《中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》PPT課件.ppt

中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 與領(lǐng)導(dǎo)力提升,濟(jì)寧中策群特聘教授 張永久 教授,成長，民營企業(yè)不得不正視的問題,經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡 時代創(chuàng)造的機(jī)會 膽識成就的輝煌,中國民營企業(yè),任何被視為奇跡的事務(wù)，往往都很難以持續(xù)。因為它來自一個超越了常規(guī)的歷程。 身處奇跡之中的人們，往往將機(jī)遇歸于自己對機(jī)會的把握，因此他們相信自己昨天能，今天更能，后天也能。但是所有的光榮往往枯萎在自己的光環(huán)之中,為何在今天 以往的奇跡難以持續(xù)？,穩(wěn)步成長型： 聯(lián)想、海爾 曇花一現(xiàn)型： 三株、秦池 近親繁殖型： 傻子瓜子 多子多福型： 英樂集團(tuán) 老頑童型： 一年變?nèi)?小老頭型： 安于現(xiàn)狀，死氣沉沉,民營企業(yè)現(xiàn)狀種種,大多數(shù)的小人國公司,外界環(huán)境：經(jīng)濟(jì)危機(jī) 政策環(huán)境：騰籠換業(yè) 內(nèi)部環(huán)境：成本上漲,嚴(yán)峻的現(xiàn)實環(huán)境,死不起的民營企業(yè),公式： 現(xiàn)金（銀行存款） 加 設(shè)備變賣收入 加 原材料變賣收入 加 庫存成品變賣收入 加 辦公用具變賣收入 加 應(yīng)收賬款實收金額 減 銀行借款 減 應(yīng)付賬款 減 員工遣散費 減 累計應(yīng)補(bǔ)繳的養(yǎng)老保險 減 應(yīng)補(bǔ)繳的稅款 等于,讓你的會計給你算一張這樣的損益表 看看你還能剩下多少？ 剩下的才是你真正賺到的錢,設(shè)備損失 原物料損失 庫存成品損失 辦公用具損失 應(yīng)收賬款損失 員工遣散費 養(yǎng)老保險 稅款清算,死不起的民營企業(yè),用著的時候是錢，賣掉的時候是廢品,成長是企業(yè)從誕生到鼎盛的過程，成長企業(yè)是從小到大的過程 持續(xù)是從鼎盛到鼎盛的過程， 持續(xù)是一直保持企業(yè)鼎盛的過程,什么是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,公司的實質(zhì)是什么？,公司的組織,經(jīng)營者,管理層,一般員工層,投資者,投資者的要求,第一，創(chuàng)造合法利潤,第二，創(chuàng)造長期利潤,第三，創(chuàng)造更高的長期利潤,不斷改善 不斷發(fā)展,永續(xù)經(jīng)營,不斷滿足客戶需求 不斷提供獨特價值 不斷創(chuàng)造股東利潤,企業(yè)的發(fā)展是硬指標(biāo),企業(yè)管理示意圖,平衡計分卡BSC：,公司價值鏈,公司經(jīng)營遠(yuǎn)景及發(fā)展藍(lán)圖,產(chǎn)業(yè)分析：五力分析,SWOT分析,策 略,財務(wù)面,學(xué)習(xí)成長面,顧客面,內(nèi)部程序面,研發(fā),采購,生產(chǎn),行銷服務(wù),顧客服務(wù),DPI日常管理,策略規(guī)劃,策略展開-平衡計分卡,ABC/ABM 成本管理,目標(biāo)管理,CP職能分析,人力發(fā)展計劃CDP,行為指標(biāo)管理,核心職能,價值觀,中長期損益,PPI流程管理,管理資訊(ERP),KPI方針與專案管理,績效管理,愿景規(guī)劃,中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,規(guī)范化管理,規(guī)范化管理流程示意圖,決策者（投資者/經(jīng)營者） ： 做正確的事 執(zhí)行者（管理層/操作層） ： 正確的做事,規(guī)范化管理的目的,領(lǐng)導(dǎo)力提升的 具體作業(yè)方法,實施PDCA循環(huán)管理,A 改善 再定計劃,P 計劃,D -執(zhí)行,C 分析 檢查,改善 改善 