淺析激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì).docx

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1、淺析激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)摘要：薪酬管理是企業(yè)微觀運(yùn)作中最受關(guān)注的問題之一,是人力資源管理的核心內(nèi)容,而薪酬體系設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性,促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊(duì)伍。薪酬體系如果設(shè)計(jì)得當(dāng),能極大的提高和調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和創(chuàng)造性,進(jìn)而影響員工的工作行為和工作績效。反之,則導(dǎo)致員工士氣低落,人心不穩(wěn),效率下降。因此,如何設(shè)計(jì)和建立一套科學(xué)的、符合企業(yè)具體情況的激勵(lì)性薪酬體系對企業(yè)來說至關(guān)重要。 本文在澄清薪酬與工資、報(bào)酬的區(qū)別的

2、基礎(chǔ)上，闡述了激勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)意義和設(shè)計(jì)目標(biāo)，簡要介紹了對于激勵(lì)性薪酬體系研究和設(shè)計(jì)至關(guān)重要的激勵(lì)理論,接著對激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建及配套支持進(jìn)行了詳細(xì)分析，最后給出了激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)踐技巧。關(guān)鍵詞：激勵(lì),薪酬體系,績效一、薪酬體系理論概述 薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)和福利。根據(jù)貨幣支付的形式，我們可以把薪酬分為兩大部分：一部分是直接貨幣報(bào)酬的形式，包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、加班費(fèi)、傭金、利潤分紅等；一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報(bào)酬的形式，像社會(huì)保險(xiǎn)、休假等。薪酬不能等同于工資和報(bào)酬。 概括來說，薪酬制度包括五大內(nèi)容：崗位工資、年終獎(jiǎng)、人力資本持股、職務(wù)消費(fèi)及福

3、利補(bǔ)貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指根據(jù)工作崗位的特點(diǎn)及其重要性決定企業(yè)內(nèi)部不同工作的報(bào)酬。年終獎(jiǎng)是本著責(zé)權(quán)利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務(wù)的部分給予的獎(jiǎng)勵(lì)。人力資本持股主要指期權(quán)和股權(quán)，它強(qiáng)調(diào)差別，區(qū)別于以社會(huì)保障為目的的員工持股。而職務(wù)消費(fèi)指由職務(wù)引發(fā)的消費(fèi)，應(yīng)計(jì)入薪酬制度中。對員工的福利補(bǔ)貼，通常表現(xiàn)是為特殊人才購買種類齊全的各種保險(xiǎn)。 現(xiàn)實(shí)中一些公司在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，常常把薪酬與工資、報(bào)酬概念混為一談，這樣將影響公司的發(fā)展。我認(rèn)為，有必要準(zhǔn)確區(qū)別薪酬與工資、報(bào)酬的概念。工資是指員工從事企業(yè)所需要的勞動(dòng)而得到的以貨幣形式得回報(bào)，是企業(yè)直接支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬，它是保證社

4、會(huì)再生產(chǎn)得以進(jìn)行的必要條件，是按勞分配主體原則的重要體現(xiàn)。工資不能等同于薪酬，在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，對人力資源（企業(yè)中任何一名員工）實(shí)行的是工資制，對人力資本（企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人）實(shí)行的是薪酬制。報(bào)酬分為經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬兩種。經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等。非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。報(bào)酬和薪酬是不同的兩個(gè)概念，報(bào)酬是從個(gè)人所獲收益的角度而言，強(qiáng)調(diào)權(quán)力；而薪酬則強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對等。 二、設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系的意義和基本目標(biāo)。 （一）激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的意義 新經(jīng)濟(jì)中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的

5、環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵(lì)下屬，培養(yǎng)人才的基本技能，設(shè)計(jì)出科學(xué)有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。 隨著中國日益融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，人才戰(zhàn)不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會(huì)導(dǎo)致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。因此，重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵(lì)性，顯得非常緊迫和必要。 薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，只有設(shè)計(jì)良好的激勵(lì)性薪酬體系才是有效的。而設(shè)計(jì)出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級(jí)人才，減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾

