百勝集團公司對基層管理人員的的職業(yè)發(fā)展

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1、案例案例 7 7 百勝集團公司對基層管理人員的職業(yè)發(fā)展百勝集團公司對基層管理人員的職業(yè)發(fā)展 一、百勝集團公司概況一、百勝集團公司概況 百勝集團公司是中國最大的餐飲集團。1987 年進入中國大陸,中國總部于 1993 年在上 海成立。目前中國業(yè)務旗下有肯德基、必勝客、東方既白等多個著名品牌。公司中國總 部管理包括中國大陸、臺灣、泰國在內所有獨資、合資和特許經營的肯德基、必勝客、東 方既白等餐廳，提供營運、開發(fā)、企劃、財務、人事、公關事務以及特許經營等服務。 在中國，至 2007 年底，百勝集團公司中國事業(yè)部已成功地在大陸開出了超過 2,000 多 家肯德基餐廳，超過 350 家必勝客餐廳等，員工

2、人數超過 18 萬名。公司多年來一直被商務 部評為中國餐飲百強企業(yè)第一名，連續(xù) 5 年在中國保持 25%的營業(yè)額增長，年營業(yè)額達 150 億元人民幣以上。從 2005 年起，每年幾乎以一天一家店的速度迅速成長， 2008 年有著更 大的擴展計劃。百勝集團公司的人員數也隨著店數的不段擴展而急劇增加。百勝集團公司 對基層管理人員的需求量十分巨大，相應的支持部門的人員也不斷發(fā)展， 百勝集團公司的 人員規(guī)模每年都是以幾何數字攀升。 百勝集團公司中國事業(yè)部在全中國大陸總共分為十七個市場。每個市場的組織架構從 職能大塊來分，共分為兩大塊。一塊是營運的部分，另一塊是非營運的部分。非營運的部 門指的是服務共享

3、的部門（share service department） ，包括人人力資源部，財務部，采購部， 開發(fā)營建部等十幾個部門,這些部門是為餐廳營運提供業(yè)務支持的。營運這部分的職位結構 又區(qū)分為兩大塊， 分別是餐廳的部分和餐廳以上的部分。在餐廳部分，又分為服務組和管 理組兩大部分。下圖中黃色陰影部分是在本文所涉及的基層管理人員也就是管理組的成員。 這一人群涉及從見習助理，餐廳助理，餐廳副理直至餐廳經理四個層級。他們是餐廳內的 一線管理人員，也是餐廳經營成果的最直接的執(zhí)行者。 餐廳以上部分包括餐廳區(qū)經理，培訓專員，行銷專員和維修工程師，在這一層面上不 同的職能設置，讓營運的人員發(fā)展到一定階段后有著橫向

4、的職業(yè)發(fā)展機會。具體來說就是， 營運的餐廳經理在再發(fā)展的道路上，他（她）可以有不同的路徑。作為垂直的職業(yè)發(fā)展通 道，從餐廳經理再往上晉升就是區(qū)經理，一般餐廳經理就負責管理一家店而一個區(qū)經理則 管理 3-5 家店，從區(qū)經理再晉升就是到區(qū)域經理，一個區(qū)域經理會負責 25-30 家店。區(qū)域 經理再晉升就到了市場總經理，市場總經理對整個市場內所有餐廳的營運結果負責。作為 橫向的職業(yè)發(fā)展通道，可以去向負責行銷企劃的專員，行銷專員是配合市場進行營銷策劃。 也可以去向負責營運培訓和人員發(fā)展的培訓專員，這兩部分的職位都有別于營運但又與營 運有著密不可分的關系。人員在這一層面的游走對于拓展視野，培養(yǎng)能力都是非常

5、有幫助。 具體的如下架構如圖 1： - 圖圖 1公司的公司的職職位分布位分布 二、二、 百勝集團公司基層管理人員需求百勝集團公司基層管理人員需求 百勝集團公司的基層管理人員是由四部分職位的人群構成，他們分別是見習助理，餐 廳助理，餐廳副理和餐廳經理。具體如圖 2 所示: 見習助理 餐廳助理 餐廳副理 餐廳經理 市場總經理 區(qū)域經理 維修工程師培訓專員行銷專員 區(qū)經理 基層管理人員 服務組成員 餐 廳 共享服務部 門(人事，財 務,采購，質 量，市場， 公關，開發(fā) 營建等) 非營運 餐 廳 以 上 營運 圖圖 2 百百勝勝集集團團公司基公司基層層管理管理職級結職級結構構 百勝集團公司在中國的發(fā)展

6、速度是突飛猛進，幾乎是一天一家店的速度在進行。截止 2008 年一月在中國肯德基有二千多家，必勝客有三百五十多家，必勝宅急送有五十多家， 在中國自創(chuàng)的品牌東方既白也超過了十家。 百勝集團公司所有的營運的管理人員都是從見習助理起步的。因此，如果以一天一家 店的開店速度，就意味著每年就有至少三四百個餐廳副理晉升餐廳經理的機會，至少三四 百個餐廳助理晉升餐廳副理的機會，至少三四百個見習助理晉升為餐廳助理。從 2002 年配 合著業(yè)務的發(fā)展，基層管理人員的隊伍日益壯大，人數是不斷擴大。 （見圖 3） 0 5000 10000 15000 20000 基層管理人員人數540265439001106621

7、283915410 Y2002Y2003Y2004Y2005Y2006Y2007 圖圖 3 百百勝勝集集團團公司基公司基層層管理人管理人員員人數人數 巨大的人員需求和職位需求為職業(yè)發(fā)展開辟廣闊的發(fā)展舞臺和空間，職業(yè)生涯規(guī)劃和 發(fā)展能得以成功實施，一個前提就是企業(yè)有足夠的位子來提供，而百勝集團公司的蛋糕是 越做越大，它有著較之其他企業(yè)更快更多的晉升機會。 在百勝集團公司 85%的見習助理的年齡都在 25 歲以下，餐廳助理中 50%是在 25 歲以下， 40%的餐廳助理是在 25-30 歲之間，餐廳副理中 30%是在 25 以下，70%都是在 25-35 歲之間， 餐廳經理 50%在 25-30

8、歲之間，50%在 30 歲以上。 百勝集團公司在中國的二十年，隨著業(yè)務的發(fā)展，對于人員的學歷要求也是有變化 的。目前所有的基層管理人員都要求要大專以上學歷。目前 60%以上都是大專以上學歷， 30%但是由于歷史遺留的問題，目前公司還有 10%的基層管理人員是不具有大專學歷的。 餐飲行業(yè)是個服務性行業(yè)，大部分女性的親和力和承受壓力的忍耐力較之男性要有優(yōu) 勢一些。百勝集團公司的基層管理人員也是如此，四成是男性，六成是女性。 見習助理的年限 75%都是小于一年。餐廳助理和餐廳副理的平均年資是 2 年左右，餐 廳經理的平均年資是 2 年半。 隨著開店速度的一再加快，人員在某一職級的停留時間也進一步加快

