家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

.家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略【摘要】中國的家族企業(yè)經(jīng)歷了幾度創(chuàng)業(yè)的歷史進(jìn)程，已經(jīng)在中國經(jīng)濟(jì)生活中占據(jù)了重要地位。然而，中國家族企業(yè)自然淘汰率相當(dāng)高，這和我國家族企業(yè)缺乏有效的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，研究家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略就顯得非常迫切。本文以企業(yè)戰(zhàn)略管理理論為指導(dǎo)，以建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度為核心，從家族企業(yè)的定義與現(xiàn)狀分析、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所面對的戰(zhàn)略問題出發(fā)，研究家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，力圖對現(xiàn)實(shí)中的家族企業(yè)戰(zhàn)略分析與設(shè)計具有一定的指導(dǎo)意義?！娟P(guān)鍵詞】可持續(xù)發(fā)展；現(xiàn)代家族企業(yè)制度；企業(yè)成長戰(zhàn)略；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)；人才戰(zhàn)略 一、家族企業(yè)定義與現(xiàn)狀分析 1.家族企業(yè)的定義 家族企業(yè)是一個值得關(guān)注的世界性經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。美國學(xué)者克林蓋爾西克等在家族企業(yè)的繁衍中指出：“世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，其中既有世界著名的超級市場沃爾瑪和投資界領(lǐng)袖富達(dá)投資公司，也有獨(dú)守一隅的小雜貨店?！币粋€企業(yè)是否稱家族企業(yè)，是看其家族對企業(yè)的影響力，那種以一個或幾個有血緣關(guān)系的家族成員作為組織核心，直接控制其所有權(quán)的企業(yè)組織，即可稱為家族企業(yè)。但那種僅持有一定股份，家庭成員僅為股東，超脫企業(yè)經(jīng)營之外，或企業(yè)名稱仍為家庭名如摩根銀行，實(shí)際上并不是家族企業(yè)。 美國哈佛大學(xué)致力于家族企業(yè)研究的學(xué)者唐納利認(rèn)為，同一個家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代衍接的結(jié)果，使公司政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系，且滿足七個條件中的某一個或數(shù)個條件，即可構(gòu)成家族企業(yè)。這七個條件是：（1）家族成員借他與公司的關(guān)系，決定個人一生的事業(yè)；（2）家族成員在公司的職務(wù)影響他人家族中的地位；（3）家族成員以超乎財務(wù)的理由，認(rèn)為其有責(zé)任持有這家公司的股票；（4）即使家族成員正式參與公司的管理，但他的行為卻在反射這家公司的信譽(yù)；（5）公司與家族的整體價值合而為一；（6）現(xiàn)任或前任董事長或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事；（7）家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營管理權(quán)的關(guān)系。這種認(rèn)識更重視家族成員由于非經(jīng)濟(jì)關(guān)系所導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)行為，而不是僅限于對所有權(quán)的控制。 美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒在經(jīng)過對大量家族企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究后，給出的定義是：企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。 錢德勒的定義揭示出了家族企業(yè)的核心特質(zhì)：企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)都為家族持有。 2.當(dāng)代中國家族企業(yè)的形成和發(fā)展 中國當(dāng)代家族企業(yè)的形成和發(fā)展具有必然性，那就是中國的現(xiàn)代化和工業(yè)化需要相應(yīng)的企業(yè)組織，但社會本身又缺乏西方的自由結(jié)社傳統(tǒng)，家族組織形式，就成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的組織資源，中國是個小農(nóng)經(jīng)濟(jì)歷史悠久的國度，家族經(jīng)濟(jì)的根基比其他國家更加根深蒂固，這種國情決定了我國的家族企業(yè)將會長期存在和發(fā)展，尤其是在廣大農(nóng)村不斷城鎮(zhèn)化、產(chǎn)業(yè)化的歷史進(jìn)程中，家族企業(yè)還會大量出現(xiàn)。 隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和完善，人們思想意識的開放，對物質(zhì)利益的追求，使得家族企業(yè)迅猛發(fā)展，成為我國國民經(jīng)濟(jì)中不可缺少的組成部分，并成為非公有制經(jīng)濟(jì)中最主要的企業(yè)形式。 20世紀(jì)70年代后期至1986年前，是中國當(dāng)代家族企業(yè)的萌生起步階段，1978年的思想解放起了催生作用。