《中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》PPT課件.ppt

中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 與領導力提升,濟寧中策群特聘教授 張永久 教授,成長，民營企業(yè)不得不正視的問題,經(jīng)濟發(fā)展的奇跡 時代創(chuàng)造的機會 膽識成就的輝煌,中國民營企業(yè),任何被視為奇跡的事務，往往都很難以持續(xù)。因為它來自一個超越了常規(guī)的歷程。 身處奇跡之中的人們，往往將機遇歸于自己對機會的把握，因此他們相信自己昨天能，今天更能，后天也能。但是所有的光榮往往枯萎在自己的光環(huán)之中,為何在今天 以往的奇跡難以持續(xù)？,穩(wěn)步成長型： 聯(lián)想、海爾 曇花一現(xiàn)型： 三株、秦池 近親繁殖型： 傻子瓜子 多子多福型： 英樂集團 老頑童型： 一年變?nèi)?小老頭型： 安于現(xiàn)狀，死氣沉沉,民營企業(yè)現(xiàn)狀種種,大多數(shù)的小人國公司,外界環(huán)境：經(jīng)濟危機 政策環(huán)境：騰籠換業(yè) 內(nèi)部環(huán)境：成本上漲,嚴峻的現(xiàn)實環(huán)境,死不起的民營企業(yè),公式： 現(xiàn)金（銀行存款） 加 設備變賣收入 加 原材料變賣收入 加 庫存成品變賣收入 加 辦公用具變賣收入 加 應收賬款實收金額 減 銀行借款 減 應付賬款 減 員工遣散費 減 累計應補繳的養(yǎng)老保險 減 應補繳的稅款 等于,讓你的會計給你算一張這樣的損益表 看看你還能剩下多少？ 剩下的才是你真正賺到的錢,設備損失 原物料損失 庫存成品損失 辦公用具損失 應收賬款損失 員工遣散費 養(yǎng)老保險 稅款清算,死不起的民營企業(yè),用著的時候是錢，賣掉的時候是廢品,成長是企業(yè)從誕生到鼎盛的過程，成長企業(yè)是從小到大的過程 持續(xù)是從鼎盛到鼎盛的過程， 持續(xù)是一直保持企業(yè)鼎盛的過程,什么是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,公司的實質(zhì)是什么？,公司的組織,經(jīng)營者,管理層,一般員工層,投資者,投資者的要求,第一，創(chuàng)造合法利潤,第二，創(chuàng)造長期利潤,第三，創(chuàng)造更高的長期利潤,不斷改善 不斷發(fā)展,永續(xù)經(jīng)營,不斷滿足客戶需求 不斷提供獨特價值 不斷創(chuàng)造股東利潤,企業(yè)的發(fā)展是硬指標,企業(yè)管理示意圖,平衡計分卡BSC：,公司價值鏈,公司經(jīng)營遠景及發(fā)展藍圖,產(chǎn)業(yè)分析：五力分析,SWOT分析,策 略,財務面,學習成長面,顧客面,內(nèi)部程序面,研發(fā),采購,生產(chǎn),行銷服務,顧客服務,DPI日常管理,策略規(guī)劃,策略展開-平衡計分卡,ABC/ABM 成本管理,目標管理,CP職能分析,人力發(fā)展計劃CDP,行為指標管理,核心職能,價值觀,中長期損益,PPI流程管理,管理資訊(ERP),KPI方針與專案管理,績效管理,愿景規(guī)劃,中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,規(guī)范化管理,規(guī)范化管理流程示意圖,決策者（投資者/經(jīng)營者） ： 做正確的事 執(zhí)行者（管理層/操作層） ： 正確的做事,規(guī)范化管理的目的,領導力提升的 具體作業(yè)方法,實施PDCA循環(huán)管理,A 改善 再定計劃,P 計劃,D -執(zhí)行,C 分析 檢查,改善 改善 