再改善,PDCA循環(huán),公司目標(biāo)的確定方法,-SWOT策略形成,增加收入,降低成本,戰(zhàn)略分析工具,以往客戶,當(dāng)前客戶,潛在客戶,競爭對手分析,供應(yīng)商,7S分析,Back分析,SWOT分析,內(nèi)部分析,規(guī)劃策略,緊急策略,競爭市場五力分析,現(xiàn)有競爭者 之間的競爭,客戶的能力,供應(yīng)商能力,新進(jìn)入者的威脅,替代產(chǎn)品的威脅,企業(yè)內(nèi)部分析,結(jié)構(gòu),策略,技巧,人員,類型,體系,共享 觀念,業(yè)務(wù)部門的綜合分析,業(yè)績分析 -資產(chǎn) -回報 -利潤 -成本結(jié)構(gòu) -現(xiàn)金流 -增長 戰(zhàn)略分析 主要事項分析,分析和基于事實的目標(biāo)設(shè)立,市場分析,對競爭對手的分析,比較分析 -貸款規(guī)模 -回報 -營業(yè)利潤 -成本利潤率 -現(xiàn)金流,公司分析,行業(yè)分析 -需求 -供給 客戶分析 -市場細(xì)分的增長 -需求 -討價還價的能力 外部因素 -政府政策 -技術(shù) -經(jīng)濟(jì),人事戰(zhàn)略分析,企業(yè)發(fā)展階段 面臨挑戰(zhàn) 對應(yīng)戰(zhàn)略 期望結(jié)果,大量、迅速招聘 管理簡單實施 擴(kuò)張 把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人員管理流程結(jié)合 如何保留核心 員工,引入薪酬結(jié)構(gòu) 設(shè)計組織架構(gòu) 明確崗位職責(zé) 設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo) 進(jìn)行績效管理 明確價值構(gòu)成 分析人員變動,初創(chuàng)期 成長期 轉(zhuǎn)型期 穩(wěn)定期,保持待遇的競爭力 保持政策一致性 容量擴(kuò)張，但防止 缺損和重復(fù) 明確績效目標(biāo)，確保與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致 努力成為最佳雇主,規(guī)范化管理整體解決方案,計劃管理（方針策略、關(guān)鍵績效KPI指標(biāo)、財務(wù)預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本） 組織管理（組織架構(gòu)、部門使命、崗位說明書） 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立（制度、流程、作業(yè)指導(dǎo)書、行事歷、操作手冊） 輔導(dǎo)激勵（角色認(rèn)知、職業(yè)化素質(zhì)、MTP、職涯規(guī)劃） 檢核作業(yè)（例會檢核：年度行事歷、管理周會、管理月會、經(jīng)營績效檢討月會）（日常檢核：點檢表、走動式檢核、專案稽核） 改善作業(yè)（工作日志/備忘錄、量化管理、ERP報表系統(tǒng)、問題分析與改善） 績效管理（薪資結(jié)構(gòu)、績效考核、績效面談）,CONFIDENTIAL,確定目標(biāo),工作在部屬執(zhí)行時實施輔導(dǎo),對部屬執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評,根據(jù)考評的結(jié)果進(jìn)行利益回饋，再提出新的績效目標(biāo),規(guī)范化管理的步驟,第一步,第二步,第三步,第四步,有計劃的按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，就是規(guī)范化管理。 企業(yè)的利潤來源大致為兩個部分：一是市場帶來的利潤，即通過增大企業(yè)的銷售收入或提高產(chǎn)品的價格給公司帶來的利潤。二是管理帶來的利潤，即降低物耗成本、提高設(shè)備效能及提升工作效率帶來的利潤。 規(guī)范化管理，就是通過通過計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢核(Check)、回饋與改進(jìn)措施 (Action)的循環(huán)，逐步建立一套管理標(biāo)準(zhǔn)和管理制度流程的過程，以期達(dá)成企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的目的。