9、。一般從餐廳見 習助理到餐廳助理是二到三個月的時間，從餐廳助理到副理是 1 年半多的時間，從餐廳副 理到餐廳經理的時間是一年多一點，在餐廳經理的位置上一般也不到二年就能得到晉升。 三、百勝集團公司基層管理人員管理中所面臨的挑戰(zhàn)三、百勝集團公司基層管理人員管理中所面臨的挑戰(zhàn) 百勝集團公司目前幾乎以一天家店的速度在高速發(fā)展，人員的及時供給和培養(yǎng)就十分 的關鍵。由于培養(yǎng)一個店經理最快也要一年半到二年,雖然我們的見習助理一直不斷地在招 募和培訓，但是在人員管理上還是面臨了嚴峻的挑戰(zhàn)。 第一，公司如何能吸引足夠多的年輕人投身餐飲連鎖業(yè)。 首先，公司的品牌形象就是年輕健康有朝氣。所以招募的基層管理人員要求

10、平均年 齡在二十多歲。每年都要招募幾千名的見習助理?，F在 80 后的年輕人多數是獨生子女，大 學生初出象牙塔處于人生的初期階段，從施恩的理論來說，他們是接受基礎的培訓，剛剛 是在選擇職業(yè)的時候，往往這時的年青人都是滿懷豪情壯志，對于現實的困難和挫折的承 受能力和預期是不足的。公司的行業(yè)是個服務性的行業(yè)，同時又是餐飲行業(yè)，有些大學 生受傳統(tǒng)的就業(yè)觀念驅使不愿去接受挑戰(zhàn)從基層要翻班的培訓生做起而寧愿去找個寫字樓 的文職工作。公司目前的招募錄取率是平均是 5%，也就是說面試一百個人里才能錄取五個。 造成這么低的錄取率原因是都多種多樣的。既有公司覺得人員的特質不符合公司要求，也 有候選人自己在了解工作

11、的辛苦程度后自動放棄的。 其次，整個經濟的大環(huán)境對于人力池的分流。隨著生活水平的提高，餐飲行業(yè)是蓬勃 發(fā)展，尤其是在一線城市中餐飲企業(yè)如雨后春筍般層出不窮，對于好的人才，大家都是在 搶。拿什么來吸引人才以保證有足夠多的候選人供挑選。 第二，如何保留住剛進入公司的基層管理人員。 見習助理的離職率高達 49%，而公司招募一個見習助理的挑選比率是，也就是說 這些見習助理個個都是百里挑一的選進來的。這么高的離職率對于企業(yè)的招募和培訓的成 本的壓力也是驚人的。剛進入公司的見習助理邁進職業(yè)或組織的大門，此時主要任務已是 了解、熟悉組織，接受組織文化，融入工作群體，盡快取得組織成員資格，成為一名有效 的成員

12、；二是適應日常的操作程序，開展工作。年輕人在工作的同時是不停地思考著自己 的未來，但是是否真的是想的很清楚，想得很周全，就很難說了。百勝集團公司的營運工 作是很繁雜也是非常辛苦的，年輕人往往在剛進公司的時候存有了美好的理想和憧憬，但 是在現實的考驗面前，有的人就承受不了。因為餐廳內的區(qū)經理有的本身年齡也不大，在 繁忙的業(yè)務作業(yè)下有的對見習助理過問的也不多，所以往往年輕的見習助理對著眼前的困 難就采取逃避的辦法, 離職就是其中的一個最簡單直接的途徑。不少職場新人會把打通職 業(yè)發(fā)展道路的希望寄托在跳槽上，而這種做法的成功率到底有多高？其實，這就是一個年 輕人在職業(yè)的發(fā)展初期所必定面臨的問題，只不過

13、在餐飲連鎖這個行業(yè)里，對年輕人的考 驗就更嚴峻和快速一些。.所以對于百勝集團公司而言，其實也是對于所有其他公司也一樣 的一個問題就是如何在當時當刻管理好年輕人的預期，如何激發(fā)和幫助他們調整自己的職 業(yè)心態(tài)，客觀地分析自己的職業(yè)發(fā)展難題, 度過職業(yè)發(fā)展開端的瓶頸期。 第三，如何讓年輕的基層管理人員快速成長成為成熟的管理者。 在百勝集團公司從一個見習助理到一個成熟的餐廳經理差不多要一年半到二年的時間。 這一方面是為了應對開店的速度，另一方面也是要經歷系統(tǒng)的培訓所需要的時間。目前的 情況是，雖然年輕的大學生們腦子好學習能力強，對于系統(tǒng)的培訓的東西掌握的很快，但 是因為年齡和閱歷的關系，對于人員的處理

14、問題，對于各種各樣復雜人際關系，社會關系， 政府關系的處理和把握功力還是不到位的。一個二十多歲的年輕人要在二年的時間里面要 學習營運知識，學習人事管理，學習基礎財務的管理。因為一家店少則六十幾人，多則一 百多人，這其中的人員選拔，升遷，獎懲，培養(yǎng)都是需要學習的。同時，每家門店每天開 門做生意，要面對很多突發(fā)的狀況，例如顧客投訴，工商檢查，衛(wèi)生，物業(yè)的稽查等等。 所有的這些有些是可以靠培訓強化和鍛煉，但是有些還是需要通過不斷地操練和磨練的。 開店的速度是越來越快，如何讓人員的成熟度也能提速是一個嚴峻的課題。 四、百勝集團公司基層管理人員職業(yè)發(fā)展體系四、百勝集團公司基層管理人員職業(yè)發(fā)展體系 1 1

15、、 百勝集團公司對基層管理人員職業(yè)發(fā)展的理念百勝集團公司對基層管理人員職業(yè)發(fā)展的理念 百勝集團公司是餐飲連鎖業(yè),其對于人員的職業(yè)發(fā)展的理念也是比較獨特的，其對基層 管理人員的職業(yè)發(fā)展是有著良好的規(guī)劃的，其強調的是有序地前進，開始的基礎一致，發(fā) 展到一定階段后再給予更多職業(yè)發(fā)展的不同選擇，具體來說就是所有的營運的中高層的管 理人員都是不從外面直接招聘進來而是從最基層的見習助理一步一步晉升上來。這樣做一 方面是為了讓營運的管理人員對于基層所有情況的認知程度和熟悉程度是一致的，確保在 營運人員的選拔和培養(yǎng)選擇的認知度上保持一致，從而保證挑對對的人，培養(yǎng)對的人，另 一方面也給基層管理人員的職業(yè)發(fā)展通路

16、給予清晰的明示并且創(chuàng)造了公平競爭的環(huán)境。同 時公司以“餐廳經理第一位”的文化來傳承這種理念。 （1 1）百勝集團公司對基層管理人員進行職業(yè)發(fā)展的基礎）百勝集團公司對基層管理人員進行職業(yè)發(fā)展的基礎 百勝集團公司的中高層營運管理人員都是由最基層的見習助理開始一步步晉升上來的， 從來不從外界直接招募。所以因應一天一家店的發(fā)展速度，每開一家店就意味著需要一個 餐廳經理和由餐廳副理、餐廳助理和見習助理構成的六名管理組成員。因為所有的人才輸 送都是從下而上的，就意味著各層級上都會有人被晉升。加上餐廳助理，餐廳副理和餐廳 經理各個職級上的人員晉升和離職，每年招募的見習助理就上千人。所有人才的輸送，都 要基于

17、最基層見習助理人才庫人員補充的數量、質量和速度。所以配合業(yè)務的發(fā)展?jié)M足不 斷的人才輸送要求和人員發(fā)展，最基礎也是最關鍵的是在見習助理人才庫的建立。只有有 了足夠數量的人選才能進一步談選的問題，才能就為今后的職業(yè)發(fā)展打好基礎。 （2） 百勝集團公司對基層管理人員所需的人員特質百勝集團公司對基層管理人員所需的人員特質 要進入百勝集團公司基層管理人員的人才庫的人員是需要具備公司所需要的特質的。 百勝集團公司所在的行業(yè)是餐飲連鎖業(yè)是服務性的行業(yè)，除了要求從業(yè)人員認真負責之外， 更要具備熱忱的服務意識、喜歡與人溝通的特質。在百勝集團公司把這種特質賦予一個形 象的名稱-“為客瘋狂” （Customer M