6、，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，完善企業(yè)的機(jī)制。 ; （二）激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本目標(biāo) 薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動(dòng)的報(bào)酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現(xiàn)代人力資源管理中，科學(xué)有效的薪酬體系已經(jīng)成為員工職業(yè)行為的推動(dòng)力，成為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。 企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規(guī)劃、開發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績。反映在薪酬體系設(shè)計(jì)中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識(shí)及其實(shí)際付出與薪酬掛鉤，以促進(jìn)、激勵(lì)員工不斷拓展相關(guān)知識(shí)和技能，發(fā)揮應(yīng)有作用

7、。 目前來說，我國的大部分企業(yè)都面臨著國際競爭的巨大壓力，大鍋飯機(jī)制已很難留住真正有能力的員工，在實(shí)施減員分流以后，應(yīng)當(dāng)重新審視我們的薪酬構(gòu)架，把留人作為薪酬戰(zhàn)略的重點(diǎn)。為此，薪酬體系構(gòu)建的基本目標(biāo)應(yīng)該是：第一，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的員工；第二，激勵(lì)員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內(nèi)公平合理，體現(xiàn)激勵(lì)作用，對外具有一定的競爭力。 三、激勵(lì)性薪酬體系的理論基礎(chǔ) 激勵(lì)理論主要研究動(dòng)機(jī)激發(fā)的因素、機(jī)制與途徑等問題，這些理論大致可劃分為兩類：內(nèi)容型激勵(lì)理論，過程型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因，主要包括：馬斯洛的需要層次論、赫茨

8、伯格的雙因素論、麥克萊蘭的成就需要激勵(lì)理論等。過程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程，主要包括：弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論等。; （一）馬斯洛的需求層次理論 馬斯洛的需求層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于 1943 年提出來的。它將需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五大類。后來，他又補(bǔ)充了求知的需求和求美的需求形成了七個(gè)層次。這些需要層次是逐級(jí)遞增的，一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。 人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅(qū)使，他是不可能做一件對自己完全無利的事情。人

9、力資源管理的核心是在充分承認(rèn)尊重人性的基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)有效的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲 當(dāng)然，并不是所有的人都按照馬斯洛的需求層次理論逐級(jí)滿足自己的各層次需要。例如，有的人因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境優(yōu)良、同事之間關(guān)系融洽、工作能夠滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，而不太計(jì)較工資的多少。另外有一些公益性質(zhì)的企業(yè)，例如我國的希望工程，創(chuàng)辦者以振興以貧困地區(qū)兒童教育事業(yè)我己任，不會(huì)計(jì)較個(gè)人的得失。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需要層次中的地位，以它和所有其他更低層次需要的滿足程度。而且這種等級(jí)關(guān)系并非對所有的人都是一樣的。社會(huì)需要和尊重需求這樣的中層需要更是如此，其排列順序因人而異。

10、 （二）赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格的雙因素理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格于 20 世紀(jì) 50 年代提出。包括兩大類影響人的積極性的因素。強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感。 第一類因素是保健因素，包括企業(yè)政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水以及人際關(guān)系等。保健、在不具備的時(shí)候會(huì)引起不滿，具備的時(shí)候也不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。第二類因素是激勵(lì)因素，包括工作本身因素、認(rèn)可因素、成就和責(zé)任因素。這些因素不具備的時(shí)候不會(huì)引起很大不滿，具備的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。一些企業(yè)貫徹以人為本的管理思想，通常會(huì)采用激勵(lì)因素激發(fā)員工的干勁。 由此可見，在設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系時(shí)也要善于區(qū)分管理實(shí)踐中

11、存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級(jí)的不滿。抓住激勵(lì)因素，進(jìn)行有針對性的激勵(lì)。 （三）公平理論 公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于 1965 年提出來的。它認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對報(bào)酬的影響。重點(diǎn)研究當(dāng)一個(gè)人和他人進(jìn)行比較時(shí)，他對自己的待遇感到公平的程度。公平理論的基礎(chǔ)是兩個(gè)變量-投入和收益的關(guān)系，但由于個(gè)人的主觀感受不同，選取的參照物不同，比較顯得十分復(fù)雜。盡管如此，主觀感覺的不公平還是會(huì)導(dǎo)致個(gè)人內(nèi)心的緊張，影響個(gè)人工作的積極性和主動(dòng)性。因此我認(rèn)為管理者在設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系時(shí)要高度重視相對報(bào)酬問題，盡可能實(shí)現(xiàn)相對報(bào)酬的公平性，當(dāng)出現(xiàn)不