,為什么忙而無果？,沒有計劃性 沒有控制過程 沒有做好協(xié)調(diào) 沒有培訓(xùn) 沒有改善,讓事情追著跑,結(jié)果不合意,各做各的事,員工不知道做什么，怎么做,錯誤的事情重復(fù)發(fā)生,部門目標(biāo)的確定方法,目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的來源,公司戰(zhàn)略規(guī)劃 顧客意見 越來越重要 主管目標(biāo) 同事的意見 員工意見 職位說明書 市場 / 同行 / 競爭對手,目標(biāo)設(shè)定具體依據(jù),1、價值樹分解 2、崗位職責(zé) 3、客戶 4、企業(yè)成長,指標(biāo)來源,營銷收入 營銷成本 會計報告及時性 設(shè)備完好率 客戶滿意度 市場份額 新產(chǎn)品收益率 勞動生產(chǎn)率,舉例,通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響 與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念 不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期發(fā)展能力,說明,目標(biāo)設(shè)定依據(jù) 續(xù),指標(biāo)來源,舉例,說明,5 、流程 6、短期重點指標(biāo) 7、集體指標(biāo) 8、防范性指標(biāo),確保流程的正常運行 為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo) 各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān) 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度,協(xié)調(diào)開通及時率 市場響應(yīng)及時率 話務(wù)量增長 用戶數(shù)增長 凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 重大故障 網(wǎng)絡(luò)安全 重大投訴 安全生產(chǎn),目標(biāo)設(shè)計的思路標(biāo)桿基準(zhǔn)法,指標(biāo)X,A公司,B公司,C公司,基準(zhǔn)公司,本公司,差異,目標(biāo)種類,1、量化目標(biāo) 銷售量或銷售額 生產(chǎn)量 利潤或利潤率 市場占有率 良品率 投資回報率 存貨周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 2、項目與進(jìn)度目標(biāo) 人事考核制度及改進(jìn) 建立ISO9000質(zhì)量管理體系 開展5S管理活動,3、改善目標(biāo) 降低生產(chǎn)成本 提高設(shè)備開機(jī)率 減少庫存 減少員工數(shù)量 質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo) 員工素質(zhì) 4、集體目標(biāo) 員工滿意度 提案改善數(shù)量 安全目標(biāo) 團(tuán)隊建設(shè),理想目標(biāo)的設(shè)定要件,目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成 目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成 目標(biāo)盡量具體化、量化 盡量將目標(biāo)種類濃縮在5項之內(nèi) 下一級目標(biāo)要與上一級目標(biāo)有關(guān) 與各部門的目標(biāo)相互配合 依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重,確定做事的目標(biāo),目標(biāo)一般有兩種。對于例行性作業(yè)，目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)。對于臨時性的作業(yè)，目標(biāo)就是計劃。 