文獻(xiàn)資料分析法 觀察法 問卷調(diào)查法23. 在實施項目整體變更控制中，( )可能提出變更請求 項目經(jīng)理 項目發(fā)起人 客戶 項目團(tuán)隊成員 項目經(jīng)理24. 根據(jù)項目干系人的定義，下面可能是項目干系人的有（ ）。 項目經(jīng)理 客戶 項目發(fā)起人 職能經(jīng)理 項目經(jīng)理25. 工作分解結(jié)構(gòu)設(shè)計的原

6、則包括( )。 劃分的層次越多越好 劃分的層次越少越好 必須有效地劃分等級 必須保證信息在各層次之間能順暢、有效地交流 必須有效地劃分等級26. 項目經(jīng)理的權(quán)力有( )。 挑選項目團(tuán)隊成員 項目執(zhí)行過程中的決策權(quán) 對項目資源具體使用和分配的權(quán)力 決定項目的預(yù)算 挑選項目團(tuán)隊成員27. 項目活動排序常用的工具和方法有( )。 箭線圖法 節(jié)點圖法 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板 活動依賴關(guān)系 箭線圖法28. 項目團(tuán)隊的特點主要體現(xiàn)在( )。 項目團(tuán)隊具有特定的目的 項目團(tuán)隊是臨時組織 單獨解決問題 項目團(tuán)隊成員的增減具有靈活性 項目團(tuán)隊具有特定的目的29. 項目的基本特征包括（ ）。 生產(chǎn)性 一次性 風(fēng)險性 資源制

7、約性 一次性30. 經(jīng)濟(jì)訂貨量的基本模型的假設(shè)條件有( )。 項目組織現(xiàn)金充足 物料陸續(xù)入庫 不允許缺貨 物料單價不變，不考慮現(xiàn)金折扣 31. 在雙向溝通中，溝通主體和溝通客體兩者的角色不斷交換。 32. 對于公司內(nèi)部的項目，應(yīng)該選擇職能型組織結(jié)構(gòu)。 33. 自上而下估算法是通過估算最小任務(wù)的成本，再把所有任務(wù)成本向上逐漸加總，從而計算出整個項目的總成本。 34. 確定項目是否可行是在項目規(guī)劃工作過程中完成的。 35. 對于價值較高、期限較長的大型組織項目，應(yīng)該選擇項目型組織結(jié)構(gòu)。 36. 掙值是已完成工作量的的預(yù)算成本。 37. 項目章程由項目經(jīng)理制定。 38. 項目在開始時的風(fēng)險和不確定性

8、最高。 39. CPM和PERT在時間上的估計和分析是相同的。 40. 在箭線圖法中，虛箭線表示虛工作，既不消耗時間也不消耗資源。 1. 在指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行過程中，可交付成果是為了( )項目。 啟動 執(zhí)行 控制 完成 完成2. 在指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行過程中所使用的( )方法是計算機輔助項目管理工具。 計劃評審技術(shù) 項目管理信息系統(tǒng) 項目管理軟件 方案識別技術(shù) 項目管理信息系統(tǒng)3. 下面哪一項不是項目風(fēng)險定性分析的依據(jù)( )。 風(fēng)險登記冊 保險費 風(fēng)險管理計劃 項目范圍說明書 保險費4. 項目范圍確認(rèn)通常使用的工具是( ) 促進(jìn)研討會 產(chǎn)品分析 偏差分析技術(shù) 核檢表 核檢表5. 在項目績效報告中

9、，描述當(dāng)前情況的報告是( )。 進(jìn)度報告 預(yù)測報告 狀態(tài)報告 進(jìn)度表分析報告 狀態(tài)報告6. 若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。如果按照偏差分析法，則此項目的CV是( )。 30 50 -30 -50 -507. 在項目績效報告中，預(yù)測未來的進(jìn)展情況和進(jìn)度的報告是( )。 進(jìn)度報告 預(yù)測報告 狀態(tài)報告 進(jìn)度表分析報告 預(yù)測報告8. ( )是整個項目實施和管理的總體安排。 項目章程 項目范圍說明書 項目工作說明書 項目管理計劃 項目管理計劃9. 在以下組織中，項目風(fēng)險程度最小的組織形式是( )。 項目型 職能型 矩陣型 混合型 職能型10. 若某