12、公平現(xiàn)象時(shí)，要做好工作，積極引導(dǎo)，防止負(fù)面作用發(fā)生。 四、激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建 （一）構(gòu)建的內(nèi)容和原則 一般來說，在薪酬體系構(gòu)架中，基本薪、業(yè)績薪（獎(jiǎng)金）、津補(bǔ)貼、五項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)是大多數(shù)企業(yè)共有的，在此基礎(chǔ)上，還有一些企業(yè)的自有福利。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、工作特點(diǎn)以及收益狀況，在國家法律、法規(guī)的規(guī)定內(nèi)，設(shè)計(jì)一個(gè)以基本薪酬為中心，業(yè)績薪（獎(jiǎng)金）、津補(bǔ)貼、保險(xiǎn)、福利等并用，金錢報(bào)酬和非金錢報(bào)酬并行，具有激勵(lì)性、可操作性的薪酬體系。 在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，想要靈活地制定出最有效的薪酬方案，將員工的利益與企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展前途有機(jī)地結(jié)合起來。就必須遵循以下幾個(gè)原則，包括認(rèn)可性原則，公平性原則，

13、競爭性原則，激勵(lì)性原則，經(jīng)濟(jì)性原則，合法性原則和完整性原則。其中激勵(lì)性薪酬體系主要體現(xiàn)了激勵(lì)性這一重要原則。 企業(yè)的薪酬制度從來都不是一成不變的，必須根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，競爭策略的改變，以及員工工作崗位、業(yè)績的變化，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以此來調(diào)整員工的職業(yè)行為和心態(tài)，有效地激勵(lì)員工。首先，應(yīng)著力完善以崗位技能工資制為基礎(chǔ)的基本薪酬體系，以員工完成崗位工作投入的知識(shí)、技能和能力等作為測量的依據(jù)，設(shè)計(jì)一套體現(xiàn)崗位價(jià)值的等級(jí)制度，使各級(jí)不同崗位之間的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作業(yè)績?yōu)榛疽罁?jù)的業(yè)績薪（獎(jiǎng)金）分配體系，通過績效考核，鼓勵(lì)員工勤勉工作，創(chuàng)造更佳業(yè)績。同時(shí)，要逐步建立富有企業(yè)個(gè)性的福

14、利制度。至于薪酬各組成部分所占的份額大小 ，則應(yīng)因企業(yè)的具體情況及崗位的特點(diǎn)而異，不求整齊劃一。 在構(gòu)建薪酬體系時(shí)，要注意把員工的短期利益和長期利益結(jié)合起來，在注重員工的短期利益的同時(shí)，應(yīng)對員工的長遠(yuǎn)利益及企業(yè)的長期吸引力予以關(guān)注，不能助長員工炒短線?？梢钥紤]通過期權(quán)、期股、企業(yè)年金計(jì)劃、住房現(xiàn)金補(bǔ)貼計(jì)劃等，為員工的長遠(yuǎn)利益提供保障，并通過這些方式吸引員工留下來。此外，還應(yīng)考慮 與員工個(gè)人發(fā)展有關(guān)的福利項(xiàng)目以及非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，如員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、繼續(xù)教育計(jì)劃、帶薪假期等，這種福利對企業(yè)和員工雙方都十分有益。考慮到企業(yè)的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵(lì)的同時(shí)，還可以采取有重點(diǎn)、有區(qū)

15、別的薪酬政策，設(shè)置薪酬特區(qū)，鼓勵(lì)重要崗位上的關(guān)鍵員工多作貢獻(xiàn)，更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。 （二）薪酬體系設(shè)計(jì)需要考慮的主要因素 構(gòu)建薪酬體系，首先要對薪酬的內(nèi)外均衡進(jìn)行分析。就內(nèi)部公平而言，主要是確定員工的合理級(jí)別和按績效付酬；薪酬的對外競爭力，則可以 通過薪酬調(diào)查資料來判斷。通常在確定薪酬水平時(shí)要考慮三項(xiàng)因素：市場、企業(yè)、員工的崗位及其績效。 ; 1、市場因素 企業(yè)給付員工的薪酬數(shù)額應(yīng)該是根據(jù)勞動(dòng)力的市場價(jià)格來決定的，同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強(qiáng)企業(yè)在吸引員工方面的競爭能力，即使是企業(yè)所需的供應(yīng)量豐富的普通勞動(dòng)力，一般也不要低于平均