標(biāo)準(zhǔn)包括制度、規(guī)定、作業(yè)流程、操作手冊、員工守則、行為規(guī)范等。 計劃包括預(yù)算（銷售、生產(chǎn)、費用、資金等）、專案、改善指標(biāo)等等。 例行性作業(yè)目標(biāo)的確定要根據(jù)管理的功能來確定。為完成部門使命而要做的那些事項就是部門職掌 。 臨時性作業(yè)目標(biāo)的確定要根據(jù)公司的年度方針?biāo)伎紒泶_定。,A 例行性目標(biāo) 部門職掌不是要將所有需要做的事情都羅列上去，而是要將所有需要做的事情進(jìn)行歸納匯總。換句話講，部門職掌就是關(guān)鍵績效領(lǐng)域。 每個部門的關(guān)鍵績效領(lǐng)域會有一個或幾個關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素就是說只要做好這一個或幾個事項，就代表完成了相應(yīng)職掌。 將這些關(guān)鍵成功因素用指標(biāo)來衡量的話，這個指標(biāo)就是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。 需要注意的是，所有的關(guān)鍵績效領(lǐng)域都應(yīng)該由其對應(yīng)的關(guān)鍵成功因素及關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。但在實際作業(yè)中，有時一個關(guān)鍵績效領(lǐng)域不只是有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)，而是有多個關(guān)鍵績效指標(biāo)。,關(guān)鍵指標(biāo)的確定方法,關(guān)鍵績效指標(biāo),總目標(biāo),部門目標(biāo),部門任務(wù),關(guān)鍵成功領(lǐng)域 KRA,關(guān)鍵績效 指標(biāo) KPI,B 臨時性目標(biāo) 承擔(dān)新的工作或任務(wù)，就是要根據(jù)公司制定的策略，思考你的部門應(yīng)如何去做才能實現(xiàn)公司的策略。并在確定的策略項目中確定下關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），然后分解到部門的每個人身上，形成每個人、每個崗位的可量化目標(biāo)。 由此可見，每個部門、每個崗位、每個人的的KPI指標(biāo)可分為日常性KPI指標(biāo)及改善性的KPI指標(biāo)（新工作或任務(wù)的KPI也屬改善性的指標(biāo)）。 需要注意的是，日常性的KPI指標(biāo)和改善性的KPI指標(biāo)并不是一成不變的。往往改善性的KPI指標(biāo)一旦形成，在以后時期就會變成職掌內(nèi)的日常性的KPI指標(biāo)并逐步演化為必須達(dá)到的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。,所謂管理的進(jìn)步過程其實就是按照下列步驟循環(huán)實現(xiàn)的： 提出改善性的KPI指標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常維持性的KPI指標(biāo)固化為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 日常性的KPI指標(biāo)和改善性的KPI指標(biāo)的轉(zhuǎn)化性實質(zhì)是在說明部門的成長性。如果一個部門不斷出現(xiàn)改善性的KPI指標(biāo)，并且在轉(zhuǎn)化為日常性的KPI指標(biāo)后，其標(biāo)準(zhǔn)還一直不降低的話，這就說明這個部門一直在成長。反之，則說明一個部門沒有成長，甚至還是在退步的。 計劃的制定應(yīng)在年初時進(jìn)行，并在每月進(jìn)行調(diào)整。但調(diào)整不是將計劃項目改變，而是為了更好的實現(xiàn)目標(biāo)而增加一些年初沒有想到的細(xì)化指標(biāo)。,KPI的制定流程： 使 命職 掌 成功因素維持性KPI指標(biāo) 公司策略策略重點策略項目改善KPI指標(biāo),思 考,明確使命與職掌為什么特別重要？