18、ania） 。 “為客瘋狂”的特質是敏銳的觀察力，良 好的溝通能力，親和力的綜合體現。 “為客瘋狂”的行為具體體現在要超過客戶的預期，并且樂在其中地為顧客服務。對 于一個進入成熟階段的餐飲連鎖行業(yè)來說，如何從同業(yè)中勝出，首先就要做到“品牌區(qū)隔” 。 品牌區(qū)格不僅僅是指廣告，而是員工所做的每一件事都要能超過客戶的預期。例如有這樣 一個事例在第一醫(yī)藥商店附近的肯德基內工作的細心的店員發(fā)現，總是有一位顧客買一份 飲料，然后倒掉所有的飲料，留下冰塊。他叫住這位顧客，詢問原因，顧客以實情相告， 因為每次在藥房買的藥都需要冰鎮(zhèn)，但又不好意思開口直接向肯德基的店員要冰，于是便 想出這個辦法。這名細心的店員很

19、快裝了一袋冰送給顧客，并告訴他，如果只要冰，即便 不買飲料，也會滿足需要。 這樣點滴的事情，是“為客瘋狂”的很好例子。而這可以通過培訓宣導形成，但作為 身處服務業(yè)的從業(yè)人員，有這樣善于發(fā)現他人需求同時愿意去滿足他人的需求往往也是人 本身的個性和特質來驅使和展現的 百勝集團公司所有的營運管理人員都是從最基層的見習助理一步一步晉升上來的，作為 見習助理很多是應屆畢業(yè)生，工作經驗可能是一張白紙。對于有無工作經驗，不是公司挑 選的重要考量點，重點是找到能夠站在對方立場上想問題，提前一步想問題，人有求我必 應的 “為客瘋狂”特質的員工。企業(yè)在發(fā)展員工職業(yè)的過程中需要結合本身的企業(yè)文化和 行業(yè)特征，選擇與

20、之相符合的員工。公司更多地挑選符合公司所需特質的人，把事情在第 一次就做對。選對了人，才不余余力從一張白紙開始從頭培養(yǎng)，這是對基層管理人員 職業(yè)規(guī)劃中非常關鍵的第一步。 （3 3） 百勝集團公司推行的百勝集團公司推行的“餐廳經理第一餐廳經理第一”的文化的文化 在百勝集團公司內餐廳經理被稱為餐廳總經理 RGM（Restaurant General Manager） 。 因為按照百勝集團公司對餐廳管理人員的職責要求，每一位餐廳經理必須熟悉并詳細了解 餐廳內的全部運作流程，從介紹產品、庫存管理，到人員管理、危機處理，以及品質控制 和人力成本，都要了然于胸，一家餐廳內人員基本上是六七十人，營業(yè)額高的餐

21、廳一般要 一百二三十人，所以一家餐廳就猶如一個小公司，而餐廳經理就是這家公司的總經理。 百勝集團公司的企業(yè)文化中“餐廳經理第一”是非常有特色和最重要的一條。餐廳經 理第一體現了公司一切圍繞著一線餐廳服務的思想。餐廳經理在公司里享有著重要的地位， 他們是公司成功的關鍵，這個 No.1 的體現并不是通過職級上的特權來呈現，能享有這份第 一是由于自身的勝任力和主人翁精神。 對于見習助理來說的短期目標職位就是餐廳經理。公司通過六個方面使餐廳經理第一 的文化不僅是宣導同時也落實到實處。 第一，讓每位餐廳經理都理解和感受到他們是公司業(yè)務的最關鍵。餐廳經理會被全面 告知公司總體的發(fā)展策略和進程。 公司的文化

22、是從上至下推行的，在百勝集團公司日益壯大的同時，最基層管理人員也 同樣感受到公司的文化，聽到同樣的訊息，而不是因為組織的龐大而使公司倡導的東西走 樣。這方面百勝集團公司從 1997 年開始，每年都會在全國十七個市場的主要城市舉辦 Winning Together（簡稱 WT）的文化宣導會。在宣導會上，公司的最高層總裁和各品牌總 經理都會發(fā)表演講就公司的文化和發(fā)展的戰(zhàn)略和策略進行宣導。所有的餐廳經理及以上人 員都會被邀請，同時各服務共享部門的主要領導人也都會參加。餐廳經理可以在 WT 上了解 到和聽到的是公司最上層的聲音，對公司戰(zhàn)略、策略和文化的解讀。舉辦 WT 的目的就是要 大家聽到同一個目標

23、聽到的同一個信息。盡管 WT 已經經歷了十年，在這十年中精髓的東西 一直沒有改變那就是至上而下的戰(zhàn)略，策略和文化的宣導。 公司內有一份針對餐廳經理的雜志，在雜志中有有關公司的政策、動向的介紹。這也 是餐廳經理除了 WT 外了解公司業(yè)務發(fā)展情況的另一個途徑。 第二，餐廳經理清楚了解公司對自己的要求和期望是什么，從而以管理自家店的態(tài)度 去管理和經營自己所管轄的餐廳。 餐廳經理的業(yè)績目標和考核參數都十分的明確和清晰，餐廳經理的意見會參與在目標 設定的過程中，他們不是被動的接受而是可以參與決策同時意見被傾聽和重視。 非常有序的兩級管理。餐廳經理負責呈報每家餐廳的業(yè)績完成情況，區(qū)經理負責輔導餐廳 經理，

24、做的好的區(qū)經理會被受到認同鼓勵，區(qū)域經理會定期排定時間去檢查區(qū)經理輔導的 工作，以確保餐廳經理被受到正確和有效的輔導。鼓勵餐廳間人員積極進取。餐廳經理被 充分授權，在經理、主管層輔導下，自主管理。 第三，餐廳經理了解他們的呼聲能被傾聽和關注同時能得到足夠的支持。 為取保餐廳經理的呼聲能及時被傾聽到，從 2000 年開始，百勝集團公司就召開每季一 次的餐廳經理會議，各共享支持部門人員要表現出及時支持的態(tài)度。各共享支持的部門領 導聆聽餐廳經理的呼聲，餐廳經理可以提出他們需要解決的問題，碰到的困難以及在服務 顧客方面的心得。對于影響面會影響到整個公司的事件，公司總部會指派專門的項目小組 和負責人來給

25、予解決。 第四，餐廳經理會被給予所需的資源的工具驅動他們產生更好的績效。在百勝集團公 司所定義的工具是指有利于餐廳經理開展工作的任何的方式，表格，指引等等。 人是最重要的資源。在餐廳靠餐廳經理一個人是忙不過來的。所以要靠一個團隊去共同完 成目標。公司在人員培置方面給予明確的指引，以保證每家店有足夠的基層管理人員來支 持餐廳經理的工作。 配合公司新顧客群增添不同的職位的人員，例如在餐廳增添了接待員和歡樂大使的職 位,為開拓孩子市場和在餐廳的市場活動的推廣提供支持。 設計各種不同工具例如追蹤表格，日程安排表，執(zhí)行手冊，餐廳的家族系統(tǒng)等。餐廳家族 系統(tǒng)就是把餐廳內的人員編成不同的小組，定期舉辦活動，