16、水準(zhǔn)開價(jià)。一個(gè)企業(yè)，不論其財(cái)務(wù)狀況如何，如果低于市場平均價(jià)支付薪酬，必將導(dǎo)致重要人才的流失，繼而喪失繼續(xù)發(fā)展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：參考勞動(dòng)力市場價(jià)位，提供有競爭力的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工對企業(yè)的信任度和安全感。 ; 2、企業(yè)因素 企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，不能不考慮自身的負(fù)擔(dān)能力。也就是說，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益決定著企業(yè)對員工勞動(dòng)報(bào)酬的支付能力。較高的薪酬水平，使企業(yè)在人才競爭中保持優(yōu)勢，但同時(shí)也會(huì)增加企業(yè)成本，降低利潤，如果超過企業(yè)的支付限度 ，則會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化；而過低的薪酬水平，雖然能減少成本費(fèi)用，但又會(huì)降低企業(yè)的人才競爭力，并最終導(dǎo)致企業(yè)盈利能力的下降。因此，企

17、業(yè)在薪酬支付和經(jīng)濟(jì)效益方面，需認(rèn)真權(quán)衡，作出最有利的選擇。 3、崗位和業(yè)績因素 員工在企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平高低應(yīng)取決于所在崗位對企業(yè)的價(jià)值高低，以及他在崗位上的工作業(yè)績，這是保持內(nèi)部公平的重要因素。內(nèi)部公平是薪酬設(shè)計(jì)最重要的主題，如果缺乏內(nèi)部公平，即使企業(yè)的薪酬水平較高，也不一定能起到激勵(lì)所有員工的效果。一方面，企業(yè)根據(jù)員工所從事崗位工作的價(jià)值、責(zé)任以及工作難度，給員工支付報(bào)酬；另一方面，每個(gè)員工又因工作態(tài)度、工作技能不同，導(dǎo)致不同的工作業(yè)績，給企業(yè)帶來不同的價(jià)值和收益，其收入也應(yīng)因此而不同。 五、激勵(lì)性薪酬體系的配套支持 ; 同普通的薪酬設(shè)計(jì)相類似，激勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)要點(diǎn)也在于對內(nèi)具有公平性

18、，對外具有競爭力，而建立一套這樣的薪酬體系，是目前我國很多公司人力資源管理方面的當(dāng)務(wù)之急。設(shè)計(jì)這樣一套科學(xué)合理的具有激勵(lì)性的薪酬體系和薪酬制度同普通的薪酬體系一樣也需要經(jīng)歷崗位分析、崗位評(píng)估、薪酬調(diào)查、薪酬定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系的實(shí)施和修正這六個(gè)步驟，其中崗位評(píng)估、薪酬調(diào)查同績效評(píng)價(jià)體系一起構(gòu)成了激勵(lì)性薪酬體系的配套支持。 （一）崗位評(píng)估 崗位評(píng)估是在崗位描述的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位的相對價(jià)值，一般要包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、活動(dòng)范圍、決策責(zé)任、內(nèi)外聯(lián)系、督導(dǎo)責(zé)任、管轄人數(shù)、分析研究能力要求等多種因素。通過崗位評(píng)估可以使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一

19、致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級(jí)，這些等級(jí)可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展；使企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)的薪酬支付系統(tǒng)；另外當(dāng)有新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。 ; 崗位評(píng)估重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題，即達(dá)到企業(yè)內(nèi)部均衡。企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：差距過大。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者會(huì)造成員工的不滿。差距過小。差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員

