財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)課后練習(xí)題

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1、第一章 課后練習(xí)題 一、 判斷題 1、財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)以使用價(jià)值形式進(jìn)行管理的經(jīng)濟(jì)管理工作。（ ） 2、財(cái)務(wù)管理的基本目的是從事某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)所要達(dá)到的目的。( ) 3、總產(chǎn)值最大化的財(cái)務(wù)管理目的相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)模式是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)模式。（ ） 4、利潤(rùn)最大化的財(cái)務(wù)管理目的是現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目的。（ ） 5、公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)管理目的注重在公司的發(fā)展中考慮各方面的利益關(guān)系。（ ） 6、公司籌資管理的目的是在滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的狀況下加速資金周轉(zhuǎn)，不斷提高資金的運(yùn)用效果。（ ） 7、系統(tǒng)性原則規(guī)定公司的財(cái)務(wù)管理工作必須和其所處的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)。（ ） 8、在彈性原則的指引下

2、，如果公司適應(yīng)環(huán)境能力強(qiáng)，彈性可制定的大某些。（ ） 9、財(cái)務(wù)管理的量化管理重要強(qiáng)調(diào)對(duì)絕對(duì)量的規(guī)劃和控制。（ ） 10、進(jìn)行財(cái)務(wù)決策時(shí)，根據(jù)優(yōu)化原則，最大總量必是最優(yōu)總量。（ ） 11、財(cái)務(wù)定量預(yù)測(cè)法是運(yùn)用建立的數(shù)學(xué)模型來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)的。（ ） 12、損益決策法是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策的重要措施。（ ） 13、財(cái)務(wù)籌劃中所使用的定額經(jīng)擬定后不會(huì)發(fā)生變化。（ ） 14、防護(hù)性控制使在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制中最常用的一種措施。（ ） 15、比率分析法是進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)最常用的一種措施。（ ） 16、公司同被投資單位之間的財(cái)務(wù)關(guān)系反映的是債權(quán)債務(wù)關(guān)系。（ ） 17、影響公司價(jià)值的兩個(gè)最基本因素是利潤(rùn)和成本。

3、（ ） 18、在股份制經(jīng)濟(jì)條件下，資金市場(chǎng)上預(yù)期報(bào)酬和預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系決定資金的流向。（ ） 19、公司價(jià)值是通過(guò)市場(chǎng)評(píng)價(jià)擬定的公司買賣價(jià)格，是公司所有資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值。（ ） 20、財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是公司再生產(chǎn)過(guò)程中的財(cái)務(wù)關(guān)系。（ ） 二、 復(fù)習(xí)思考題 1、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)管理目的及其基本特點(diǎn)。 2、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)管理分部目的。 3、如何理解公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)管理目的？ 三、 計(jì)算與分析題 財(cái)務(wù)管理目的演進(jìn) —東方公司財(cái)務(wù)管理目的選擇 （1）基本案情 東方公司，成立于1960年，屬國(guó)營(yíng)煤礦單位，當(dāng)時(shí)設(shè)礦時(shí)，所有職工但是200人，擁有固定資產(chǎn)40萬(wàn)元，流動(dòng)資金10萬(wàn)元，礦長(zhǎng)李

4、東生等領(lǐng)導(dǎo)享有國(guó)家處級(jí)待遇由上級(jí)主管某地區(qū)煤炭管理局任命。公司重要任務(wù)是完畢國(guó)家下達(dá)的煤炭生產(chǎn)任務(wù)，圖1為該廠1975年至1979年間的生產(chǎn)記錄。 東方公司生產(chǎn)任務(wù)完畢登記表（圖1） 年限 產(chǎn) 量（萬(wàn)噸） 產(chǎn) 值（萬(wàn)元） 籌劃 實(shí)際 增減 籌劃 實(shí)際 增減 1975 14 16 2 560 640 80 1976 14 16.5 2.5 560 660 100 1977 15 18 3 600 720 120 1978 15 19 4 600 760 160 1979 16 20 4 640