10、項目進(jìn)度的BCWS=100元，BCWP=110元，那么該項目目前狀態(tài)為( )。 落后于進(jìn)度計劃 超前于進(jìn)度計劃 超出預(yù)算 在預(yù)算內(nèi) 超前于進(jìn)度計劃11. 在CPM網(wǎng)絡(luò)中，A為B的緊前活動，則表示( )。 活動A完工后B馬上就要開始 活動A完工是B開始的充分條件 活動B在活動A完成后才能開始 活動A和B同為關(guān)鍵路徑或非關(guān)鍵路徑 活動B在活動A完成后才能開始12. 項目干系人識別是在項目管理工作過程中的( )工作過程中進(jìn)行的。 啟動 規(guī)劃 執(zhí)行 收尾 執(zhí)行13. 在以下組織中，項目經(jīng)理權(quán)力最大的組織形式是( )。 項目型 職能型 矩陣型 混合型 項目型14. 若已知BCWS=220元，BCWP=2

11、00元，ACWP=250元，BAC=1000元。那么此項目的EAC及其含義是( )。 1250，項目的原始預(yù)算 1000，項目的原始預(yù)算 1250，對項目成本修正過的估計值 1000，對項目成本修正過的估計值 1250，對項目成本修正過的估計值15. 若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。如果按照偏差分析法，則此項目的SV和項目狀態(tài)是( )。 20元，項目提前完成 -20元，項目比原計劃滯后 -30元，項目提前完成 800元，項目按時完成 -20元，項目比原計劃滯后16. 下面哪一項與風(fēng)險影響程度分析有關(guān)( )。 風(fēng)險管理 風(fēng)險識別 風(fēng)險評估 風(fēng)

12、險減輕 風(fēng)險評估17. 項目“一次性”的含義是指( )。 項目持續(xù)的時間短 項目有確定的開始和結(jié)束時間 項目將在未來一個不確定的時間內(nèi)結(jié)束 項目可以在任何時候取消 項目有確定的開始和結(jié)束時間18. 大部分項目成本累積曲線呈( )形。 S L T Y S19. 某公司生產(chǎn)產(chǎn)品每年需要甲零件300件，如果自制，該公司增加公司的固定成本為300元，該零件的自制的單位變動成本為7元，如果外購，則每年零件的單位為8元/件，則該公司應(yīng)該( )。 自制 外購 兩者效果一樣 不能確定 兩者效果一樣20. 風(fēng)險所產(chǎn)生的影響程度是通過( )來計算的。 將風(fēng)險發(fā)生的概率和風(fēng)險影響程度相乘 將風(fēng)險發(fā)生的概率和風(fēng)險的個

13、數(shù)相乘 將風(fēng)險的個數(shù)和風(fēng)險影響程度相乘 以上皆可 21. 對工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行編碼，如果某任務(wù)編碼是1210，其表示( )。 該任務(wù)屬于第四層中的一項任務(wù) 該任務(wù)屬于第三層中的一項任務(wù) 整個工作分解結(jié)構(gòu)共有四層 整個工作分解結(jié)構(gòu)共有三層 該任務(wù)屬于第三層中的一項任務(wù)22. 項目質(zhì)量規(guī)劃的依據(jù)是( )。 范圍基準(zhǔn) 項目干系人登記表 風(fēng)險登記冊 采購時的物料標(biāo)準(zhǔn) 范圍基準(zhǔn)23. 下面例子中，屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)移的有( )。 擔(dān)保 合同 應(yīng)急計劃 取消項目 擔(dān)保24. 下列關(guān)于參數(shù)模型估算法的表述，錯誤的是( )。 參數(shù)模型估算法考慮了所有對成本影響的因素 用來建模的所參考的歷史數(shù)據(jù)應(yīng)該是很準(zhǔn)確的 用來建模的

14、參數(shù)容易進(jìn)行定量化處理 參數(shù)模型估算法估算的成本精確度較高 參數(shù)模型估算法考慮了所有對成本影響的因素25. 項目管理的三要素包括( )。 質(zhì)量 時間 成本 組織 質(zhì)量26. 項目章程通常是由( )頒發(fā)的。 項目經(jīng)理 項目發(fā)起人 項目組織以外的負(fù)責(zé)人 高級管理層 項目組織以外的負(fù)責(zé)人27. 下列有關(guān)回避風(fēng)險的描述，正確的是( )。 回避風(fēng)險有可能產(chǎn)生新的風(fēng)險 回避風(fēng)險可以在風(fēng)險發(fā)生之前完全消除該風(fēng)險所帶來的各種損失 如果風(fēng)險發(fā)生的概率較低，可以采用回避風(fēng)險 所有項目的風(fēng)險都可以回避 回避風(fēng)險有可能產(chǎn)生新的風(fēng)險28. 項目經(jīng)理的權(quán)力大小取決于( )。 公司采取的組織結(jié)構(gòu) 項目的工期 項目對公司的重