20、工的不滿，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí)，員工可以達(dá)到正常的工作效率，當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí)，則會(huì)大大降低員工的工作效率，而薪酬體系中的崗位評(píng)價(jià)正是為了解決企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)這個(gè)問題。 ; 崗位評(píng)估一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對重要性，得出崗位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于崗位名稱不同，或即使崗位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的崗位難度差異，使不同崗位之間具可比性，為工資的公平性奠定基礎(chǔ)。崗位評(píng)價(jià)是崗位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以崗位說明書為依據(jù)。崗位評(píng)價(jià)的基本程序是對每一個(gè)崗位所包含的內(nèi)容進(jìn)行相互比較。另外，需要指出的是，科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素

21、得出工資級(jí)別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度和創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。另外，現(xiàn)在國際上有一種趨勢，即企業(yè)內(nèi)的崗位等級(jí)逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。 通過科學(xué)的崗位評(píng)估，比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對重要性，聚集相似崗位進(jìn)行薪酬等級(jí)劃分，得出崗位等級(jí)序列，從而為運(yùn)用薪資曲線對每一薪酬等級(jí)進(jìn)行定價(jià)提供標(biāo)準(zhǔn)，也為薪酬支付的內(nèi)部公平性提供支撐。 （二）薪酬調(diào)查 企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場價(jià)位，了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業(yè)在確定一個(gè)或更多崗位的薪酬水平

22、時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場的薪酬水平。公司可以委托專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同崗位和不同級(jí)別的崗位薪酬數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)金和福利狀況，長期激勵(lì)措施以及未來薪酬發(fā)展趨勢分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。另外，特別應(yīng)該注意的是，由于一些特殊的行業(yè)人員流動(dòng)比

23、較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置，從而確定本公司某崗位的薪酬水平。 （三）績效評(píng)價(jià)體系 員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。為正確評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績，企業(yè)還要建立一套有效的績效評(píng)估系統(tǒng)，針對不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工作需要，定期或不定期對員工進(jìn)行考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。其實(shí)質(zhì)就是在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)多勞多得，刺激員工以更多的知識(shí)儲(chǔ)備，更高的勞動(dòng)技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工

24、作崗位上，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，從而取得更多的報(bào)酬。 ; 綜上所述，確定崗位工資需要對崗位進(jìn)行評(píng)估，確定績效工資需要對工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，確定企業(yè)的薪酬水平需要對市場狀況及企業(yè)的支付能力進(jìn)行評(píng)估，而每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法，所以，薪酬體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要一系列管理上及技術(shù)上的配套支持。良好的具有激勵(lì)性的薪酬體系的建立、實(shí)施和完善，已不僅僅是企業(yè)和人力資源部一個(gè)部門的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線管理者乃至廣大員工的參與和支持。 六、激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)踐技巧 我們先來看一個(gè)事例：A公司是一家電器行業(yè)上市企業(yè)，后來走上了多元化經(jīng)營的道路，重新組建了以原來業(yè)務(wù)為主的

25、A1公司和根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品的A2公司，A2公司的經(jīng)營效益好于A1公司，員工的薪水、獎(jiǎng)金、福利也都高于A1公司，但這兩個(gè)公司都一樣都存在人員流失嚴(yán)重，員工積極性不高的問題，經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)，首先，兩家公司在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系設(shè)計(jì)上非常相似，并沒有根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)整，而且薪酬設(shè)計(jì)上也存在內(nèi)在不公平，兩家公司對管理層都很重視，給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資。而基層主管作為技術(shù)骨干與一般員工基本沒有差別，但職責(zé)上卻存在一個(gè)急劇升高的陡坡，這種收入與職責(zé)的不對等是造成員工業(yè)務(wù)骨干即基層主管流失的重要原因，此外收入分配還存在著橫向的不公平，不同部門同級(jí)職位在薪酬上存在一刀切的現(xiàn)象

26、，但實(shí)際上，各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大差異。其次，薪酬設(shè)計(jì)不具有外在競爭性。人才市場專業(yè)人才的稀缺性造成其人才市場價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其在企業(yè)內(nèi)所處的工資水平。第三，考核流于形式，與員工收入不掛鉤，A2公司每月都進(jìn)行考核，但與員工收入沒有聯(lián)系，干好干壞一個(gè)樣。 盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要、最易被人運(yùn)用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會(huì)取得不同的效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。要想使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定，就要注意薪酬的激勵(lì)功能，同時(shí)在實(shí)際操作中學(xué)會(huì)使用一些技巧。 （一）薪