,在部屬執(zhí)行時實施輔導(dǎo),執(zhí)行就是如何將目標(biāo)達(dá)成的過程。 達(dá)成目標(biāo)是需要能力的，而一個人的能力，從絕對意義上來講，都是有限的。對于一個崗位的絕對要求來講，都是不稱職的。如果講稱職的話，也只能講是主管對于這個崗位定的標(biāo)準(zhǔn)較低的緣故，也就是說，是針對于一定時期來講是稱職的。 既然假設(shè)每一個人對于崗位要求都是不稱職的話，執(zhí)行的過程實質(zhì)上就是一個輔導(dǎo)的過程。 輔導(dǎo)分為行為方式輔導(dǎo)與作業(yè)能力輔導(dǎo),不論是那種輔導(dǎo)，首先要對執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)定。再就是隨時進(jìn)行培訓(xùn)。 所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是做到什么樣才可以。 不論員工行為還是員工作業(yè)都應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。 標(biāo)準(zhǔn)一開始不可貪多，要考慮可行性。一般情況下是可以先系統(tǒng)羅列起來，再分階段實施。一般是一個階段要求一點，然后去抓落實。等落實后，再提出一點要求。如此持續(xù)下來，就會逐步形成公司的價值觀或企業(yè)文化。 對于系統(tǒng)性的標(biāo)準(zhǔn)，如果自己目前沒有辦法提出來時，可以先借用其他標(biāo)桿企業(yè)的做法，待實行一階段后再整理出自己的標(biāo)準(zhǔn)。 標(biāo)準(zhǔn)必須提前設(shè)定，而不是事后加補(bǔ)。如此才能讓大家感到公平。,培訓(xùn)不是人事部門的事，而應(yīng)該是部門主管的責(zé)任（人事只是協(xié)助）。培訓(xùn)也不只是在課堂中進(jìn)行，更重要的是在工作現(xiàn)場進(jìn)行。 培訓(xùn)的目的，是通過改變員工思想，來改進(jìn)員工行為，從而提高工作效率，實現(xiàn)更好的業(yè)績。 集中封閉式的統(tǒng)一培訓(xùn)是必要的，但有其局限性，它解決的是一些共性的問題。而主管對部屬的培訓(xùn)應(yīng)該貫穿于整個工作之中，無處不在：一個會議、一次討論，一份批復(fù)、甚至一次通話，都會影響員工的想法和作業(yè)辦法。這就是所謂的現(xiàn)場培訓(xùn)。 現(xiàn)場培訓(xùn)就是隨時隨地的指出部屬不規(guī)范的地方，并告訴他應(yīng)該怎樣去做。即使用集中培訓(xùn)的方式，那么課堂講完以后，日常也要由主管在現(xiàn)場去輔導(dǎo)。 如欲做好現(xiàn)場培訓(xùn)，走動式管理應(yīng)是一種較好的管理辦法。所謂走動式管理，就是主管不要只是坐在自己的辦公卓前，而應(yīng)經(jīng)常到部屬的面前詢問他們的困難，親自查看他們的作業(yè)方式，隨時指出他們的不足。 走動式管理需要的是一種輕松的氛圍，是一種幫助的心態(tài)。,要對部屬執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評,考評系統(tǒng)就是根據(jù)崗位職掌及公司策略確定下考評項目（以KPI為主），并對其達(dá)成的行動計劃定時（周月季年）檢討實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異，同時對差異提出改善行動，再對改善行動進(jìn)行追蹤落實的一個連續(xù)過程。 對于臨時作業(yè)，適用于即時考評 對于例行作業(yè)，適用于每周考評 對于改善作業(yè)，適用于每月考評 對于定性作業(yè)，適用于每季考評,即時考評，就是當(dāng)部屬每完成一件事情的時候，就要馬上進(jìn)行點評。做得好的，要告訴他好在那里；做的不對的，要告訴他不對在那里，并且要如何改正。 定期考評，就是每周月季，按照固定KPI指標(biāo)檢討。檢討時一定要真正找出差異原因，并形成改善對策，同時還要在下次會議時對對策執(zhí)行情況再檢討。其中欲找出原因，主管就要會追問（應(yīng)連問幾個為什么）；對于對策，應(yīng)由部屬提報，主管決定。 定期會議應(yīng)將所有主管發(fā)動起來，全員參與。