26、增進感情，促進交流。首先讓 平時繁重的工作中也透出樂趣。其次，餐廳經理本身的年齡都不大，在處理棘手的人員關 系問題時是需要指引的，通過家族系統(tǒng)，使餐廳員工平時就感覺象一家人，在日積月累建 立起來的融洽關系中也幫助餐廳經理把員工關系處理的更好。 第五，餐廳經理會被接受完整系統(tǒng)的培訓和輔導。 因為餐廳經理是餐廳的核心人物，是餐廳經營成敗的關鍵，更是餐飲企業(yè)品牌成功的根基。 因此，百勝集團公司培養(yǎng)餐廳經理從來就是不遺余力。在百勝集團公司每個餐廳經理的培 養(yǎng)成本約是十多萬元人民幣。從見習經理到餐廳經理會接受 39 個單元的系統(tǒng)培訓為期二年 的時間。 第六，餐廳經理會對他們的職位感到驕傲并感受到他們被作

27、為第一位重要的位置被很好的 認同。 餐廳經理第一的文化在百勝集團公司是深入人心，在集團中國區(qū)年會上，上百位來自 全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國區(qū)總裁會向取得優(yōu)異業(yè)績 的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。對于每年在餐 廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，公司都會給予特別禮遇。 每年一度的餐廳經理年會，是餐廳經理第一文化的最直接和最張揚的體現。在過往的餐廳 經理年會上，全國所有的幾千名餐廳經理在祖國的名勝古跡處歡聚一堂，公司在餐廳經理 年會上宣導企業(yè)文化，表彰先進。在 2006 年的年會上，在中國長城上百勝集團公司全中國 的

28、 2000 多名餐廳經理用人體拼寫出一個“YUM”的符號，在 2007 年成都餐廳經理年會上， 在樂山大佛腳下，用一艘艘載滿餐廳的經理的船與岸上的人們遙相呼應，譜寫出另一個 “YUM” 。為慶賀 2000 家店的成立，與中央電視臺聯合舉辦“歡樂中國行”大型文藝晚會， 讓每一位與會的餐廳經理感到自己是最重要的嘉賓。每年的餐廳經理年會，公司的員工關 系部都會把最精彩的場面和最震撼人心的時刻制作成音像作品，在公司的內部會議和公司 的內部網絡上分享。每個看到這些場景的人們都會感到震撼和感動，尤其是對于營運基層 的管理人員的心靈沖擊更為強烈。每個人都會產生一種自豪感和努力向上的勁頭。 2 2、基層管理人

29、員職業(yè)發(fā)展通道基層管理人員職業(yè)發(fā)展通道 百勝集團公司的營運基層管理人員的職業(yè)生涯起步都一樣，都是從見習助理開始?；?礎的營運管理知識是晉升至更高職位的基礎，這既是公司培養(yǎng)營運人才的特點也是要求。 進入公司的第一天在營運的這個隊伍里，見習助理都被清晰地告知今后的發(fā)展通道。 大家都是一個同一個起跑線，接受相同的培訓和操練。但是到了餐廳經理后，是沿著垂直 的方向發(fā)展還是橫向的發(fā)展，這個路徑的變化是多種多樣的。 從見習助理筆直走到市場總經理這是一條垂直的發(fā)展通路。在這條通路上，每個職級 都有要求和相應的考核和晉升標準。 當晉升到餐廳經理并在餐廳經理的崗位上工作過一段時間后，就有第一次的橫向發(fā)展 通道，

30、分別是行銷專員，培訓專員和維修工程師。行銷專員是專門負責市場內在餐廳的市 場營銷活動的執(zhí)行和策劃，培訓專員是專門負責基層管理人員的培訓輔導和執(zhí)行最終。因 為每個晉升到餐廳經理的人員對于餐廳的所有設備都進行過完整的系統(tǒng)的培訓，所以可以 在餐廳設備選型和維修方面發(fā)展。 第一次機會如果是選擇繼續(xù)往營運的方向發(fā)展，那么到了餐廳區(qū)經理這一層面時有第 二次橫向發(fā)展的通道。這時的營運人員業(yè)務知識也豐富了，管理經驗也有了?？梢宰叩穆?就很寬了。這次的選擇面更廣，可以去到共享服務部門擔任合適的位子，例如擔任在開發(fā) 部擔任開發(fā)專員為開辟新的餐廳選址或者進入餐廳優(yōu)化部進行餐廳優(yōu)化相關工作或者進入 總部職能部門。 百

31、勝集團公司日益壯大，店不停地開，蛋糕越做越大。由于業(yè)務的迅速發(fā)展，因應著 產生了不同的需求，職業(yè)發(fā)展的路徑就非常的豐富，對于員工來說選擇性也非常多。公司 會結合個人的特點和發(fā)展的階段去評估職業(yè)發(fā)展的下一個舞臺。 作為員工而言看到的是清晰的路徑和每個路徑上的職位所需的能力要求和職業(yè)素質。 公司對于相應的路徑和職位都有清晰的指引和政策。員工所要做的事清楚自己的能力和所 長結合自己的職業(yè)發(fā)展方向，與主管不斷地溝通，及時地得到輔導和支持，從而一步步地 朝著自己的目標前進。 圖圖 4 百百勝勝集集團團公司基公司基層層管理人管理人員職業(yè)發(fā)員職業(yè)發(fā)展通道展通道 3 接力棒計劃接力棒計劃 百勝集團公司有了基層

32、管理人員的職業(yè)發(fā)展通道后，還設立了一個基層管理人員的人 員儲備的發(fā)展計劃，在公司內有個形象的名字叫做“接力棒計劃” 。這個計劃在營運體系中 是從餐廳助理到市場總經理到一個全員計劃。 （1 1） 接力棒計劃制定的背景和目的接力棒計劃制定的背景和目的 接力棒計劃是根據公司的戰(zhàn)略目標而擬定。隨著開店速度的提升，對人員數量、質量 的要求也不斷加大；同時要求我們持續(xù)、執(zhí)著地不斷深化對系統(tǒng)標準的執(zhí)行；而外部的人 見習助理 餐廳助理 餐廳副理 餐廳經理 維修工程師區(qū)經理培訓專員 區(qū)域經理 市場總經理 共享服 務部門 行銷專員 力需求競爭又日益加劇。這一系列的挑戰(zhàn)，造成部分人員的發(fā)展得不到十分有效的輔導， 快

33、速開店卻沒有充足的人力準備；不太適合的人員因為后備力量的不足而勉強繼續(xù)留用。 同時我們的團隊領導者會時常感到下屬的能力總有些欠缺但是又說不清到底少了什么。面 對這些問題，我們覺得需要有些變化，需要發(fā)展一套方法來很好的發(fā)展我們每位團隊領導 和各自的團隊，以此來降低人員離職率，滿足開店對人員需求的增加的同時為人員的職業(yè) 發(fā)展指明方向和通路。因此在 2003 年誕生了接力棒計劃。每位員工都希望有所發(fā)展，都希 望提升自己的能力；而每位領導者都希望能明確了解團隊成員的發(fā)展狀況，因此通過這個 計劃讓所有層級的管理者定期評估員工的發(fā)展狀況，清楚而明確地告訴對方他的機會點以 及改善的行動計劃，幫助他發(fā)展。成員