15、要性 項目的規(guī)模 公司采取的組織結(jié)構(gòu)29. 對工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行編碼，如果某任務(wù)編碼是1114，其表示( )。 該任務(wù)屬于第四層中的一項任務(wù) 該任務(wù)屬于第三層中的一項任務(wù) 整個工作分解結(jié)構(gòu)共有四層 整個工作分解結(jié)構(gòu)共有三層 該任務(wù)屬于第四層中的一項任務(wù)30. 在收集需求過程中，客戶需求主要源于( )。 市場需求 競爭需求 技術(shù)需求 法律需求 31. 在矩陣型組織中，弱矩陣形式的項目經(jīng)理的權(quán)利比強矩陣形式的項目經(jīng)理的權(quán)利大。 32. 運用SWOT分析，需要控制因素數(shù)目。 33. 項目范圍是影響項目成本的最根本因素。 34. 項目型與職能型的組織結(jié)構(gòu)類似，其可實現(xiàn)資源共享。 35. 確定項目干系人的

16、信息需求并在此基礎(chǔ)上決定滿足信息需求的方式，是項目成功的關(guān)鍵。 36. 對外部項目而言，項目工作說明書由項目經(jīng)理提出。 37. 一般來說，項目型組織比較適用小型簡單項目。 38. 在項目啟動和收尾兩個階段中，人力資源的投入一般都比較少。 39. 在公司中，項目經(jīng)理的權(quán)力大小是相對的。 40. 項目干系人識別是一個靜態(tài)過程。 1. 若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。如果按照偏差分析法，則此項目的工作量績效是( )。 0.2，實際工作量與計劃一致 0.91，實際工作量比計劃工作量少 0.8，實際工作量超過計劃工作量 1.1，實際工作量比計劃工作量

17、少 0.91，實際工作量比計劃工作量少2. PERT計劃不適用( )項目。 簡單項目 從未做過的新項目 復(fù)雜項目 不可預(yù)知因素較多的項目 簡單項目3. 如果一項商業(yè)投資有60%的機會賺得200萬元，也有40%的可能損失150萬元，那么投資的預(yù)期貨幣價值為( )。 5萬元 30萬元 50萬元 60萬元 60萬元4. 下列關(guān)于固定價格合同的正確表述是( )。 固定價格合同對于供應(yīng)商來說風(fēng)險較小 固定價格合同以供應(yīng)商所花費的實際成本為依據(jù) 固定價格合同適用于技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險大的項目 簽訂固定價格合同時，雙方必須對產(chǎn)品成本的估計均有確切的把握 簽訂固定價格合同時，雙方必須對產(chǎn)品成本的估計均有確切的把握5

18、. 若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。如果按照偏差分析法，則此項目的CV是( )。 30 50 -30 -50 -506. 項目溝通規(guī)劃所用的工具是( )。 項目干系人分析 信息檢索系統(tǒng) 項目溝通方式 信息發(fā)布系統(tǒng) 項目溝通方式7. 下列分析中，屬于風(fēng)險定性分析的方法是( )。 敏感性分析 決策樹法 風(fēng)險分類 模擬法 風(fēng)險分類8. ( )是項目團(tuán)隊采用最多的一種激勵方式。 物質(zhì)激勵 人員激勵 挫折激勵 榮譽激勵 物質(zhì)激勵9. 質(zhì)量控制在( )實施。 項目開始時 識別出缺陷時 貫穿項目始終 項目獲得通過時 貫穿項目始終10. 某客戶要采購某種物

19、料2000件，該物料年單位儲存成本為每件4元，每次訂貨成本為10元，那么經(jīng)濟(jì)訂貨量為( )。 120 80 90 100 10011. 有關(guān)項目范圍的表述，正確的是( )。 確定項目施工地點的范圍 確定項目干系人和施工地點的范圍 確定項目都要做什么工作的范圍 確定項目產(chǎn)品的范圍 確定項目都要做什么工作的范圍12. 戴明環(huán)的四個過程是( )。 計劃處理執(zhí)行檢查 計劃執(zhí)行處理檢查 計劃檢查執(zhí)行處理 計劃執(zhí)行檢查處理 計劃執(zhí)行檢查處理13. 對于風(fēng)險較大，技術(shù)較為復(fù)雜的大型項目，應(yīng)該采用( )組織形式。 項目型 職能型 矩陣型 混合型 矩陣型14. 若某項目進(jìn)度的BCWS=100元，BCWP=110