27、酬管理體系設(shè)計(jì)一定要結(jié)合公司的實(shí)際情況 ; 曾有一位管理專家指出，人力資源的各個(gè)職能目前有外包掉的趨勢，但是薪資福利工作可能是留給人力資源部的一個(gè)鐵飯碗。原因是外面的人無論如何也不會(huì)有本公司的人更了解公司的狀況。這一點(diǎn)也說明了薪酬福利設(shè)計(jì)結(jié)合公司實(shí)際和適合公司的重要性。 公司制定薪酬的指導(dǎo)思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個(gè)公司目標(biāo)不同，在市場的狀況不同，員工的需要不同，公司的預(yù)算不同，公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)該針對公司的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)適合公司的薪酬體制。各個(gè)公司的具體情況是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。 （二）按表現(xiàn)支付薪酬 按表現(xiàn)來支付薪酬是有效薪酬支付體

28、系的一條基本原則。科學(xué)的薪酬計(jì)劃一定是公平的，而支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因，如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評(píng)估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性，不少企業(yè)采用了上級(jí)、下級(jí)、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評(píng)估的績效考核方法。 ; 另外，應(yīng)特別注意的是做業(yè)績評(píng)估及管理的時(shí)候一定要避免考核目標(biāo)單一化，例如對銷售人員的評(píng)估，如果僅從銷售業(yè)績來考核就是典型的目標(biāo)設(shè)計(jì)過于單一，結(jié)果是銷售員會(huì)繞開其它的方面，片面追求銷售額，這樣的業(yè)績考核結(jié)果是不科學(xué)的，在業(yè)績考核方面，一些公司的做法值得借鑒，如摩托羅拉公司在員工業(yè)績考核方面，設(shè)定的目標(biāo)不僅包括其在財(cái)政、客戶關(guān)系

29、、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程序、信息和分析的能力、個(gè)人發(fā)展、過程管理方法等的考察，在通用電氣公司則只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工，公司的薪酬制度中一個(gè)關(guān)鍵原則是要把薪酬與工作表現(xiàn)直接掛鉤，公司按實(shí)際績效付酬，該公司的準(zhǔn)則是不把報(bào)酬和權(quán)利綁在一起，這樣，即使職位沒有得到晉升，工資級(jí)別卻可以根據(jù)業(yè)績提升。 （三）在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素 ; 從對員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護(hù)性因素），如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保

30、健性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。 ; 如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金、傭金的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個(gè)因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。 （四）在薪酬支付上注意技巧 ; 對不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。眾所周知的馬斯洛需求五層次

31、理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個(gè)硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力。 ; 將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、紅包等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈(zèng)送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有面子

32、。主管贈(zèng)送的兩張音樂會(huì)票、一盒化妝品，常會(huì)讓員工激動(dòng)萬分。 ; 適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。 （五）選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式 ; 計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預(yù)測；不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)

33、出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時(shí)計(jì)酬與按績效計(jì)酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績評(píng)估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個(gè)人業(yè)績兩部分所決定。對高級(jí)職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評(píng)系統(tǒng)做支持。 ; 對于高科技公司里的研發(fā)人員，根據(jù)項(xiàng)目管理法則，可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)里程碑，對按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是按工作時(shí)間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與

34、產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會(huì)，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。 （六）在向員工溝通薪酬時(shí)注意技巧 ; 有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費(fèi)不少，但員工卻無動(dòng)于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個(gè)支出明細(xì)說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計(jì)與推動(dòng)。即使因?yàn)楣居龅綍簳r(shí)困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會(huì)理解并能同舟共濟(jì)。 ; 在調(diào)薪時(shí)，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工

35、資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵(lì)？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時(shí)，他會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。 （七）善用股票獎(jiǎng)勵(lì)形式 ; 在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個(gè)非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實(shí)行員工持股制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實(shí)行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定，在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因