再改善,PDCA循環(huán),公司目標的確定方法,-SWOT策略形成,增加收入,降低成本,戰(zhàn)略分析工具,以往客戶,當前客戶,潛在客戶,競爭對手分析,供應商,7S分析,Back分析,SWOT分析,內(nèi)部分析,規(guī)劃策略,緊急策略,競爭市場五力分析,現(xiàn)有競爭者 之間的競爭,客戶的能力,供應商能力,新進入者的威脅,替代產(chǎn)品的威脅,企業(yè)內(nèi)部分析,結(jié)構(gòu),策略,技巧,人員,類型,體系,共享 觀念,業(yè)務部門的綜合分析,業(yè)績分析 -資產(chǎn) -回報 -利潤 -成本結(jié)構(gòu) -現(xiàn)金流 -增長 戰(zhàn)略分析 主要事項分析,分析和基于事實的目標設立,市場分析,對競爭對手的分析,比較分析 -貸款規(guī)模 -回報 -營業(yè)利潤 -成本利潤率 -現(xiàn)金流,公司分析,行業(yè)分析 -需求 -供給 客戶分析 -市場細分的增長 -需求 -討價還價的能力 外部因素 -政府政策 -技術 -經(jīng)濟,人事戰(zhàn)略分析,企業(yè)發(fā)展階段 面臨挑戰(zhàn) 對應戰(zhàn)略 期望結(jié)果,大量、迅速招聘 管理簡單實施 擴張 把業(yè)務戰(zhàn)略和人員管理流程結(jié)合 如何保留核心 員工,引入薪酬結(jié)構(gòu) 設計組織架構(gòu) 明確崗位職責 設定遠景目標 進行績效管理 明確價值構(gòu)成 分析人員變動,初創(chuàng)期 成長期 轉(zhuǎn)型期 穩(wěn)定期,保持待遇的競爭力 保持政策一致性 容量擴張，但防止 缺損和重復 明確績效目標，確保與業(yè)務目標相一致 努力成為最佳雇主,規(guī)范化管理整體解決方案,計劃管理（方針策略、關鍵績效KPI指標、財務預算、標準成本） 組織管理（組織架構(gòu)、部門使命、崗位說明書） 標準設立（制度、流程、作業(yè)指導書、行事歷、操作手冊） 輔導激勵（角色認知、職業(yè)化素質(zhì)、MTP、職涯規(guī)劃） 檢核作業(yè)（例會檢核：年度行事歷、管理周會、管理月會、經(jīng)營績效檢討月會）（日常檢核：點檢表、走動式檢核、專案稽核） 改善作業(yè)（工作日志/備忘錄、量化管理、ERP報表系統(tǒng)、問題分析與改善） 績效管理（薪資結(jié)構(gòu)、績效考核、績效面談）,CONFIDENTIAL,確定目標,工作在部屬執(zhí)行時實施輔導,對部屬執(zhí)行的結(jié)果進行考評,根據(jù)考評的結(jié)果進行利益回饋，再提出新的績效目標,規(guī)范化管理的步驟,第一步,第二步,第三步,第四步,有計劃的按標準作業(yè)，就是規(guī)范化管理。 企業(yè)的利潤來源大致為兩個部分：一是市場帶來的利潤，即通過增大企業(yè)的銷售收入或提高產(chǎn)品的價格給公司帶來的利潤。二是管理帶來的利潤，即降低物耗成本、提高設備效能及提升工作效率帶來的利潤。 規(guī)范化管理，就是通過通過計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢核(Check)、回饋與改進措施 (Action)的循環(huán)，逐步建立一套管理標準和管理制度流程的過程，以期達成企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的目的。,為什么忙而無果？