34、的發(fā)展情況。公司有意讓他們知道公司發(fā)現了他們 并重視他們的價值，然后為他們提供指導和各種各樣的豐富經歷，使他們有能力承擔更高 的職責。通過這個計劃可以規(guī)劃人員儲備，培訓員工，使他們在準備好的時候可以得到晉 升，同時通過訓練和評估的方式追蹤團隊。 （2 2） 接力棒計劃的實施接力棒計劃的實施 百勝集團公司的接力棒計劃是一個至下而上的全員計劃，如前所述基層管理人員的接 棒者是整個計劃中的起點，這部分的實施對于后面的接棒者的發(fā)展都非常關鍵。人力資源 部門把方案和相關的工具推廣給營運使用之前，使與各級主管做充分的溝通，聽取他們的 意見，集思廣義，使他們更了解及接受計劃的重要性，各部門經理人也看到公司落

35、實計劃 的決心和準備投入的資源。 要成為接棒者需要有兩方面條件，一是硬條件，指的是量化的條件，例如完成的培訓 時數，任職的期限，績效指標的成績等，這部分內容主要是體現在人員發(fā)展記錄表中。 另外是軟指標，指的是領導力能力的評估，這是對人員在職級發(fā)展的道路上不同的領導力 要求的一個考核。這部分內容主要體現在領導力評估表的評分。 人員發(fā)展記錄表是 記錄和追蹤人員發(fā)展硬指標的一個工具。在這個表單中會記錄員工的基本信息，升遷調動 的記錄，培訓記錄，行政組別的培訓狀況，營運培訓手冊的完成情況，工作表現的成績記 錄以及獎懲記錄及人員的強弱項的分析。在表單中會記錄基層管理人員從見習助理一路走 上來的所有歷程。

36、在領導力能力的評估方面，主要是結合公司的企業(yè)文化從三個方面來衡 量。這三個方面分別是（1）為客瘋狂（2）建立協(xié)同一致的團隊（3）推動公司業(yè)務。對于 助理、副理和餐廳經理在以下三方面的要求是不同的。 第一方面，為客瘋狂”方面的衡量。公司對餐廳助理，餐廳副理和餐廳經理在“為客 瘋狂”方面的評估要求是不同的。對于餐廳助理，我們會考量員工以身作則。是否關心顧 客的感受，能主動尋找或發(fā)現服務的機會點，并確定顧客滿意度；能否以身作則，用 YES 的態(tài)度表現顧客瘋狂并有示范美好服務的能力；主動傾聽員工的心聲，并幫助他們排除工 作障礙；對解決影響顧客滿意的問題表現出充分的急迫感，并能妥善處理顧客抱怨使顧客 滿

37、意。對于餐廳副理，我們會要求一個榜樣作用。是否以身作則，用 YES 的態(tài)度提供顧客 服務在團隊中是個優(yōu)秀的示范員；甄選和訓練服務組成員成為為客瘋狂者；在服務組招募、 績效考核、鑒定追蹤時，始終以為客瘋狂的理念為導向；對于餐廳經理，我們會要求領導 的作用。能組織、策劃、執(zhí)行各類行動，提升餐廳為客瘋狂成效；利用現有的系統(tǒng)，在餐 廳中持續(xù)推動為客瘋狂成效。主動傾聽員工、管理人員的心聲，并協(xié)助他們解決問題。樂 意分享美好的服務經驗，并以此帶動團隊創(chuàng)造出更多更美好的為客瘋狂的服務。對于顧客 抱怨的處理，不僅能熟練運用原則并能成為餐廳的典范。 第二方面，是對了解并推動公司業(yè)務方面的衡量。這部分是對專業(yè)知識

38、的掌握和執(zhí)行 力的考量。這同樣也是不同的職位有不同的要求。對于餐廳助理，我們考量自身掌握營運 知識和執(zhí)行。是否充分了解營運系統(tǒng)并能正確實踐；是否有效執(zhí)行利潤管理達到目標要求， 能否通過策劃技能競賽來提升員工的生產力；能否訓練出高質量的員工；能否對指派的工 作及時追蹤和反饋；能否結合餐廳的考評目標做出相應的行動計劃并努力實施；能處理突 發(fā)狀況（如人，物，設備，水電，媒體等） ，確保營運正常進行。對于餐廳副理，我們考量 是否能帶人，熟練地運用訓練系統(tǒng)進行服務組的訓練，達成良好的訓練表現；對于餐廳的 利潤管理等系統(tǒng)機會點有準確、合理的分析，提出改善意見并得到合理的控制；熟練運用 領導的四個步驟（評估

39、情況，設定方向，輔導支持和追蹤） ，對員工實施輔導，并取得成效。 有一定營運管理能力，使 BSC 各項指標展現持續(xù)進步的成果。對于餐廳經理，我們考量是 能否帶領團隊提升整個隊伍的執(zhí)行力來推動公司業(yè)務。對于餐廳利潤管理不僅要分析，找 出機會點，更要采取相應的行動積極改善；有能力輔導管理人員執(zhí)行公司的政策、系統(tǒng) （如訓練、排班、人事等） 。能對自己的餐廳作客觀的評估，具有區(qū)分優(yōu)先順序的能力，并 能針對重點問題采取有效行動。善于運用公司各部門資源，以協(xié)助餐廳來解決營運管理的 各項需求；有當家做主的精神，積極策劃社區(qū)活動提升餐廳影響力。 第三方面，是對建立協(xié)同一致的團隊進行考量。每一家餐廳都是一個團隊

40、。對于不同 職位的基層管理人員在對團隊建設方面的作用和要求也是不同的。對于餐廳助理，我們考 量的是否能因應公司倡導的力爭而合的理念，勇于表達自己的觀點；認真傾聽和關注員工 需求，用積極的態(tài)度給予回應；支持各種有利于餐廳進步的想法和行為，并讓每個人發(fā)揮 能力去解決問題，鼓勵員工用“認同鼓勵”的方式來取得成績。對于餐廳副理，我們考量 的是否善于傾聽別人觀點和意見，協(xié)助他們完成工作，并輔導和支持他人取得工作績效； 有效地掌握被輔導人的機會點并提供適當的回饋、輔導和追蹤，幫助他們成長。協(xié)助餐廳 經理，有能力運用不同的激勵方式來提高員工士氣。對于餐廳經理，我們要求的是鼓舞員 工的士氣，降低離職率。人員的

41、離職率直接作為考核餐廳經理業(yè)績的一個指標。餐廳經理 在餐廳里要建立溝通的管道及時回饋并要致力于建立餐廳相互信任的工作環(huán)境；關注管理 組和服務組的發(fā)展規(guī)劃，并根據個人機會點給予輔導和追蹤，幫助他人成長。知人善用， 對表現欠佳者及時采取措施提升餐廳績效。 領導力評估表是進行領導力評估時采用的工具，評估是分為自評和上級評估兩部 分。評估的結果是以“是” “有待提高”和“否”來定。餐廳助理、餐廳副理和餐廳經理根 據所定要求的不同各自有對應的領導力評估表 。 領導力評估表中的所有評估項目中 不能出現“否” ，且選擇“不確定/有待提升”的項目不能超過總評估項目的 50。 由于接力棒計劃是營運內從餐廳助理到