36、為擔(dān)心會(huì)對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點(diǎn)小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運(yùn)用在實(shí)踐中。 （八）針對不同的人員實(shí)施不同的薪酬激勵(lì) ; 恰當(dāng)?shù)男匠昙?lì)計(jì)劃通過將員工的薪酬與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵(lì)。薪酬激勵(lì)計(jì)劃并不是在任何情況下都支付，而是對績效進(jìn)行激勵(lì)，不佳的工作績效不能得到獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)使用的薪酬激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該針對不同類型的員工實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)。 ; 1、針對管理人員實(shí)施的薪酬激勵(lì) ; 管理人員決定著企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會(huì)對

37、組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著重要的作用，管理人員的工作績效如何關(guān)系著整個(gè)企業(yè)的興衰成敗。對管理人員實(shí)施有效的薪酬激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。管理人員激勵(lì)體系應(yīng)包括兩個(gè)部分：短期激勵(lì)和長期激勵(lì)。短期激勵(lì)是對管理人員完成短期（通常是年度）目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。它是以年度獎(jiǎng)金的形式出現(xiàn)的，數(shù)額根據(jù)年度企業(yè)業(yè)績的改變而改變，一般以現(xiàn)金的形式支付。長期激勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)長期績效做出貢獻(xiàn)管理人員。它具有薪酬延期支付的性質(zhì)，并通過資本增值的形式予以實(shí)現(xiàn)，主要是股票期權(quán)、股票增值權(quán)、受限股票、虛擬股票、績效計(jì)劃五種形式。長期激勵(lì)計(jì)劃可以彌補(bǔ)短期激勵(lì)帶來的短期利益行為，使管理

38、人員更注重企業(yè)的長期發(fā)展。 ; 2、針對銷售人員實(shí)施的薪酬激勵(lì) ; 從某種程度上說，以市場為導(dǎo)向使?fàn)I銷對企業(yè)來說具有重要的意義，因而對銷售人員實(shí)施何種激勵(lì)計(jì)劃，以吸引、維系和激勵(lì)優(yōu)秀的銷售人員，對企業(yè)也是至關(guān)重要的，對銷售人員實(shí)施的薪酬激勵(lì)體系主要有傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎(jiǎng)金制、基本工資加津貼制、基本工資加紅利制五種。 ; 3、針對專業(yè)技術(shù)人員實(shí)施的薪酬激勵(lì) ; 專業(yè)技術(shù)人員是指那些用其所掌握的專業(yè)知識(shí)為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工。對于專業(yè)技術(shù)人員來說，同其他的員工相比，金錢的激勵(lì)作用并不是那么明顯，因?yàn)?，一般來說專業(yè)人員的報(bào)酬都比較高，而且其成就需要較為強(qiáng)烈，

39、因此，對專業(yè)技術(shù)人員除了用獎(jiǎng)金支付、利潤分享以及企業(yè)股票認(rèn)購等形式進(jìn)行激勵(lì)之外，還應(yīng)該為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。 ; 4、團(tuán)隊(duì)激勵(lì) ; 現(xiàn)代企業(yè)要想在全球競爭中尋求生存和發(fā)展，團(tuán)隊(duì)是必不可少的。通過實(shí)施團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，員工感到自己被給予了更多的授權(quán)，更有能力去影響團(tuán)隊(duì)的方向，以提高企業(yè)競爭力和改善績效。盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事

40、先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。 ; 具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 （九）重視員工的福利愿望，設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目 ; 完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，

41、同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。 員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、帶薪假期等，員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 參考文獻(xiàn)： 01 王琪延：企業(yè)人力資源管理，中國物價(jià)出版社2002年第一版.02 鄭大奇，王飛翔：薪酬支付的藝術(shù)，中國言實(shí)出版社2000年第一版.03 陳清泰，吳敬璉：公司薪酬制度概論，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2001年第一版.04 王悅,周長群：公平理論在薪酬管理中的應(yīng)用，科技與管理2002年第1期.05 亞當(dāng)斯(J.S.Adams)：工資不公平對工作質(zhì)量的影響，商務(wù)出版社1965年第二版.06 王一江,孔繁敏：現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理，上海人民出版社1999年第二版.07 陳清泰，吳敬璉：公司薪酬制度概論，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2001年第一版. 本文作者為鄭州大學(xué)西亞斯國際學(xué)院03級(jí)工商管理本科二班 趙茜