對于每個部門的某項對策，主管應(yīng)主動詢問其他部門主管的意見，問其是否還有好的建議。應(yīng)讓所有與會人員的神經(jīng)都繃起來，而不是讓他們不關(guān)己就高高掛起，不是自己部門的事情就神游。其目的一方面追蹤達(dá)成狀況（會議也是一種培訓(xùn)），再一方面是達(dá)成聚會共同商議的效果。,要根據(jù)考評的結(jié)果進(jìn)行利益回饋， 同時再提出新的績效目標(biāo),改進(jìn)，必須采用回饋的方式 所謂回饋，無非就是激勵，是責(zé)權(quán)利中最重要的一個部分。所謂責(zé)權(quán)利，重要的是利。 激勵分為正激勵與負(fù)激勵。 一個員工如果做好了，你不給他好處（包括物質(zhì)的，如獎金，也包括精神的，如表揚），他下次還會做嗎？同理，一個員工如果做不好，你不去處罰他，他下次會改嗎？ 激勵，應(yīng)該體現(xiàn)即時性。當(dāng)一件事情做好時，主管要去夸一夸。當(dāng)每個月做好較時，要在月度獎金中體現(xiàn)出來。當(dāng)全年做的較好時，就要在年終獎上體現(xiàn)出來。對于全年表現(xiàn)良好以上的，還要在長級、晉升中給予體現(xiàn)。反之亦然。,主管一定要建立員工評估記錄（及時記錄員工表現(xiàn)并在每月考評表中注明獎勵或懲處的具體事例），以做到不論獎勵還是懲處都有憑有據(jù)，如此才能讓部屬口服、心服。 激勵系統(tǒng)中一個重要的作業(yè)是績效面談?？冃嬲劸褪侵鞴茉诮o每位部屬打考績前，都應(yīng)找部屬進(jìn)行正式談話，就其成績、問題進(jìn)行溝通，并雙方確定其下步改善辦法，然后再讓部屬對其考績進(jìn)行確認(rèn)。 績效面談不僅僅是針對不足談改善，還應(yīng)提出新的更高的要求，也就是說要在已經(jīng)達(dá)到的基礎(chǔ)上再提出新的標(biāo)準(zhǔn)。如此，就進(jìn)入了下一個PDCA循環(huán)的起點。,員工職業(yè)化是實施規(guī)范化管理的保障,職業(yè)人的基本職業(yè)的八大觀念,八大 觀念,以總經(jīng)理安排人資下會議通知開會為例來說明一下我們的工作應(yīng)該怎么做 ？ 一段秘書的做法：發(fā)通知用電子郵件或在黑板上發(fā)個會議通知，然后準(zhǔn)備相關(guān)會議用品，并參加會議。 二段秘書的做法：確認(rèn)通知到人發(fā)通知后，再打一通電話與參會的人確認(rèn)，確保每個人被及時通知到。 三段秘書的做法：確認(rèn)與會者發(fā)通知，落實到人后，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會前知悉缺席情況，也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。 四段秘書的做法：檢查會議設(shè)備發(fā)通知，落實到人，會前通知后，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會議室門上貼上小條：此會議室某天幾點到幾點有會議。 如果象四段秘書這樣做，是不是就會保證應(yīng)會人員會全部到位？即使到不了位的，總經(jīng)理是不是也會提前知道？ 這四段秘書還不絕，再看看更高段位秘書的做法：,五段秘書的做法：準(zhǔn)備會議資料發(fā)通知，落實到人，會前通知，也測試了設(shè)備，然后給與會者發(fā)去過去與這個議題相關(guān)的資料，供他們參考。 六段秘書的做法：做記錄發(fā)通知，落實到人，會前通知，測試了設(shè)備，也提供了相關(guān)會議資料，還在會議過程中詳細(xì)做好會議記錄（在得到允許的情況下，做一個錄音備份）。 七段秘書的做法：發(fā)記錄會后整理好會議記錄（錄音）給總經(jīng)理，然后請求總經(jīng)理是否發(fā)給參加會議的人員，或者其他人員。 八段秘書的做法：幫助主管跟催將會議上確定的各項任務(wù)，一對一地落實到相關(guān)責(zé)任人，然后經(jīng)當(dāng)事人確認(rèn)后，形成書面?zhèn)渫?，交給總經(jīng)理與當(dāng)事人一人一份，并定期跟蹤各項任務(wù)的完成情況，并及時匯報總經(jīng)理。 