,沒有計劃性 沒有控制過程 沒有做好協(xié)調(diào) 沒有培訓 沒有改善,讓事情追著跑,結(jié)果不合意,各做各的事,員工不知道做什么，怎么做,錯誤的事情重復發(fā)生,部門目標的確定方法,目標指標設定的來源,公司戰(zhàn)略規(guī)劃 顧客意見 越來越重要 主管目標 同事的意見 員工意見 職位說明書 市場 / 同行 / 競爭對手,目標設定具體依據(jù),1、價值樹分解 2、崗位職責 3、客戶 4、企業(yè)成長,指標來源,營銷收入 營銷成本 會計報告及時性 設備完好率 客戶滿意度 市場份額 新產(chǎn)品收益率 勞動生產(chǎn)率,舉例,通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響 與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念 不僅關注短期財務效益，更注重中長期發(fā)展能力,說明,目標設定依據(jù) 續(xù),指標來源,舉例,說明,5 、流程 6、短期重點指標 7、集體指標 8、防范性指標,確保流程的正常運行 為配合集團的短期任務完成設定的指標 各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度,協(xié)調(diào)開通及時率 市場響應及時率 話務量增長 用戶數(shù)增長 凈營運資產(chǎn)貢獻率 重大故障 網(wǎng)絡安全 重大投訴 安全生產(chǎn),目標設計的思路標桿基準法,指標X,A公司,B公司,C公司,基準公司,本公司,差異,目標種類,1、量化目標 銷售量或銷售額 生產(chǎn)量 利潤或利潤率 市場占有率 良品率 投資回報率 存貨周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 2、項目與進度目標 人事考核制度及改進 建立ISO9000質(zhì)量管理體系 開展5S管理活動,3、改善目標 降低生產(chǎn)成本 提高設備開機率 減少庫存 減少員工數(shù)量 質(zhì)量改進指標 員工素質(zhì) 4、集體目標 員工滿意度 提案改善數(shù)量 安全目標 團隊建設,理想目標的設定要件,目標要與員工溝通達成 目標應是只要努力，就可以達成 目標盡量具體化、量化 盡量將目標種類濃縮在5項之內(nèi) 下一級目標要與上一級目標有關 與各部門的目標相互配合 依重要性不同給預不同權重,確定做事的目標,目標一般有兩種。對于例行性作業(yè)，目標就是標準。對于臨時性的作業(yè)，目標就是計劃。 標準包括制度、規(guī)定、作業(yè)流程、操作手冊、員工守則、行為規(guī)范等。 計劃包括預算（銷售、生產(chǎn)、費用、資金等）、專案、改善指標等等。 例行性作業(yè)目標的確定要根據(jù)管理的功能來確定。為完成部門使命而要做的那些事項就是部門職掌 。 臨時性作業(yè)目標的確定要根據(jù)公司的年度方針思考來確定。,A 例行性目標 部門職掌不是要將所有需要做的事情都羅列上去，而是要將所有需要做的事情進行歸納匯總。換句話講，部門職掌就是關鍵績效領域。 每個部門的關鍵績效領域會有一個或幾個關鍵成功因素所謂關鍵成功因素就是說只要做好這一個或幾個事項，就代表完成了相應職掌。 將這些關鍵成功因素用指標來衡量的話，這個指標就是關鍵績效指標（KPI）。 需要注意的是，所有的關鍵績效領域都應該由其對應的關鍵成功因素及關鍵績效指標（KPI）。但在實際作業(yè)中，有時一個關鍵績效領域不只是有一個關鍵績效指標，而是有多個關鍵績效指標。,關鍵指標的確定方法,關鍵績效指標,總目標,部門目標,部門任務,關鍵成功領域 KRA,關鍵績效 指標 KPI,B 臨時性目標 承擔新的工作或任務，就是要根據(jù)公司制定的策略，思考你的部門應如何去做才能實現(xiàn)公司的策略。并在確定的策略項目中確定下關鍵績效指標（KPI），然后分解到部門的每個人身上，形成每個人、每個崗位的可量化目標。 由此可見，每個部門、每個崗位、每個人的的KPI指標可分為日常性KPI指標及改善性的KPI指標（新工作或任務的KPI也屬改善性的指標）。 需要注意的是，日常性的KPI指標和改善性的KPI指標并不是一成不變的。往往改善性的KPI指標一旦形成，在以后時期就會變成職掌內(nèi)的日常性的KPI指標并逐步演化為必須達到的作業(yè)標準。