從1987年到1991年，家族企業(yè)受國家政策和社會環(huán)境的變化，經(jīng)過了一個曲折的不斷發(fā)展的過程，1992年至2001年，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，私營經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，我國家族企業(yè)處于高速增長階段。中國社會科學(xué)院社會學(xué)所、全國工商聯(lián)研究室共同組織對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家中小私營企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查表明，有近80是家族式企業(yè)。據(jù) 2000年底的統(tǒng)計數(shù)字，私營企業(yè)在全國大概是200萬戶。私營企業(yè)的總投資超過2萬億人民幣，雇傭的人數(shù)將近 8000萬。在這些企業(yè)，所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，內(nèi)部普遍實(shí)行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5在本企業(yè)做管理工作，9.8負(fù)責(zé)購銷，已成年子女20.3在本企業(yè)做管理工作，13.8負(fù)責(zé)購銷。 3.家族企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的地位和作用 根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒的資料，1989年我國的私營企業(yè)共有9.05萬戶，到2001年私營企業(yè)增長到202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價格因素）。在私營企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)方面，私營經(jīng)濟(jì)對GDP的貢獻(xiàn)率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀(jì)90年代以來平均每年提高近1個多百分點(diǎn)。在就業(yè)貢獻(xiàn)上，私營經(jīng)濟(jì)所占的比例越來越高。1989年，全社會每100個新增就業(yè)者中有0.07人流向私營企業(yè)，到2001年時，已增至有33人流向私營企業(yè)。 盡管我國的家族企業(yè)大部分規(guī)模很小，許多是夫妻店、父子店。但也有一些已進(jìn)入了大企業(yè)或中型企業(yè)的行列，其中有的還成為了上市公司，如天通股份、用友軟件、東方希望集團(tuán)、太太藥業(yè)等，通過股票上市，其家族資產(chǎn)已上億。滬深家上市公司中，家族企業(yè)已經(jīng)控制了其中的一成。家族企業(yè)既有街頭小店，也有把買賣做到了國外的大生意。家族企業(yè)已經(jīng)滲透到我們?nèi)粘Ｉ钣嘘P(guān)的方方面面，從衣食住行到家政服務(wù)，從農(nóng)林牧副漁到制造運(yùn)輸，甚至文教、體育、藝術(shù)、旅游、衛(wèi)生、醫(yī)療、保險、金融等，實(shí)力令人不可小視。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家族企業(yè)將在國民經(jīng)濟(jì)及社會生活中起到越來越重要的作用，并為中國的繁榮、富強(qiáng)、發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。 二、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所面對的戰(zhàn)略問題 進(jìn)入了二十一世紀(jì)之后，特別是中國加入了世界貿(mào)易組織之后，中國企業(yè)面臨著新的歷史機(jī)遇和挑戰(zhàn)，科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，市場競爭環(huán)境的激烈多變，使得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題面臨著越來越多的關(guān)注。家族企業(yè)怎樣在創(chuàng)立之后走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路，避免短期繁榮后的衰敗，是每一個家族企業(yè)要認(rèn)真思考和解決的問題，很多企業(yè)家提出了要做“百年企業(yè)”的問題。世界管理大師彼得德魯克指出：“一個企業(yè)它不一定變得更大，但它必須經(jīng)常地變得更好?！逼髽I(yè)經(jīng)常變好，就是指企業(yè)不斷的持續(xù)發(fā)展。 中國家族企業(yè)的發(fā)展還處在年幼期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在著許多成長中的問題和“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。相當(dāng)一部分企業(yè)不僅不能成功地發(fā)展為大公司，而且難逃短命的厄運(yùn)。愛多倒下、德隆變局等相當(dāng)多的案例，不禁讓我們深思：中國家族企業(yè)的前途何在？如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？ 1.企業(yè)成長戰(zhàn)略問題 企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，首要的任務(wù)就是必須制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。經(jīng)營戰(zhàn)略也可以看作是企業(yè)和環(huán)境之間的中間力量，使得企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境更加融洽，簡單來說就是一種定位，是企業(yè)在環(huán)境中的位置，定位準(zhǔn)確，企業(yè)就能如魚得水，可持續(xù)發(fā)展。