42、市場總經理的全員計劃，因此，每個層級的管 理人員都要按照相同的流程，使用相對應職位的領導力評估表做各自的接棒者計劃， 然后層層相扣，猶如一個鎖鏈建立起人才的紐帶。 當上級做好人員發(fā)展追蹤表和領導能力評估表后，在績效表中對被選人的每 一個主要績效項目和評估標準、能力和知識皆需清晰闡明。藉由這樣的追蹤表,經理人可對 規(guī)劃接棒人做出評估，規(guī)劃出未來所需的培訓，以滿足規(guī)劃接棒人在能力上的需求，快速 提升接棒人所應具備的各項綜合素質。當經理人能夠有效授權后，在規(guī)劃接棒人的工作及 任務時，將部分工作予以授權，借由授權的過程以及有效反饋和追蹤，使被規(guī)劃接棒人能 夠開始運作執(zhí)行上級經理人的任務。在有效輔導方面

43、，當接棒人無法產生所期望的效益和 效率時，經理人需與被規(guī)劃接棒人面對面談論問題以及如何改善。在此階段中，最重要的 是，經理人需用提問的方式了解事情的經過，以及對方為何如此執(zhí)行任務，為何采取此種 行動，當更明確了解了觀點、動機及工作方式后，經理人可給與更到位的指導和指引，讓 被規(guī)劃人能夠快速提升自我。 公司每年都要依據候選人的績效評估結果， 領導力能力評估表的結果以及參考人員 升遷的鑒定條件，審核每個部門所提報的每一個重要職位的接棒人，確認半年的接棒人選， 一年內接棒人選和大于一年的接棒人名單，然后來決定接棒人在新的一年內的培養(yǎng)計劃， 作為未來升遷的考慮和依據。 4 百勝集團公司基層管理人員職業(yè)

44、發(fā)展管理中的潤滑劑百勝集團公司基層管理人員職業(yè)發(fā)展管理中的潤滑劑 在公司內的職業(yè)發(fā)展道路上，是有著歡笑同樣也是具有著競爭的。但是一個正面積極 的企業(yè)氛圍，就能讓在職業(yè)道路上不斷前行的既是伙伴又是競爭者的人們能學會欣賞對方， 認可對方，同時在欣賞認同他人的同時，看到自己待改進的地方或者對于自己的優(yōu)點更加 的有信心。 （1） 認同表彰的制度認同表彰的制度 在百勝集團公司我們?yōu)槠渌碌某晒c祝，并樂此不疲。激勵文化不僅僅是個獎勵 辦法，更是一種文化，這是企業(yè)領導及所有部門主管的一個共識。當你做的好的時候，希 望的是一種認同和鼓勵，這時“我們就會認同你，給你相應的報酬或是升遷的機會。但員工 的眼光并

45、非如此短淺，他們希望得到的是真心的肯定?！奔钗幕旧聿恍枰裁闯杀荆?要是真心的就好。員工體會到的就是“我是被認同的”。也許一張小卡片、一盒巧克力、一 句簡單的“你真了不起”、甚至親切地拍拍肩膀，對于員工都是莫大的鼓勵?！澳軌騻鬟_真情 實感的激勵就是最有效的。如果員工認同你，你得到的回饋會很多的?！?百勝集團公司的 認同鼓勵的文化推行了多年。也許是東方的習慣是比較含蓄的，通常當著別人的面去表揚 贊美別人是不太習慣的。但是在百勝集團公司，從全球總裁到一般的員工都深諳和享受到 認同文化的好處。作為全球總裁，諾瓦克親手寫過數千張“感謝您”的信函，還有趣地在簽 名之后畫上一個笑臉?！拔以浻行┆q豫

46、，擔心贊揚真會起到激勵人們的作用嗎？但我確實 看到員工們哭了。人們需要認同和鼓勵！” 因為我們相信只有認同他人，才會讓對方做得 更好，有助于建立協(xié)同一致的團隊。很多市場的營運人員在巡店的時候第一件做的事就是 到員工休息室，看看墻上的員工照片、認同鼓勵卡多不多，以及留言本里面寫些什么。因 為這些都反映出餐廳的氣氛。團隊的氣憤好，員工才有笑臉去面對顧客。 鼓勵認同卡”的制度在百勝集團公司已經存在多年。每個部門在開月會時安排“鼓勵 認同卡”時間。在開月會前幾天，各部門同仁或主管必須“提案” ，也就要拿張空白的認同 卡，寫上誰要感謝或鼓勵誰，并列出事跡。常常被鼓勵或是被感謝的人會覺得很意外，因 為，自

47、己平常一個早已忘記的小動作或是一句話，竟然幫了大忙并讓對方銘記在心。人力 資源部門更是身先士卒，每個月的月會上把認同鼓勵作為一個會議的的議程。接下來開會 的氣氛就變得非常好，各部門每月入選的鼓勵認同卡不設上限。獲選時，寫卡片的人必須 在月會中當著同仁面把卡片的內容讀一遍，與同部門的同仁分享。 開完月會后，各部門的 卡片會被貼在公共走廊上專門的布告欄上并在公司的年底的年會把這些認同卡集中起來抽 獎，被抽中時，卡片的寫方和收方同時會收到公司的大獎。寫得愈多，中獎的機會愈大。 推動鼓勵感謝卡制度，使得各部門的同仁有機會靜下心來想想要感謝誰，也促進同部 門同仁相互欣賞別人優(yōu)點，感謝別人的好，更是主管凝

48、聚同仁感情、促進部門認同的美妙 工具。經常稱贊下屬，尤其是對外人稱贊下屬，會讓人覺得自已是一個受器重和有能力的 人。這種稱贊會輾轉傳回下屬的耳朵，他由此得到的快樂要比你直接稱贊他強幾倍，他自 然會更加熱愛工作。而如果總對外人批評或抱怨下屬，下屬干得沒勁，還會被人認為管理 者本身無能，或者沒能物色和培養(yǎng)到出色的人選。 當我們掌握了一定的專業(yè)技能，有一定的管理知識后，心胸和度量也是讓人往上發(fā)展 的一個重要的因素。俗話說的好“宰相肚里能撐船” 。認同的文化是從上而下推動的。在這 樣的一個理念的熏陶下的人員在今后的職業(yè)生涯發(fā)展道路上也是受益非淺的。 （2） 團隊合作的精神團隊合作的精神 在任何一個企業(yè)

49、里，團隊精神都是重要的。尤其是象百勝集團公司這樣的有著 18 萬員 工的象航空母艦的公司，個人的影響力是有，但是要完成一項任務靠一己之力是很難達成 目標的。而在團隊精神中很重要的一點就是如何在團隊中保持個人的個性。百勝集團公司 的做法就是讓人人都保有“真我”，在個性里體現出一種團隊精神。 其實團隊就和一艘船一樣，無論是掌舵的，還是劃槳的，團隊里的每個人都很重要，大家 有共同的使命感和方向，再在自己的領域里大顯身手，一起駛向成功的彼岸。 百勝集團公司的團隊合作并非是一團和氣的和諧, 公司倡導的是力爭而合就是敢談別 人不敢談的問題,不會因為面子的問題對有些問題就姑息遷就, 公司倡導大家把觀點亮出來

50、 擺事實講道理,在不同的意見中取長補短,腦力激蕩. 前進的每一步中，我們追求事實的真 相而非虛假的和諧。團隊對一件事有充分認識而又能運用創(chuàng)意思考時，躍進就會發(fā)生。 這樣的氛圍對于職業(yè)生涯發(fā)展道路來說是創(chuàng)造了一個聆聽不同意見,學習不同長處的環(huán) 境，既有利于個人的發(fā)展也讓公司獲益。 五、百勝集團公司配合基層管理人員職業(yè)生涯發(fā)展的途徑和方式五、百勝集團公司配合基層管理人員職業(yè)生涯發(fā)展的途徑和方式 通過完善的培訓體系，良好的績效評估體系以及更多的反饋途徑例如 360 度評估和導 師制度的運用來配合人員的發(fā)展計劃能夠有效地進行。 1 1 完善的培訓體系完善的培訓體系 百勝集團公司基層管理人員有了職業(yè)發(fā)展