,所謂管理的進步過程其實就是按照下列步驟循環(huán)實現(xiàn)的： 提出改善性的KPI指標轉(zhuǎn)化為日常維持性的KPI指標固化為作業(yè)標準 日常性的KPI指標和改善性的KPI指標的轉(zhuǎn)化性實質(zhì)是在說明部門的成長性。如果一個部門不斷出現(xiàn)改善性的KPI指標，并且在轉(zhuǎn)化為日常性的KPI指標后，其標準還一直不降低的話，這就說明這個部門一直在成長。反之，則說明一個部門沒有成長，甚至還是在退步的。 計劃的制定應在年初時進行，并在每月進行調(diào)整。但調(diào)整不是將計劃項目改變，而是為了更好的實現(xiàn)目標而增加一些年初沒有想到的細化指標。,KPI的制定流程： 使 命職 掌 成功因素維持性KPI指標 公司策略策略重點策略項目改善KPI指標,思 考,明確使命與職掌為什么特別重要？,在部屬執(zhí)行時實施輔導,執(zhí)行就是如何將目標達成的過程。 達成目標是需要能力的，而一個人的能力，從絕對意義上來講，都是有限的。對于一個崗位的絕對要求來講，都是不稱職的。如果講稱職的話，也只能講是主管對于這個崗位定的標準較低的緣故，也就是說，是針對于一定時期來講是稱職的。 既然假設每一個人對于崗位要求都是不稱職的話，執(zhí)行的過程實質(zhì)上就是一個輔導的過程。 輔導分為行為方式輔導與作業(yè)能力輔導,不論是那種輔導，首先要對執(zhí)行的標準進行認定。再就是隨時進行培訓。 所謂標準，就是做到什么樣才可以。 不論員工行為還是員工作業(yè)都應制定相應的標準。 標準一開始不可貪多，要考慮可行性。一般情況下是可以先系統(tǒng)羅列起來，再分階段實施。一般是一個階段要求一點，然后去抓落實。等落實后，再提出一點要求。如此持續(xù)下來，就會逐步形成公司的價值觀或企業(yè)文化。 對于系統(tǒng)性的標準，如果自己目前沒有辦法提出來時，可以先借用其他標桿企業(yè)的做法，待實行一階段后再整理出自己的標準。 標準必須提前設定，而不是事后加補。如此才能讓大家感到公平。,培訓不是人事部門的事，而應該是部門主管的責任（人事只是協(xié)助）。培訓也不只是在課堂中進行，更重要的是在工作現(xiàn)場進行。 培訓的目的，是通過改變員工思想，來改進員工行為，從而提高工作效率，實現(xiàn)更好的業(yè)績。 集中封閉式的統(tǒng)一培訓是必要的，但有其局限性，它解決的是一些共性的問題。而主管對部屬的培訓應該貫穿于整個工作之中，無處不在：一個會議、一次討論，一份批復、甚至一次通話，都會影響員工的想法和作業(yè)辦法。這就是所謂的現(xiàn)場培訓。 現(xiàn)場培訓就是隨時隨地的指出部屬不規(guī)范的地方，并告訴他應該怎樣去做。即使用集中培訓的方式，那么課堂講完以后，日常也要由主管在現(xiàn)場去輔導。 如欲做好現(xiàn)場培訓，走動式管理應是一種較好的管理辦法。所謂走動式管理，就是主管不要只是坐在自己的辦公卓前，而應經(jīng)常到部屬的面前詢問他們的困難，親自查看他們的作業(yè)方式，隨時指出他們的不足。 走動式管理需要的是一種輕松的氛圍，是一種幫助的心態(tài)。,要對部屬執(zhí)行的結(jié)果進行考評,考評系統(tǒng)就是根據(jù)崗位職掌及公司策略確定下考評項目（以KPI為主），并對其達成的行動計劃定時（周月季年）檢討實際與標準的差異，同時對差異提出改善行動，再對改善行動進行追蹤落實的一個連續(xù)過程。 對于臨時作業(yè)，適用于即時考評 對于例行作業(yè)，適用于每周考評 對于改善作業(yè)，適用于每月考評 對于定性作業(yè)，適用于每季考評,即時考評，就是當部屬每完成一件事情的時候，就要馬上進行點評。做得好的，要告訴他好在那里；做的不對的，要告訴他不對在那里，并且要如何改正。 定期考評，就是每周月季，按照固定KPI指標檢討。檢討時一定要真正找出差異原因，并形成改善對策，同時還要在下次會議時對對策執(zhí)行情況再檢討。