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于企業(yè)使命的確定和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域（SBU）的劃分和規(guī)劃，即企業(yè)為哪些顧客服務(wù)，從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，向何種業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時機(jī)和方式，現(xiàn)有業(yè)務(wù)擴(kuò)展、維持、放棄的安排，以及這種調(diào)整的深度和速度。 制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)管理中最重要的部分，處于核心的地位，它對企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。中國的中小家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略。當(dāng)今的家族企業(yè)管理者往往重視社會上形形色色的所謂“廣告人”、“點(diǎn)子大王”、“策劃專家”的意見，而沒有從實(shí)際出發(fā)，對自己的企業(yè)進(jìn)行深入的戰(zhàn)略分析和思考。由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，包括對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、市場分析、競爭對手研究、產(chǎn)品定位、資源規(guī)劃等，許多家族企業(yè)陷入盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，最終導(dǎo)致經(jīng)營失敗。 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長久的。家族企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須重視戰(zhàn)略。有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大；也有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實(shí)際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折。 2.企業(yè)人才戰(zhàn)略問題人才是一個企業(yè)生存與發(fā)展的根本之一。企業(yè)之間的競爭，表面上看是產(chǎn)品的競爭，實(shí)質(zhì)是人才的競爭。一個家族企業(yè)的企業(yè)家，能否識人、用人、容人、留人是一個最重要的能力。目前，大多數(shù)家族企業(yè)都遇到這樣一個艱難的選擇，一方面，很多家族企業(yè)的老板難以聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的管理人才。家族企業(yè)老板們對社會上各種專業(yè)和管理人才心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理。因為“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等例子很多。另一方面，家長作風(fēng)、小農(nóng)意識，使得人才的作用難以發(fā)揮；企業(yè)內(nèi)排外情緒嚴(yán)重，難以用好人、留住人。家族企業(yè)的“打工者”，總是不自覺地成為“旁觀者”，存在明顯的短期思想和短期行為，難以真正與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展。家族企業(yè)人才問題中還有一個比較突出的分家和接班問題。分家使企業(yè)幾年或者幾十年的積累和努力白費(fèi)了，還帶來了知根知底的同行競爭。對所有家族企業(yè)而言，繼承和接班都是一個至關(guān)重要的問題。世界范圍內(nèi)僅有30%的家族企業(yè)延續(xù)到第二代，而只有10-15%延續(xù)到第三代。許多家族企業(yè)的掌門人，往往有意或無意地回避這一問題，導(dǎo)致不能在最適應(yīng)的時間做出最適當(dāng)?shù)陌才牛狈影嗳艘?guī)劃正是很多家族企業(yè)失敗的重要原因。 3.企業(yè)文化構(gòu)建問題。由于當(dāng)今的家族企業(yè)管理者受到外部環(huán)境歷史條件和個人修養(yǎng)及素質(zhì)的制約，企業(yè)經(jīng)營決策、組織形式以及激勵機(jī)制多偏重于物質(zhì)利益上的考慮。這樣企業(yè)就不可能真正建立知識經(jīng)濟(jì)時代的具有創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)性和融合性的現(xiàn)代企業(yè)文化。這是家族企業(yè)難以真正地吸引、留住高素質(zhì)人才的一個重要原因，因為真正的人才除了考慮物質(zhì)待遇之外，精神追求也是其考慮的重要因素之一?，F(xiàn)實(shí)中高級人才往往不存在生存問題，他們看重的是實(shí)現(xiàn)自己價值的舞臺，尋求志同道合的企業(yè)領(lǐng)袖作為合作人，看重企業(yè)工作環(huán)境、融洽的關(guān)系、企業(yè)遠(yuǎn)景，這一切都涵蓋于企業(yè)文化之中。所以，只有積極健康的企業(yè)文化才能夠聚集人才，使人才既進(jìn)得來又留得住。 對于企業(yè)文化建設(shè)，許多家族企業(yè)還未涉及或僅僅處于起步階段，多數(shù)家族企業(yè)沒有真正理解企業(yè)文化的內(nèi)涵 。在家族企業(yè)文化建設(shè)中，一些企業(yè)管理者往往缺乏足夠的認(rèn)識，認(rèn)為企業(yè)文化在實(shí)施過程中只是搞一些吹、拉、彈、唱、跳的文體活動，或是大張旗鼓地搞CIS戰(zhàn)略，組織員工轟轟烈烈地唱一下企業(yè)歌曲（當(dāng)然，這些也是企業(yè)文化不可缺少的內(nèi)容），將企業(yè)文化的建設(shè)在表層面上徘徊。結(jié)果企業(yè)歌曲唱過了，員工沒有記住，企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀沒有很好地在員工的行為意識中扎根，企業(yè)文化建設(shè)成了雷聲大雨點(diǎn)小，成為表面文章。4.家族企業(yè)的制度建設(shè)問題。