51、的通道和接力棒計劃的人才儲備機制，如何配合 職業(yè)發(fā)展成功實施，使接力棒中接棒人的績效和能力達到公司的預期。培訓是首當其沖的 一種途徑。中國市場之大讓人興奮，但中國餐飲市場的不成熟也同樣讓人震驚，要 想在中國取得長遠的成功，一套科學的專業(yè)的系統(tǒng)化的培訓機制是必不可少的。業(yè) 務的高速發(fā)展，人的培養(yǎng)是至關重要，就象行軍打仗的部隊，車馬糧草得先行?；鶎庸芾?人員是這先行的部分里的非常重要的一個環(huán)節(jié)。這不僅關系到員工自身素質的提高，更關 系到企業(yè)組織的生存和發(fā)展，尤其對于迅速擴張的餐飲連鎖業(yè)是一項根本性的戰(zhàn)略任務。 先進的管理依靠優(yōu)秀的人才才能實現，培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展，并貫穿其整個職業(yè) 規(guī)劃的辦

52、法。 快餐行業(yè)人員流動較為頻繁，若要永久性地保證不同的人員在不同的地方提供完全一致的 產品和服務，其中對人員訓練與管理的難度是可想而知的。百勝集團公司的使命宣言中說 到：“我們期望給予每一們顧客絕佳風味的食品，愉悅的用餐經驗，以期待再來的價值” 。 因此為實現這一使命所設定的標準化和系統(tǒng)化的培訓體系已成為百勝集團公司制造核心競 爭力的永動機。 （1 1）系統(tǒng)化的培訓內容）系統(tǒng)化的培訓內容 對于基層管理人員的培訓分為兩部分，第一部分是餐廳體系的培訓，這部分培訓主 要是針對營運的業(yè)務知識來進行培訓，營運的培訓貫穿于整個冠軍管理發(fā)展手冊中， 共 39 個單元。第二部分是職能部門的培訓,這部分是關于領

53、導技能，企業(yè)文化和一 些軟技能的培訓。 百勝集團公司餐廳培訓體系中基層管理人員主要涉及以下幾個梯層：見習助理、餐 廳助理、餐廳副理、餐廳經理。而每一個層級的培訓和提升，都必須以前一層級為 基礎。 見習助理的培訓見習助理的培訓 當一名新的見習助理進入餐廳，會收到一封信。在信中展現一副清晰的成長藍圖。同時提 供管理組訓練流程圖和管理組訓練卡片，并且清晰地告訴見習助理如果在培訓的過程中有 問題和困擾的時候，可以尋求餐廳經理和訓練專員的幫助。量身制訂的培訓與發(fā)展策略等 待著他。 接著作為見習助理要接受 1 整天的訓練簡介和餐廳簡介。作為基層管理層的培養(yǎng)對象，剛 進入公司的時候與服務組員工一樣，每個人都

54、要嚴格學習工作站基本的操作技能，要掌握 每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系的管理技巧和智慧。從不 會到能夠勝任每一項操作，通過考試取得結業(yè)證書。這其間會為期三個月，培訓內容包括 工作站訓練，管理值班計劃安排，基本領導技巧，生產區(qū)域管理，產品管理，收獲和存貨， 服務區(qū)域管理和現金管理。 餐廳助理的培訓餐廳助理的培訓 當見習助理晉升到餐廳助理后會接受 7 周的培訓，這里面包括清潔，消毒與食品安全，基 本人力管理，值班管理，值班交接，開店，打烊，安全保全，為客瘋狂，危機處理和人事 行政。這七周的培訓結束后就要接受 2 天的助理成長課程，主要學習基本領導技巧和如何 實現目標的目標

55、管理技巧。同時接受機器設備的第一階段的培訓。當這部分都結束后，就 進入 6-9 個月的學習管理餐廳階段。在這個階段里會學習營業(yè)額的預估，訂貨管理，服務 組簡介與訓練，人力管理和設備維護保養(yǎng)。同時接受機器設備的第二階段培訓。當在副理 的職位上工作滿一年，完成了前面 25 個單元的培訓和完成機器設備第二階段培訓后，就會 參加一個助理進階課程的入學測驗。成績達到 85 分就可以參加 1.5 天的培訓。 餐廳副理的培訓餐廳副理的培訓 作為副理是餐廳經理最重要的副手。在這一階段會接受到 3-6 個月的培訓。培訓的內容有 餐廳稽核，招募計劃，面試和甄選，餐廳訓練，認同鼓勵，半變動成本，利潤分析和團隊 溝通

56、。在學習完所有的這個環(huán)節(jié)的內容后會參加一個 3 天的副理課程，主要學習高效能的 輔導和利潤管理。 餐廳經理培訓餐廳經理培訓 餐廳經理是一家餐廳的靈魂人物。餐廳的業(yè)績直接的管理者，不僅要負責餐廳的營運 通時也要負責團隊的建設。針對這部分，公司設計了接力棒計劃單元，提高餐廳成效單元， 安全與正面的環(huán)境單元，指導團隊單元，提高團隊表現單元和單店行銷單元。如果說這六 個單元象是一個個珍珠的話，那么 3 天的餐廳經理課程是串起過往所有知識的線。餐廳經 理的培訓里程的最后一站就是全面質量管理和領導團隊的餐廳經理課程。 基層管理人員隨著他們管理能力的增加和職位的升遷，除接受營運體系的培訓還會接受由 公司培訓

57、和發(fā)展部的課程。公司開設了傳遞公司企業(yè)文化的培訓課程，使員工對公司的企 業(yè)文化也有了深刻的了解，從而實現公司和員工的共同成長。 如何同心協(xié)力做好工作 、 項目管理 、 七個好習慣 、 談判與技巧 、 簡報技巧等是每個員工的必修科目。 （2 2） 百勝集團公司基層管理人員培訓的方式百勝集團公司基層管理人員培訓的方式 百勝集團公司的訓練規(guī)劃是隨著職位的升遷、工作職責的增加循序漸進安排相關的內 容，就象是建筑高樓，每一階段的工程都對日后的成敗有著密切的影響。由在從見習助理 走到餐廳經理的培訓過程中，在不同的階段百勝集團公司是采用不同的培訓方式。百勝集 團公司的培訓方式有特色的地方是它是要求員工有很強

58、的主導自我發(fā)展的能力。公司提供 系統(tǒng)的教學手冊，指定專門的輔導人，讓以員工主導自我學習為主，輔助以課堂教授和利 用各種競賽和活動的機會讓基層管理人員擴大視野和交流學習。具體來說主要的培訓方法 有三種： 第一種，自主型培訓方式。為了讓新員工快速進入狀態(tài)，在新進入公司的時候采取的 是邊學邊做的培訓方式而并非用課堂式地教條地傳授技能。正如施恩的九階段理論中所闡 述的，當人們進入第二進入工作世界階段和第三基礎培訓階段的時候，就是已經邁進職業(yè) 或組織的大門。此時主要任務已是了解、熟悉組織，接受組織文化，融入工作群體，盡快 取得組織成員資格，成為一名有效的成員；二是適應日常的操作程序，應付工作。為了完 成