5、800 160 合計(jì) 74 89.5 15.5 2960 3580 620 由于東方公司年年超額完畢國(guó)家下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，多次被評(píng)為先進(jìn)單位，礦長(zhǎng)李東生及重要領(lǐng)導(dǎo)也多次被評(píng)為地區(qū)勞動(dòng)模范。 東方公司的煤炭屬優(yōu)質(zhì)煤，由國(guó)家免費(fèi)調(diào)配，公司所需的生產(chǎn)資料及資金每年均由地區(qū)煤炭管理局預(yù)算下?lián)?。曾有參觀團(tuán)問(wèn)礦長(zhǎng)材料及車輛與否夠用，她驕傲的說(shuō)倉(cāng)庫(kù)里的材料足可以放心實(shí)用3年，尚有5輛新新的解放牌汽車沒用呢。參觀人員驚嘆的說(shuō)：你們公司真富有！ 進(jìn)入八十年代，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了深刻的變化，籌劃經(jīng)濟(jì)結(jié)束，商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代開始。由于國(guó)家對(duì)公司撥款實(shí)行有償制，流動(dòng)資金實(shí)行貸款制，產(chǎn)品取消調(diào)配制，導(dǎo)致東方公

6、司晝夜之間產(chǎn)生了危機(jī)感，好在礦長(zhǎng)能解放思想，大膽改革。一方面成立了銷售部，健全了會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，引入一批剛剛畢業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，在社會(huì)上又招聘了一批專業(yè)人才，使公司人員素質(zhì)大幅度提高，隊(duì)伍壯大到400人。人員管理方面打破了大鍋飯，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，工效掛鉤；物資管理方面實(shí)行限額領(lǐng)料、定額儲(chǔ)藏、定額消耗制度；成本管理方面履行全員負(fù)責(zé)制；生產(chǎn)管理方面實(shí)行以銷定產(chǎn)，三班工作制；銷售管理方面實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，送貨上門制度等。按礦長(zhǎng)的話講：我們所作的一切管理工作都是為了實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，多發(fā)明利潤(rùn)，為國(guó)家多做奉獻(xiàn)，為公司員工多發(fā)獎(jiǎng)金，多搞福利。圖2是東方公司1985——1989年間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)記錄。

7、 東方公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)登記表（圖2） 年 限 1985 1986 1987 1988 1989 合計(jì) 煤炭產(chǎn)量（萬(wàn)噸） 30 32 32 28 26 148 營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元） 3000 3200 3200 3360 3380 16140 營(yíng)業(yè)成本（萬(wàn)元） 1800 1920 1760 1820 1690 8900 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（萬(wàn)元） 1200 1280 1440 16540 1690 7150 東方公司從規(guī)模上畢竟屬于中小公司，進(jìn)入九十年代隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，隨著國(guó)家抓大放小政策的實(shí)行，東方公司不得已走上了股份制

8、改造之路，1994年10月，國(guó)家將東方公司的盡自產(chǎn)萬(wàn)元轉(zhuǎn)化位萬(wàn)股，向社會(huì)發(fā)售，每股面值1元，售價(jià)2元，民營(yíng)公司家劉明購(gòu)買1000萬(wàn)股，其他股份被50位小股東分割，劉明成為固然的董事長(zhǎng)，經(jīng)董事會(huì)選舉，董事長(zhǎng)任命，王杰擔(dān)任東方股份有限公司總經(jīng)理。公司成立之后，決策層開始考慮負(fù)債融資問(wèn)題，目的資本構(gòu)造：自有與借入之比為1 ：1；另一方面要考慮的是更新設(shè)備，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)線等重大投資問(wèn)題。董事會(huì)決策：運(yùn)用5年左右時(shí)間使公司的生產(chǎn)技術(shù)水平趕上一流，公司產(chǎn)品在本地區(qū)市場(chǎng)占有率達(dá)到3%，資本（自有資本）報(bào)酬率達(dá)到26%，股票爭(zhēng)取上市并力求使價(jià)格突破15元/股。 （2）分析要點(diǎn) ①東方公司財(cái)務(wù)管理目的的演進(jìn)過(guò)程。 ②財(cái)務(wù)管理目的具有體質(zhì)性特性。 ③多種財(cái)務(wù)管理目的的長(zhǎng)處及其局限性。