如何優(yōu)化設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和發(fā)展方向，選拔好的接班人以及其他經(jīng)營人才，如何構(gòu)建有效的企業(yè)文化，這些都必須基于企業(yè)的制度而產(chǎn)生。制度建立的不合理，將直接影響到其他問題。因此，要克服家族企業(yè)發(fā)展中的劣勢，解決家族企業(yè)發(fā)展壯大的難題，首先要解決的就是家族企業(yè)的制度問題。 制度問題是一個帶有根本性的問題，隨著家族企業(yè)的發(fā)展，隨著企業(yè)的逐步規(guī)范化，必須建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度。在企業(yè)初創(chuàng)時期，可能由于主客觀條件的不完善，企業(yè)無法建立各項制度，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長期發(fā)展。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。企業(yè)必須建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu)、決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度等。 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入企業(yè)成長和發(fā)展階段，要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗和人情關(guān)系進(jìn)行管理的模式，就必須進(jìn)行制度創(chuàng)新。有些企業(yè)已開始突破家族制，吸收一些現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)點(diǎn)，同時保留了家族制的某些長處，家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度并不是非此即彼的對立關(guān)系，家族制中合理成分可以在現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)吸收、兼容。 三、家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略對策 1.家族企業(yè)需要建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度家族企業(yè)常常被描述為一種落后的企業(yè)組織形式，并認(rèn)為是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。受此影響，許多民營企業(yè)紛紛聲稱自己要走出家族制。那么，家族企業(yè)真的是一種低效的企業(yè)組織形態(tài)嗎？在中國內(nèi)部，家族企業(yè)占絕大部分比例的浙江省，依靠家族企業(yè)構(gòu)成的區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群，成為中國最具增長潛力的地區(qū)。而其中的溫州柳市鎮(zhèn)，依靠家族企業(yè)打天下，形成了正泰、德力西、天正等低壓電器國際巨頭為首的家族企業(yè)群，利用產(chǎn)業(yè)集群這一區(qū)域生產(chǎn)組織形式，柳市鎮(zhèn)成為名副其實(shí)的低壓電器世界工廠?？梢姡易迤髽I(yè)并非是一種落后的企業(yè)組織形式，它有其自身的優(yōu)勢。從全世界來看，家族企業(yè)也是一個古老而常新的企業(yè)組織形式。據(jù)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國，90以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，其創(chuàng)造的產(chǎn)值超過全部企業(yè)的半數(shù)。上市公司中由家族企業(yè)控制的也超過40。財富500家大公司被家族控制的也在1/3以上。在亞洲，家族企業(yè)更為普遍，日本的松下、韓國的現(xiàn)代、泰國的四大金融集團(tuán)等，都是家族控制的企業(yè)。在臺灣的100家集團(tuán)企業(yè)中，大部分都是由家族掌握控股權(quán)并對企業(yè)進(jìn)行家族式經(jīng)營?？梢哉f，家族企業(yè)已經(jīng)成為世界上普遍而重要的企業(yè)組織形式，并且極大地影響著世界經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易的發(fā)展。尤其給人啟迪的是，我國的臺灣、香港和世界其他地區(qū)的華人所建立的家族企業(yè)從 “家和萬事興”的傳統(tǒng)理念出發(fā)，追隨時代浪潮，果斷拋棄了傳統(tǒng)家族企業(yè)的某些弊端，充分吸收了西方企業(yè)先進(jìn)的資本運(yùn)營和人力資源管理方式，形成了中西合璧的、應(yīng)對市場變化極其靈活的一種企業(yè)形式，不僅保持了本企業(yè)的長盛不衰，而且它的存在和發(fā)展為世界提供了一種全新的、東方化的企業(yè)管理模式。海外華人所建立的家族企業(yè)，在世界范圍內(nèi)充分地顯示出了他們的效率和競爭力。中國的家族企業(yè)若能融合現(xiàn)代企業(yè)制度，將是經(jīng)濟(jì)組織中絕對有效率的一種。 方太公司董事長茅理翔所說，家族企業(yè)改革無非是兩個辦法：一是推翻家族制，建立股份制。他認(rèn)為推翻家族制，等于推翻了民營經(jīng)濟(jì)，這是不可取的。二是將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制，將二者有機(jī)結(jié)合起來，即保留家族制，又淡化和提高家族制。很顯然，家族企業(yè)廣泛存在的合理性是不容懷疑的，尤其是在中國市場經(jīng)濟(jì)和社會改革的初級階段。因此，第二個辦法是比較可取的。 既然家族企業(yè)有其存在的必然性和必要性，那就應(yīng)該將家族制和現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)結(jié)合，走一條融合家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)制度兩者優(yōu)勢的中間道路。 