20、元，那么該項目目前狀態(tài)為( )。 落后于進(jìn)度計劃 超前于進(jìn)度計劃 超出預(yù)算 在預(yù)算內(nèi) 超前于進(jìn)度計劃15. 項目范圍確認(rèn)通常使用的工具是( ) 促進(jìn)研討會 產(chǎn)品分析 偏差分析技術(shù) 核檢表 核檢表16. ( )表明項目超過預(yù)算20%。 BCWS=100，BCWP=120 ACWP=120，BCWP=100 BCWS=100，ACWP=120 ACWP=100，BCWP=120 BCWS=100，ACWP=12017. 若某項目進(jìn)度的BCWS=100元，BCWP=110元，那么該項目目前狀態(tài)為( )。 落后于進(jìn)度計劃 超前于進(jìn)度計劃 超出預(yù)算 在預(yù)算內(nèi) 超前于進(jìn)度計劃18. 隨著項目生命期的進(jìn)展，

21、項目資源的投入( )。 逐漸變大 逐漸變小 先變大再變小 先變小再變大 先變大再變小19. 對可能產(chǎn)生的沖突進(jìn)行處理的最佳方法是( )。 競爭 回避 妥協(xié) 防范 防范20. 項目范圍確認(rèn)是指( )最終認(rèn)可和接受項目工作范圍的過程。 項目干系人 客戶 項目經(jīng)理 項目發(fā)起人 21. 項目的生命期一般可以歸納（ ）階段。 啟動 規(guī)劃 執(zhí)行 收尾 啟動22. 如果進(jìn)度偏差與成本偏差是一樣的，兩者都大于1，那么下列表述錯誤的是( )。 項目的實際成本比計劃低 項目成本超支 項目進(jìn)度滯后 項目進(jìn)度比計劃提前 項目成本超支23. 解決項目采購合同糾紛的主要方式有( )。 協(xié)商解決 調(diào)解解決 仲裁解決 訴訟解

22、決 協(xié)商解決24. 關(guān)于質(zhì)量核對表，下列表述正確的有( )。 是一種結(jié)構(gòu)性工具 可以核實項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行是否得到實施 由詳細(xì)的條目組成 許多組織多有標(biāo)準(zhǔn)的核對表 是一種結(jié)構(gòu)性工具25. 與其他項目單項管理相比，項目整體管理具有的特點包括( )。 綜合性 全局性 系統(tǒng)性 統(tǒng)一性 綜合性26. 下列屬于項目管理基本特征的有( )。 復(fù)雜性 創(chuàng)造性 自發(fā)性 預(yù)測性 復(fù)雜性27. 下列選項中，( )是正式溝通的例子。 項目組會議 發(fā)給團(tuán)隊成員的備忘錄 組織之間的來往公函 項目組織規(guī)定的匯報制度 項目組會議28. 項目質(zhì)量保證的工具和方法有有( )。 質(zhì)量審計 控制圖 帕累托圖 過程分析 質(zhì)量審計29

23、. 關(guān)于招聘，正確的是( )。 內(nèi)部招聘要花費大量的人員培訓(xùn)成本 內(nèi)部招聘可供選擇的范圍有限 外部招聘要花費很多的時間和成本 內(nèi)部招聘的人員能為項目組織帶來創(chuàng)新思想 內(nèi)部招聘可供選擇的范圍有限30. 下列有關(guān)決策樹的說法，正確的是( )。 決策樹是一個從左至右依次展開的樹狀圖 決策樹的分級越多，決策樹圖就會越復(fù)雜 決策樹只能進(jìn)行單級決策 決策樹能夠使項目管理者有步驟地進(jìn)行決策 31. 項目管理是一項復(fù)雜的工作，具有較強的不確定性。 32. 項目的成員是不能預(yù)先指定的。 33. 一項項目的成敗與項目經(jīng)理的能力有著密切的關(guān)系。 34. 只有合同雙方都履行完各自的義務(wù)時，合同才能終止。 35. 實施