其中欲找出原因，主管就要會追問（應連問幾個為什么）；對于對策，應由部屬提報，主管決定。 定期會議應將所有主管發(fā)動起來，全員參與。對于每個部門的某項對策，主管應主動詢問其他部門主管的意見，問其是否還有好的建議。應讓所有與會人員的神經(jīng)都繃起來，而不是讓他們不關己就高高掛起，不是自己部門的事情就神游。其目的一方面追蹤達成狀況（會議也是一種培訓），再一方面是達成聚會共同商議的效果。,要根據(jù)考評的結(jié)果進行利益回饋， 同時再提出新的績效目標,改進，必須采用回饋的方式 所謂回饋，無非就是激勵，是責權利中最重要的一個部分。所謂責權利，重要的是利。 激勵分為正激勵與負激勵。 一個員工如果做好了，你不給他好處（包括物質(zhì)的，如獎金，也包括精神的，如表揚），他下次還會做嗎？同理，一個員工如果做不好，你不去處罰他，他下次會改嗎？ 激勵，應該體現(xiàn)即時性。當一件事情做好時，主管要去夸一夸。當每個月做好較時，要在月度獎金中體現(xiàn)出來。當全年做的較好時，就要在年終獎上體現(xiàn)出來。對于全年表現(xiàn)良好以上的，還要在長級、晉升中給予體現(xiàn)。反之亦然。,主管一定要建立員工評估記錄（及時記錄員工表現(xiàn)并在每月考評表中注明獎勵或懲處的具體事例），以做到不論獎勵還是懲處都有憑有據(jù)，如此才能讓部屬口服、心服。 激勵系統(tǒng)中一個重要的作業(yè)是績效面談?？冃嬲劸褪侵鞴茉诮o每位部屬打考績前，都應找部屬進行正式談話，就其成績、問題進行溝通，并雙方確定其下步改善辦法，然后再讓部屬對其考績進行確認。 績效面談不僅僅是針對不足談改善，還應提出新的更高的要求，也就是說要在已經(jīng)達到的基礎上再提出新的標準。如此，就進入了下一個PDCA循環(huán)的起點。,員工職業(yè)化是實施規(guī)范化管理的保障,職業(yè)人的基本職業(yè)的八大觀念,八大 觀念,以總經(jīng)理安排人資下會議通知開會為例來說明一下我們的工作應該怎么做 ？ 一段秘書的做法：發(fā)通知用電子郵件或在黑板上發(fā)個會議通知，然后準備相關會議用品，并參加會議。 二段秘書的做法：確認通知到人發(fā)通知后，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人被及時通知到。 三段秘書的做法：確認與會者發(fā)通知，落實到人后，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會前知悉缺席情況，也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。 四段秘書的做法：檢查會議設備發(fā)通知，落實到人，會前通知后，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會議室門上貼上小條：此會議室某天幾點到幾點有會議。 如果象四段秘書這樣做，是不是就會保證應會人員會全部到位？即使到不了位的，總經(jīng)理是不是也會提前知道？ 這四段秘書還不絕，再看看更高段位秘書的做法：,五段秘書的做法：準備會議資料發(fā)通知，落實到人，會前通知，也測試了設備，然后給與會者發(fā)去過去與這個議題相關的資料，供他們參考。 六段秘書的做法：做記錄發(fā)通知，落實到人，會前通知，測試了設備，也提供了相關會議資料，還在會議過程中詳細做好會議記錄（在得到允許的情況下，做一個錄音備份）。 七段秘書的做法：發(fā)記錄會后整理好會議記錄（錄音）給總經(jīng)理，然后請求總經(jīng)理是否發(fā)給參加會議的人員，或者其他人員。 八段秘書的做法：幫助主管跟催將會議上確定的各項任務，一對一地落實到相關責任人，然后經(jīng)當事人確認后，形成書面?zhèn)渫?，交給總經(jīng)理與當事人一人一份，并定期跟蹤各項任務的完成情況，并及時匯報總經(jīng)理。 