現(xiàn)代家族企業(yè)制度是家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)制度的有機(jī)結(jié)合，既發(fā)揮了家族制的相對優(yōu)勢，又結(jié)合了現(xiàn)代家族企業(yè)的優(yōu)勢，是一個符合我國制度現(xiàn)狀，又具有生命力的企業(yè)制度。 現(xiàn)代企業(yè)制度與家族制的結(jié)合，其關(guān)鍵在于建立制度，具體可以從以下幾個方面入手，（1）打破家族“一股獨(dú)占”的股權(quán)結(jié)構(gòu),一部分家族成員的股份要退出，中高層員工的股份比例要地增加，但持股人數(shù)不宜多，股份額度不宜大，要保持家族的控股地位，這才能真正體現(xiàn)家族制的優(yōu)勢。如溫州正泰集團(tuán)所轄的兩家股份有限公司，股東均有幾十人，股份多的有數(shù)百萬元，少的也有數(shù)萬元。（2）按照公平競爭原則聘用員工，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族成員如果擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，應(yīng)該和其他員工一樣，依靠自身的管理和專業(yè)能力，而非憑借特殊的血緣、親緣關(guān)系。（3）構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化。建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念，拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，破除家族與非家族成員內(nèi)外有別的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)，制定統(tǒng)一的獎懲措施。按照員工不同層次的要求，設(shè)計出多樣化、多層次的激勵措施，如參與管理、分享決策權(quán)、提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會等，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。（4）完善公司治理機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立完善的公司治理機(jī)制，形成各個機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明晰、相互制約的關(guān)系，從而有效調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和員工之間的關(guān)系，保障所有者的利益，賦予經(jīng)營者以充分的經(jīng)營權(quán)，確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。對于家族企業(yè)來說，一個很重要的方面就是如何建立有效的制度來選拔優(yōu)秀的接班人。 在建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度方面，正泰集團(tuán)和德力西集團(tuán)的做法可以給人以啟迪，南存輝的“正泰集團(tuán)”采用了家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合的模式，為此，他甚至“恭請”老爸“英年早退”，目前，“正泰集團(tuán)”的家族股東僅占40%。而胡成中的“德力西集團(tuán)“已成為一個混合制企業(yè)，家族股東人數(shù)不到10%，股份占51%，照胡成中的說法是“我管理企業(yè)，再設(shè)置一個制度管我?！?2.家族企業(yè)需要確立正確的成長戰(zhàn)略，把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn) 企業(yè)成長戰(zhàn)略是在未來的環(huán)境中求得家族企業(yè)生存和發(fā)展的一張“藍(lán)圖”，這張藍(lán)圖決不是憑空想象出來的，它是在對未來環(huán)境的變化趨勢和企業(yè)自身實(shí)力進(jìn)行充分分析得基礎(chǔ)上，通過一系列科學(xué)決策程序而繪制出來的，家族企業(yè)應(yīng)根據(jù)社會需求趨勢、國家產(chǎn)業(yè)政策、地方經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、資源優(yōu)勢及行業(yè)競爭態(tài)勢，選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域；然后根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、綜合實(shí)力、在同行業(yè)中的位置確定目標(biāo)市場，進(jìn)行市場定位、產(chǎn)品定位和企業(yè)定位；再根據(jù)產(chǎn)品生命周期和市場需求確定市場戰(zhàn)略目標(biāo)；最后選擇實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的途徑。 家族企業(yè)的成長戰(zhàn)略問題往往有兩個不同的表現(xiàn)形式，一個是經(jīng)營領(lǐng)域的冒進(jìn)，一個是經(jīng)營領(lǐng)域的保守。當(dāng)企業(yè)成功的度過培育期，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機(jī)會，創(chuàng)業(yè)的成功使得企業(yè)主和整個員工隊伍都充滿自信，豐厚的利潤回報也使企業(yè)有了擴(kuò)張的實(shí)力，有些家族經(jīng)營者把特殊階段的經(jīng)驗當(dāng)作普遍規(guī)律，于是進(jìn)入多個行業(yè)領(lǐng)域，甚至是毫不熟悉的非相關(guān)領(lǐng)域。其實(shí)，成功地度過培育期，會引來眾多的模范者和追隨者，使得競爭驟然加劇，破壞原先的主業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這個時候可能必須投入超出預(yù)計幾倍的資源才能維持在主業(yè)的優(yōu)勢地位。但是這個時候，已經(jīng)把資源投入到其他領(lǐng)域里去了，顧此失彼，所有領(lǐng)域都難以建立持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢?！