九段秘書的做法：做流程把上述過程幫成標(biāo)準(zhǔn)化的“會議”流程，讓任何一個秘書都可以根據(jù)這個流程，把會議服務(wù)的結(jié)果做到九段，形成不依賴于任何人的會議服務(wù)體系！,工作結(jié)果！ 那么主管要的結(jié)果是什么？ 買土豆的故事,給老板的幾個忠告,自己的孩子要自己養(yǎng) 不要請職業(yè)經(jīng)理人 要選擇性不要讀超前的書 時髦的理論不一定是最適合自己的 要選擇性的聽講座 請咨詢顧問注意事項,老板要親自管理企業(yè),管理不要以人為本，但管理要輔之以情 態(tài)度是條件，績效是結(jié)果 人都有優(yōu)點也都有缺點，故不要以個人的好惡為本 主管要對結(jié)果負(fù)責(zé)，部屬錯誤就是主管的責(zé)任 結(jié)果要有數(shù)據(jù) 建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化,管理以績效為本,不需要管理的幾種情況 剛成立的企業(yè)不需要管理 純家族企業(yè)不需要管理 老板一個人都能看得到的時候不需要管理 管理引進(jìn)階段 民營企業(yè)引進(jìn)管理需要顛倒思維 先要感覺再要效果 老板要親自跟進(jìn)、督導(dǎo) 管理成熟階段 火爐原則 文化跟進(jìn) 心理公平,不同階段需要不同的管理模式,柳傳志的夯土理論 張瑞敏的擰螺絲理論,ERP設(shè)置理論其實就是規(guī)范化管理模型 企業(yè)發(fā)展到一定階段必然要用ERP進(jìn)行管理 盡量以ERP的要求修訂自己的流程 即使現(xiàn)在沒上ERP，也要盡量按ERP運作要求來設(shè)定流程，否則到時還要進(jìn)行大手術(shù),管理是一個循環(huán)漸進(jìn)的過程,按照ERP運作思維設(shè)置管理流程,老板必須掌握所謂幾個工作技巧,不同的企業(yè)規(guī)模需要不同的管理模式 不要崇拜先進(jìn)的管理模式 適合的就用，不適合的別硬搬 不要照搬其他企業(yè)的管理模式 適合的是磨合出來的 管理模式要與企業(yè)文化相匹配 管理需要工具 管理工具是前人經(jīng)驗智慧的結(jié)晶 磨刀不誤砍柴工,知道什么時候要做什么事,不同時期的管理需要不同類型的人才 用人要適才適崗 人人進(jìn)行的都是階段性的工作 家族人員的使用 人才不是培訓(xùn)出來的 好人是招進(jìn)來的 能力是帶出來的 忠誠是培養(yǎng)出來的,知道什么時候要用什么樣的人,為什么要“找”而不是“招” 一個好的財務(wù)經(jīng)理可以幫你： 告訴你真正的經(jīng)營成果 幫你找到改善的地方 管理好你的財產(chǎn),要找個好的財務(wù)經(jīng)理,老板要學(xué)會授權(quán) 沒有預(yù)算以前別授權(quán) 扶上馬送一程 授權(quán)不授責(zé),知道什么樣的事交給什么樣的人,一張報表頂過半天報告 績效管理就是數(shù)字管理：不談數(shù)字是聊天，談數(shù)字才是談工作 數(shù)字背后是白花花的銀子 找到數(shù)據(jù)點才能改善績效面：數(shù)字不解決問題，但它能幫你找到問題 數(shù)字需要累積每天緊盯三個數(shù) 銷售收入 采購單價 現(xiàn)金流量,要學(xué)會數(shù)字管理,老板對過程最有效的管理就是定期開會 開好一次會，績效管半年 開會六要素 會而有備 備而有議 議而有論 論而有追 追而有果 果而有效 不開會的公司，一定是沒有章法的公司,老板要學(xué)會開會,把公司當(dāng)作利益平臺，通過事業(yè)留人 幫助員工進(jìn)行職涯規(guī)劃 你不給員工規(guī)劃他就要自己規(guī)劃 幫助員工就是幫助自己,老板要知道怎么留住人,公平不代表公正 公正體現(xiàn)著老板的人情 只有老板才可以變通，主管變通只能叫越權(quán),管理的過程需要情景變通,托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。 張教授名言：優(yōu)秀的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的失敗原因”。,結(jié)語 1,如果能夠重活一次 人人都可以成為企業(yè)家,結(jié)語 2,結(jié)語,世間自有公道，付出總有回報 說到不如做到，要做就做最好 步步高,