九段秘書的做法：做流程把上述過程幫成標準化的“會議”流程，讓任何一個秘書都可以根據(jù)這個流程，把會議服務的結(jié)果做到九段，形成不依賴于任何人的會議服務體系！,工作結(jié)果！ 那么主管要的結(jié)果是什么？ 買土豆的故事,給老板的幾個忠告,自己的孩子要自己養(yǎng) 不要請職業(yè)經(jīng)理人 要選擇性不要讀超前的書 時髦的理論不一定是最適合自己的 要選擇性的聽講座 請咨詢顧問注意事項,老板要親自管理企業(yè),管理不要以人為本，但管理要輔之以情 態(tài)度是條件，績效是結(jié)果 人都有優(yōu)點也都有缺點，故不要以個人的好惡為本 主管要對結(jié)果負責，部屬錯誤就是主管的責任 結(jié)果要有數(shù)據(jù) 建立以績效為導向的企業(yè)文化,管理以績效為本,不需要管理的幾種情況 剛成立的企業(yè)不需要管理 純家族企業(yè)不需要管理 老板一個人都能看得到的時候不需要管理 管理引進階段 民營企業(yè)引進管理需要顛倒思維 先要感覺再要效果 老板要親自跟進、督導 管理成熟階段 火爐原則 文化跟進 心理公平,不同階段需要不同的管理模式,柳傳志的夯土理論 張瑞敏的擰螺絲理論,ERP設置理論其實就是規(guī)范化管理模型 企業(yè)發(fā)展到一定階段必然要用ERP進行管理 盡量以ERP的要求修訂自己的流程 即使現(xiàn)在沒上ERP，也要盡量按ERP運作要求來設定流程，否則到時還要進行大手術,管理是一個循環(huán)漸進的過程,按照ERP運作思維設置管理流程,老板必須掌握所謂幾個工作技巧,不同的企業(yè)規(guī)模需要不同的管理模式 不要崇拜先進的管理模式 適合的就用，不適合的別硬搬 不要照搬其他企業(yè)的管理模式 適合的是磨合出來的 管理模式要與企業(yè)文化相匹配 管理需要工具 管理工具是前人經(jīng)驗智慧的結(jié)晶 磨刀不誤砍柴工,知道什么時候要做什么事,不同時期的管理需要不同類型的人才 用人要適才適崗 人人進行的都是階段性的工作 家族人員的使用 人才不是培訓出來的 好人是招進來的 能力是帶出來的 忠誠是培養(yǎng)出來的,知道什么時候要用什么樣的人,為什么要“找”而不是“招” 一個好的財務經(jīng)理可以幫你： 告訴你真正的經(jīng)營成果 幫你找到改善的地方 管理好你的財產(chǎn),要找個好的財務經(jīng)理,老板要學會授權 沒有預算以前別授權 扶上馬送一程 授權不授責,知道什么樣的事交給什么樣的人,一張報表頂過半天報告 績效管理就是數(shù)字管理：不談數(shù)字是聊天，談數(shù)字才是談工作 數(shù)字背后是白花花的銀子 找到數(shù)據(jù)點才能改善績效面：數(shù)字不解決問題，但它能幫你找到問題 數(shù)字需要累積每天緊盯三個數(shù) 銷售收入 采購單價 現(xiàn)金流量,要學會數(shù)字管理,老板對過程最有效的管理就是定期開會 開好一次會，績效管半年 開會六要素 會而有備 備而有議 議而有論 論而有追 追而有果 果而有效 不開會的公司，一定是沒有章法的公司,老板要學會開會,把公司當作利益平臺，通過事業(yè)留人 幫助員工進行職涯規(guī)劃 你不給員工規(guī)劃他就要自己規(guī)劃 幫助員工就是幫助自己,老板要知道怎么留住人,公平不代表公正 公正體現(xiàn)著老板的人情 只有老板才可以變通，主管變通只能叫越權,管理的過程需要情景變通,托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。 張教授名言：優(yōu)秀的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的失敗原因”。,結(jié)語 1,如果能夠重活一次 人人都可以成為企業(yè)家,結(jié)語 2,結(jié)語,世間自有公道，付出總有回報 說到不如做到，要做就做最好 步步高,