暗侣　痹诙潭痰膸啄觊g，由盛至衰，巨人集團(tuán)的“巨人大坑”等等，都是戰(zhàn)略冒進(jìn)導(dǎo)致的惡果，慘痛的教訓(xùn)值得中國家族企業(yè)深思。 也有的家族企業(yè)懷有“小富即安”的思想，講求“一招鮮，吃遍天”，沉浸在以往的成功經(jīng)驗中，不愿意去開拓新的增長點(diǎn)，甚至漠視行業(yè)和產(chǎn)品壽命周期的變化。由于外在環(huán)境的變遷，創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主業(yè)，其利潤來源會逐漸衰竭，甚至?xí)蔀閷?dǎo)致公司虧損的主因。而家族企業(yè)封閉性的決策往往不能及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致家族企業(yè)走入困境。 避免經(jīng)營領(lǐng)域的冒進(jìn)和保守這兩個陷阱，其關(guān)鍵就需要把握“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”， 當(dāng)前很多中國的家族企業(yè)在客觀上迎來了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，很關(guān)鍵的原因是它們正面臨一個變化越來越激烈、越來越不確定的外部環(huán)境。一是中國市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展越來越健全，整個游戲規(guī)則正在發(fā)生著很大的變化；其二，隨著中國加入WTO，中國企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的國際化挑戰(zhàn)；其三，全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展趨勢造成的全球資源的重新分配；其四，中國一些市場發(fā)展減緩，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化；其五，企業(yè)自身的生命周期的演變也帶來了巨大的影響。而在這種變化劇烈的轉(zhuǎn)折點(diǎn)下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須強(qiáng)化戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力，找出自己與競爭對手的差異，以更好地滿足目標(biāo)客戶的需求。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)需要家族企業(yè)去把握，這就對家族企業(yè)經(jīng)營者提出了很高的要求，要求他們具有良好的知識結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新意識，善于運(yùn)用戰(zhàn)略思維，需要家族企業(yè)家自身具有全局性、創(chuàng)新性、應(yīng)變性、風(fēng)險性的思維。家族企業(yè)家應(yīng)該做到（1） 對國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)的總體把握； （2） 對本行業(yè)發(fā)展規(guī)律的深入理解 (3) 對競爭對手的深刻了解； (4) 戰(zhàn)略設(shè)計先行的思維習(xí)慣 把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，可以注意以下幾個方面 （1）在中國，政策決定著許多行業(yè)的命運(yùn)，因此，“緊貼政策”是與“緊貼市場”相對應(yīng)的另一種戰(zhàn)略姿態(tài)，是成就大事業(yè)的一條捷徑。比如均瑤集團(tuán)投資航空業(yè)。（2）新技術(shù)的發(fā)展往往為企業(yè)帶來新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。抓住新技術(shù)帶來的機(jī)會，就是抓住了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。（3）關(guān)注競爭對手，體育界尤其是中長跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危險的競爭對手。意思是說，緊隨你的第二名是既得利益者，他不希望以某種劇烈的方式打破現(xiàn)有均勢，而落伍者已無威脅。第三名則不同了，他有相當(dāng)?shù)膶?shí)力，對現(xiàn)狀又心存不甘，最有可能突然發(fā)力，以求亂中取勝。 把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，為企業(yè)樹立長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，家族企業(yè)主還必須有敏銳的眼光及深邃的哲學(xué)思想，企業(yè)要想長遠(yuǎn)成功，靠的是社會責(zé)任感、理性科學(xué)精神和企業(yè)家精神。在決策的時候，必須多問幾個“以后怎么辦”的問題。樹立起一種為社會、為民族的辦企業(yè)的思想，而不是一種僅僅為個人經(jīng)濟(jì)利益辦企業(yè)的意識。即企業(yè)的創(chuàng)業(yè)立意、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目的、企業(yè)到底為什么而創(chuàng)辦、企業(yè)存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了這一點(diǎn)，才有可能設(shè)計出一個真正意義上的戰(zhàn)略。 3.家族企業(yè)的人才戰(zhàn)略人才問題本來是一般企業(yè)的共性問題，之所以成為家族企業(yè)的特性問題，根源在于家族企業(yè)的體制和文化。外來人才視自己為“打工者”，總是不自覺地成為“旁觀者”，存在明顯的短期思想和短期行為，難以真正與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展。由于家族成員的存在也會給其他員工產(chǎn)生一個暗示：“只要有他們在，我們干得再好也沒有用”，甚至有的家族成員具有特權(quán)思想，這就導(dǎo)致了競爭機(jī)制的名存實(shí)亡。