59、在工作中的自我學習，百勝集團公司設計了冠軍發(fā)展手冊指引訓練發(fā)展的進行并在 初期為員工指定一名明確的輔導人。依據手冊的指引，要求員工閱讀每個單元的相關資料， 并采取一些學習行動，同時要求員工在學習的過程中必須通過觀察別人，練習及從錯誤中 得到教益而逐步成長。整個培訓不是學員被動地接受，而是要求學員去主動地找輔導者， 定期與輔導者來一起制訂出培訓計劃，實行的是自主型的培訓方式。 第二種，課堂訓練。當從見習助理晉升為餐廳助理后，員工通過見習助理的十單元培 訓后有了一定任知，員工進入到成為組織早期正式成員的階段，這時他們承擔責任，成功 的履行與第一次工作分配有關的任務，同時逐步展現績效。這時候采用的培

60、訓方式就是有 一些課堂的授課同時結合一定的考試，讓員工系統(tǒng)地掌握一些理論知識，同時對于自己的 實操經驗有個回顧。 第三種，工作中學習。從踏入公司開始，工作與訓練便密不可分。員工在工作中學習， 在學習中工作。在初期公司會指定明確的單元輔導人，但是餐廳內因為彼此接受的是同一 體系的訓練所以很多人都有很多經驗可以分享。在這種分享之中加速了員工的學習過成及 豐富了學習內容。同時，員工也被要求開始身負訓練者的角色。在提供他人經驗的同時， 也是對自己歸納和表達能力的一種提升，個人的能力也能得到成長。 除了自我表現學習和課堂學習外為了擴大視野，公司也會安排參加各種有趣的競賽和活動： 如每年的“餐廳經理年會”

61、、 “餐廳經理擂臺賽”等，使得餐廳經理們既有機會交流學習，同時 也昂揚積極向上的風氣。 （3 3 ）百勝集團公司基層管理人員培訓的追蹤）百勝集團公司基層管理人員培訓的追蹤 百勝集團公司的培訓體系除了有系統(tǒng)的內容和獨特的方式外，其追蹤培訓追蹤也是做 的非常的到位。因為其培訓是和人員職業(yè)發(fā)展和人員發(fā)展是緊密結合。所以其追蹤的過程 也是不斷地在培養(yǎng)人員的過程。營運的管理人員會從訓練的管理上包括訓練計劃的制定， 訓練內容與營運的契合度，是否保存好培訓的記錄等等來追蹤，同時通過與員工的訪談了 解員工對于培訓內容的掌握程度，對于單元輔導人方面是對輔導人對自身角色的認知和對 自身所擔負的職責的執(zhí)行情況這些方

62、面進行追蹤。同時對于員工學習的技能考評人進行追 蹤，以確保員工的培訓能落到實處。同時也在追蹤的過程中，不斷分析問題，找出差異， 同時不斷的提供改進的行動計劃并落實到具體的行動負責人和完成時間。所以使培訓的效 果得到保證，也在培訓的過程中通過不斷的輔導和溝通，幫助員工對于職業(yè)發(fā)展中所需要 的要求有更清晰的認識和實際的奮斗方向。 2 2 系統(tǒng)的考核制度系統(tǒng)的考核制度 在配合職業(yè)發(fā)展的另一個重要的途徑就是就是績效考評，百勝集團公司的基層管理人 員是餐廳的管理核心，對餐廳的經營和效益負主要的責任。他們的績效考評采用的是目標 管理法，在公司內叫做 work review.百勝集團公司績效考核的具體做法是

63、每季度將績效目 標制定出來，然后逐月進行考核?？冃Э己说哪繕撕w餐廳經營的各個方面，包括值班， 人員發(fā)展，利潤貢獻和行政工作等內容。每項都是根據員工的職業(yè)發(fā)展要求，依據 SMART 原則來制定。在制定目標的過程中餐廳經理會和每一位基層管理人員溝通和探討，對每一 項指標都進行分析，經雙方認可一致后確定下來。這樣的績效目標是因人而宜，為員工職 業(yè)發(fā)展道路度身打造的。百勝集團公司的績效考核評估重視反饋，重視績效指導，在績效 溝通的過程促使對職業(yè)發(fā)展的發(fā)展的努力方向更為清晰。 個人總評估分包括標準分（人員發(fā)展、顧客滿意、利潤及管理、營業(yè)額成長等指標分） ； 能力分（經由人力資源部經理和區(qū)域經理組成的面

64、試小組進行能力面試評估后得出） 。采取 這樣的方式能較好的避免類似于學校中出現的高分低能現象。日常工作與自身能力的雙重 考量確保高分高能的人才得到應有的升遷，更為合理。各項考核均由專人負責且每位參與 者都負有保密的義務。整個考量過程中標準分各項考核指標都量化了，直接以分值區(qū)分優(yōu) 劣；而能力分的考量更是由四個人共同評估得出。如此操作全是為了能公平的考量每一位 營運管理人員，不失偏頗。績效目標真正成為管理人員的努力方向.因為是雙方共同討論和 確認的結果，所以在目標的執(zhí)行過程中目標就非常明確，配合度也很好。 并非每一位營運管理人員都已擁有了更上一層樓的能力。但就如人腦僅僅被開發(fā)了 5% 一樣，每個人

65、都擁有無法預計的潛能。在日常工作與自身能力的雙重考量后制定出相應的 培訓計劃，通過執(zhí)行、追蹤、改進、再執(zhí)行、再追蹤、再改進這樣一個持續(xù)性的過程 激發(fā)出其潛能，在不斷促進個人進步的同時，也將整個公司的營運管理水平推向新的高度。 3 3 360360 度評估度評估 當基層管理人員在職業(yè)發(fā)展的通道里走到中層管理層時，公司會在每年的六月份對他 們做三百六十度的評估。很多的公司會把 360 度的工具用在晉升的測評上，由于其結果對 被測評人影響重大，會導致測評的效度大大降低，在百勝集團公司 360 度回饋是以發(fā)展而 不是考核為目的的，這是幫助你認識強項和待發(fā)展項從而制定出有針對性的發(fā)展計劃的非 常好的工具

66、。360 度回饋是在網上進行的，參加評估的員工會收到由培訓發(fā)展部發(fā)出的邀 請信，按照指引首先選擇參評人及關系，完成后會進入測評階段，一般情況整個過程大概 需要 1 個月，所有測評完成后，被評估人會在規(guī)定的時間內收到測評報告。測評報告是直 接發(fā)給被評估人的，所以會保證保密性。 在員工收到自己的 360 度反饋報告后，就被要求進入做個人發(fā)展計劃的階段。個人發(fā) 展計劃給了員工和主管一個建立既能實現公司目標又能實現個人發(fā)展目標的機會。個人發(fā) 展計劃是一個個人長期職業(yè)生涯的清晰指導書，同時也是將個人發(fā)展與公司發(fā)展緊密結合 在一起的過程。個人發(fā)展計劃可以幫助員工鑒別和理解他們的發(fā)展需求并提供結構化的學 習來鏈接個人的工作需求和公司的發(fā)展需求。個人發(fā)展計劃也是一個非常好的溝通工具， 這一工具和過程也體現了在百勝集團公司非常關注員工的職業(yè)生涯的發(fā)展。另外培訓發(fā)展 部也會認真去看每個人的個人發(fā)展計劃，從中提煉出培訓需求以保證公司的培