24、項目質(zhì)量控制的依據(jù)不包括質(zhì)量管理計劃。 36. 專家判斷法被廣泛應(yīng)用于項目整體管理的各個階段，主要用于對各過程所需依據(jù)的評價。 37. 回避風(fēng)險可能產(chǎn)生另一種風(fēng)險。 38. 項目質(zhì)量保證是一種糾偏性和把關(guān)性的過程。 39. 在使用自下而上估算法時，相關(guān)具體人員往往會降低估計量。 40. 如果使用箭線圖法對項目活動進(jìn)行排序，那么節(jié)點表示活動。 1. 項目型組織結(jié)構(gòu)適用于( )情況。 項目的不確定性因素較多，同時技術(shù)問題一般 項目的規(guī)模小，但是不確定因素較多 項目的規(guī)模大，同時技術(shù)創(chuàng)新性強 項目的工期較短，采用的技術(shù)較為復(fù)雜 項目的規(guī)模大，同時技術(shù)創(chuàng)新性強2. 職能型組織結(jié)構(gòu)適用于( )情況。 項

25、目的風(fēng)險程度較大，持續(xù)時間較短 項目的風(fēng)險程度較小，持續(xù)時間較短 項目投資規(guī)模較小，客戶類型比較單一 項目投資規(guī)模較大，客戶類型比較單一 項目的風(fēng)險程度較小，持續(xù)時間較短3. 下面哪一項不是項目風(fēng)險定性分析的依據(jù)( )。 風(fēng)險登記冊 保險費 風(fēng)險管理計劃 項目范圍說明書 保險費4. 在以下組織中，最機動靈活的組織形式是( )。 項目型 職能型 矩陣型 混合型 矩陣型5. 下面關(guān)于責(zé)任分配矩陣的表述，錯誤的是( )。 責(zé)任分配矩陣明確了每個人在整個項目中的地位 項目經(jīng)理可以從責(zé)任分配矩陣中找出該活動的負(fù)責(zé)人和具體執(zhí)行人 責(zé)任分配矩陣是建立在組織結(jié)構(gòu)圖基礎(chǔ)上的 可以針對某個子項目或者某個活動分別制

26、定不同規(guī)模的責(zé)任分配矩陣 責(zé)任分配矩陣是建立在組織結(jié)構(gòu)圖基礎(chǔ)上的6. ( )是項目團(tuán)隊采用最多的一種激勵方式。 物質(zhì)激勵 人員激勵 挫折激勵 榮譽激勵 物質(zhì)激勵7. ( )表明項目超過預(yù)算20%。 BCWS=100，BCWP=120 ACWP=120，BCWP=100 BCWS=100，ACWP=120 ACWP=100，BCWP=120 BCWS=100，ACWP=1208. 收集需求時的依據(jù)包括( )。 可交付成果 項目章程 項目范圍說明書 項目管理計劃 項目章程9. 在項目績效報告中，描述當(dāng)前情況的報告是( )。 進(jìn)度報告 預(yù)測報告 狀態(tài)報告 進(jìn)度表分析報告 狀態(tài)報告10. 若已知BCW

27、S=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。那么此項目的EAC及其含義是( )。 1250，項目的原始預(yù)算 1000，項目的原始預(yù)算 1250，對項目成本修正過的估計值 1000，對項目成本修正過的估計值 1250，對項目成本修正過的估計值11. 項目干系人識別是在項目管理工作過程中的( )工作過程中進(jìn)行的。 啟動 規(guī)劃 執(zhí)行 收尾 執(zhí)行12. 對內(nèi)部項目而言，項目工作說明書是由( )提交的。 項目經(jīng)理 項目發(fā)起人 客戶 任意項目團(tuán)隊成員 項目發(fā)起人13. 項目經(jīng)理在( )中權(quán)力最大。 職能型組織 項目型組織 矩陣型組織 協(xié)調(diào)型組織 項目型組織14. 隨著項目生命

28、期的進(jìn)展，項目資源的投入( )。 逐漸變大 逐漸變小 先變大再變小 先變小再變大 先變大再變小15. 若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。如果按照偏差分析法，則此項目的CPI和項目的成本績效是( )。 0.2，實際成本與計劃一致 0.8，實際成本比計劃成本低 0.8，實際成本超過計劃成本 1.2，實際成本比計劃成本低 0.8，實際成本超過計劃成本16. ( )可稱為類比估算法，是由上到下一層層地進(jìn)行的，是一種最簡單的成本估算方法。 總分預(yù)算估算法 自上而下估算法 自下而上估算法 參數(shù)模型估算法 自上而下估算法17. 項目干系人識別是在項目的(