這就需要家族企業(yè)未雨綢繆，針對本企業(yè)制定合適的人才戰(zhàn)略，充分調(diào)動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創(chuàng)造性。，這樣企業(yè)才能健康可持續(xù)發(fā)展。對于家族內(nèi)部優(yōu)秀的或有發(fā)展?jié)撃艿膯T工，企業(yè)應(yīng)該不遺余力地積極給他們創(chuàng)造機(jī)會，對他們進(jìn)行各種教育培訓(xùn)和鍛煉，促使他們早日成材；而對于不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，尤其是創(chuàng)業(yè)時的元老，企業(yè)最好是給他們適當(dāng)?shù)某陝诓⒄埶麄冸x開公司。管理大師德魯克說過，“對于一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占一個位置要便宜得多”。這樣不僅有利于公司的穩(wěn)定與發(fā)展，同時也會給外來的經(jīng)理人省卻很多麻煩。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張，當(dāng)家族成員的能力無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要時，企業(yè)就需要從社會引進(jìn)優(yōu)秀的人才來填補(bǔ)家族內(nèi)部人力資源的不足。但在當(dāng)前的環(huán)境條件下，企業(yè)引進(jìn)人才應(yīng)該謹(jǐn)慎，尤其是高級經(jīng)理人員的引進(jìn)，應(yīng)該將人才的道德水準(zhǔn)放在首位。同時從企業(yè)安全經(jīng)營的角度考慮，從外部引進(jìn)的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步任命，先“知”后“用”。既可以讓新來的經(jīng)理人熟悉企業(yè)環(huán)境，同時企業(yè)也可以對他進(jìn)行觀察、考核，合格后再予以進(jìn)一步的重用。人才引進(jìn)以后，如何使用人才是家族企業(yè)需要考慮的又一問題。首先，企業(yè)主應(yīng)該對正式上任的外來經(jīng)理給予充分的信任，“疑人不用，用人不疑”。企業(yè)主的充分信任，有利于調(diào)動人才的工作積極性與潛能，使他全身心地投入到工作中去，切實(shí)發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用。其次，在新經(jīng)理上任初期企業(yè)主需要給其必要的支持和引導(dǎo)。外聘經(jīng)理人員一般說來素質(zhì)較高，但他需要時間去適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境，去處理好與家族內(nèi)部人員及創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系，特別是新經(jīng)理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，可能和企業(yè)原有企業(yè)文化或工作習(xí)慣沖突，甚至?xí)|動原有的利益和權(quán)力的分配，處理不當(dāng)，就會有各種流言蜚語和“小報告”打到家族企業(yè)主那兒，這時候要求家族企業(yè)主要有明辨是非的能力，分析原委，確定責(zé)任，幫助新經(jīng)理掃除障礙，以推動企業(yè)內(nèi)部變革的順利進(jìn)行。交接班問題是家族企業(yè)面臨的另一個重大問題，復(fù)旦復(fù)華前“掌門人”陳蘇陽在東方航空公司包頭空難中意外辭世，一時間公司“群龍無首”。因為總經(jīng)理職位的暫時空缺，管理權(quán)也只能由高層集體執(zhí)掌。這件事昭示了企業(yè)“接班人”機(jī)制的缺陷和企業(yè)家危機(jī)感的缺失。這提醒我們，企業(yè)家要未雨綢繆，要有“危機(jī)管理”的意識。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚的把接班人的培養(yǎng)問題提上議事日程，有計劃有步驟地實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，考慮和實(shí)施交棒的問題宜早不宜遲，因為接班人的培養(yǎng)和鍛煉需要一個過程。家族企業(yè)需要建立有效的制度來選拔優(yōu)秀的接班人。一般來說，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，在家族內(nèi)選擇接班人無可厚非。而當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任管理重任時，則必須建立有效的甄別機(jī)制，大膽啟用外來人員；否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。 4.家族企業(yè)的企業(yè)文化戰(zhàn)略文化是企業(yè)的靈魂，有什么樣的文化，就有什么的管理團(tuán)隊和管理模式；有什么樣的管理團(tuán)隊與管理模式，就有什么的管理制度和管理作風(fēng)；有什么樣的管理制度和管理作風(fēng)，就決定了企業(yè)能做出什么樣的業(yè)績、能做多大的生意及能走的多遠(yuǎn)。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)解放思想，突破自己的“成功者心理障礙”，積極探索，尋求企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營管理理念及制度上的創(chuàng)新，使家族企業(yè)在事業(yè)規(guī)模和管理水平及境界上達(dá)到新的高度。企業(yè)文化的問題歸根到底還是回到四個字上“價值觀念” 。觀念決定一切，沒有觀念上的完整性、系統(tǒng)性，管理制度就是隨意的，經(jīng)營管理不可能有生命力和持久性和連續(xù)性。在任何企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部是企業(yè)精神建設(shè)的關(guān)鍵，尤其是總經(jīng)理以及管理人員價值觀的統(tǒng)一，是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動開展的基礎(chǔ)。如果企業(yè)的骨干人員缺乏價值觀念的溝通，只憑關(guān)系和熱情去建立運(yùn)作一個企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)往往在重大關(guān)鍵問題上無法一致，彼此容易誤解、猜疑，無法彼此信任。偉大的事業(yè)后面必須有一個偉大的精神動力，企業(yè)的競爭和較量，實(shí)際上是精神力量的較量。所以，作為家族企業(yè)要經(jīng)常問自己：企業(yè)的精神動力是什么？企業(yè)借以勝過對手的優(yōu)勢在哪里呢？企業(yè)是否有一個統(tǒng)一的事業(yè)觀和使命感？企業(yè)以什么樣的文化作為自己的凝結(jié)點(diǎn)？如果員工沒有一種共同的精神做支撐和凝聚，沒有對企業(yè)的認(rèn)同感，那么疲于奔命、窮于應(yīng)付，就會成為工作中經(jīng)常性的現(xiàn)象。家族企業(yè)在其發(fā)展過程中由于企業(yè)環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)、員工的思想文化素質(zhì)不同，管理模式各不相同，企業(yè)文化也各具千秋。在企業(yè)文化建設(shè)中要避免企業(yè)精神口號化、普遍化，企業(yè)應(yīng)認(rèn)清自己的特點(diǎn)，發(fā)揮本企業(yè)及其文化素質(zhì)的精髓優(yōu)勢，在自己經(jīng)驗基礎(chǔ)上有針對性、實(shí)效性地發(fā)展本企業(yè)的文化個性。家族企業(yè)往往具有濃厚的傳統(tǒng)文化影響，其中精髓與糟粕并存，既不能簡單否定，也不可抱殘守缺，而應(yīng)當(dāng)辯證對待。一方面，對于家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者希望其事業(yè)能代代相承，重視企業(yè)信譽(yù)和金字招牌。另一方面，對于家長制管理和小農(nóng)意識等，則應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展逐步摒棄。 只有在慎重分析權(quán)衡企業(yè)實(shí)際的基礎(chǔ)上，提煉出來的具有鮮明的時代特征的企業(yè)經(jīng)營理念，價值觀，企業(yè)精神才有鮮明的企業(yè)個性，才是企業(yè)文化的精華。這樣的企業(yè)文化才能成為凝聚員工思想、堅定信念、振奮精神的基本理念，成為團(tuán)結(jié)、活潑、向上、有感召力的文化體系，促進(jìn)家族企業(yè)的管理水平向前發(fā)展。浙江正泰集團(tuán)在企業(yè)文化建設(shè)的做法可以作為借鑒，針對企業(yè)所處低壓電器行業(yè),認(rèn)識到電器雖小，卻關(guān)系到人的生命財產(chǎn)安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財害命。怎么在競爭中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團(tuán)認(rèn)為質(zhì)量和品牌是企業(yè)的生命，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。因此正泰集團(tuán)把“質(zhì)量第一”的質(zhì)量觀和爭創(chuàng)“世界名牌”的品牌觀，作為企業(yè)文化的重要支柱，用“高質(zhì)量、大品牌”激勵企業(yè)每一個員工，把“和諧、科學(xué)、求實(shí)、創(chuàng)新”作為企業(yè)經(jīng)營理念，把全體員工的個體價值觀、群體價值觀匯集成了“爭創(chuàng)世界名牌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)報國”的總體價值觀，企業(yè)文化建設(shè)成為正泰集團(tuán)企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的動力源泉。（注七） 企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理模式是多因素，多方面的，不能把其片面化。只有統(tǒng)一認(rèn)識，真正將企業(yè)文化納入企業(yè)管理戰(zhàn)略，成為企業(yè)行為，企業(yè)員工自覺貫徹，使得企業(yè)管理理念、價值觀、企業(yè)精神、團(tuán)隊精神充分展現(xiàn)，企業(yè)文化的管理模式才能在企業(yè)建設(shè)中發(fā)揮巨大作用。 5.中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 綜上所述，中國家族企業(yè)必須建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度，找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，制定合適的人才戰(zhàn)略，充分調(diào)動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)建以人為本健康向上的家族企業(yè)文化。這樣家族企業(yè)才能獲得避免“陷阱”，突破“瓶頸”，實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)的發(fā)展。 【參考文獻(xiàn)】1甘德安：中國家族企業(yè)研究，中國社會科學(xué)出版社，2002年10月第1版 2付文閣：中國家族企業(yè)面臨的緊要問題，經(jīng)濟(jì)日報出版社，2004年10月 3李華剛：中國私企內(nèi)幕，時事出版社，2005年1月第一版 4王方華：企業(yè)戰(zhàn)略管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年6月第1版 5李劍鋒：組織行為管理，中國人民大學(xué)出版社，2002年12月第1版 6楊文士：管理學(xué)原理，中國人民大學(xué)出版社，2004年1月第2版 7劉偉：經(jīng)濟(jì)學(xué)導(dǎo)論，中國發(fā)展出版社，2002年10月第1版 8中國國家統(tǒng)計局：中國統(tǒng)計年鑒，北京，中國統(tǒng)計出版社，2003.