29、)階段進(jìn)行的。 啟動 規(guī)劃 執(zhí)行 收尾 啟動18. 項目質(zhì)量審計發(fā)生在項目質(zhì)量管理的( )階段。 質(zhì)量規(guī)劃 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制 質(zhì)量改進(jìn) 質(zhì)量保證19. 避免質(zhì)量問題而不是檢查質(zhì)量問題的行為是( )。 質(zhì)量控制 質(zhì)量系統(tǒng)工作 質(zhì)量保證 質(zhì)量質(zhì)量管理 質(zhì)量保證20. 在信息發(fā)布過程中會用到下列哪種工具( )。 溝通管理計劃、項目計劃和信息發(fā)送系統(tǒng) 信息發(fā)送系統(tǒng)、信息檢索系統(tǒng)和績效報告 項目溝通方式、信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)送系統(tǒng) 項目溝通方式、工作結(jié)果和狀態(tài)報告 21. 專家判斷法的具體形式包括( )。 專家會議法 頭腦風(fēng)暴法 個人判斷法 集體判斷法 專家會議法22. 當(dāng)采用自下而上成本估算法時，下

30、列表述正確的是( )。 下層人員會夸大自己負(fù)責(zé)活動的預(yù)算 上層管理人員會按一定比例削減下層人員所作的預(yù)算 自下而上估算法估算的成本通常在具體任務(wù)方面更精確一些 自下而上估算法是一種參與管理型的估算方法 下層人員會夸大自己負(fù)責(zé)活動的預(yù)算23. 采用職能型組織結(jié)構(gòu)，可能會出現(xiàn)的情形有( )。 任何一個人員都對每個項目直接負(fù)責(zé) 項目團(tuán)隊成員忽視項目的利益，更關(guān)注自己部門的工作 項目結(jié)束后成員歸回歸到自己所屬的部門 項目經(jīng)理有最大限度的自主決策權(quán) 項目團(tuán)隊成員忽視項目的利益，更關(guān)注自己部門的工作24. 采用何種溝通方式，取決于( )。 績效情況 對信息需求的緊迫程度 溝通方式的可行性 項目團(tuán)隊成員的能

31、力 對信息需求的緊迫程度25. 項目組織選擇的原則包括( )。 目標(biāo)性原則 整體性原則 適應(yīng)性原則 重要性原則 目標(biāo)性原則26. 項目型組織的缺點有( )。 每個項目成員有兩個領(lǐng)導(dǎo) 資源配置重復(fù)，管理成本較高 需要平衡權(quán)力 項目成員要擔(dān)心項目結(jié)束以后的生計 資源配置重復(fù)，管理成本較高27. 成本補償合同包括( )。 成本加成合同 成本加固定費用合同 目標(biāo)成本加獎勵合同 單價合同 成本加成合同28. 導(dǎo)致項目風(fēng)險造成的影響程度從( )方面來衡量。 風(fēng)險影響程度的大小 風(fēng)險影響程度的性質(zhì) 項目風(fēng)險的影響程度 風(fēng)險影響程度的時間性 風(fēng)險影響程度的大小29. 下列關(guān)于選擇關(guān)鍵路徑的表述，錯誤的是( )

32、。 在所有的時差中，如果時差都是正的，則選擇數(shù)值最大的活動 在所有的時差中，如果時差都是正的，則選擇數(shù)值最小的活動 在所有的時差中，如果有時差是負(fù)的，則選擇絕對值數(shù)值最小的活動 在所有的時差中，如果有時差是負(fù)的，則選擇絕對值數(shù)值最大的活動 在所有的時差中，如果時差都是正的，則選擇數(shù)值最大的活動30. 選擇項目組織結(jié)構(gòu)類型應(yīng)該考慮的因素有( )。 項目的風(fēng)險程度 項目的持續(xù)時間 項目的投資規(guī)模 項目客戶的類型 31. 項目管理的客體是項目管理者。 32. 項目整體管理的六個階段是彼此獨立的。 33. 應(yīng)急應(yīng)對是指為某一特定的風(fēng)險制訂應(yīng)急計劃 34. 經(jīng)濟(jì)訂貨量是使訂貨成本和儲存成本之和最大時的訂貨量。 35. 項目質(zhì)量保證的結(jié)果包括更新后的項目管理計劃等。 36. 榮譽激勵是項目團(tuán)隊采用的最多的激勵方式。 37. 質(zhì)量審計只能定期舉行。 38. 項目的生命期可以分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾四個階段，這種劃分也是唯一的。 39. 項目經(jīng)理在職能型組織中的權(quán)力最大。 40. 計劃評審技術(shù)的活動工期不是固定的，是用期望值表示的。