家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略
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.家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略【摘要】中國的家族企業(yè)經(jīng)歷了幾度創(chuàng)業(yè)的歷史進(jìn)程,已經(jīng)在中國經(jīng)濟(jì)生活中占據(jù)了重要地位。然而,中國家族企業(yè)自然淘汰率相當(dāng)高,這和我國家族企業(yè)缺乏有效的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān),研究家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略就顯得非常迫切。本文以企業(yè)戰(zhàn)略管理理論為指導(dǎo),以建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度為核心,從家族企業(yè)的定義與現(xiàn)狀分析、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所面對(duì)的戰(zhàn)略問題出發(fā),研究家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,力圖對(duì)現(xiàn)實(shí)中的家族企業(yè)戰(zhàn)略分析與設(shè)計(jì)具有一定的指導(dǎo)意義?!娟P(guān)鍵詞】可持續(xù)發(fā)展;現(xiàn)代家族企業(yè)制度;企業(yè)成長戰(zhàn)略;戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn);人才戰(zhàn)略 一、家族企業(yè)定義與現(xiàn)狀分析 1.家族企業(yè)的定義 家族企業(yè)是一個(gè)值得關(guān)注的世界性經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。美國學(xué)者克林蓋爾西克等在家族企業(yè)的繁衍中指出:“世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè),其中既有世界著名的超級(jí)市場(chǎng)沃爾瑪和投資界領(lǐng)袖富達(dá)投資公司,也有獨(dú)守一隅的小雜貨店?!币粋€(gè)企業(yè)是否稱家族企業(yè),是看其家族對(duì)企業(yè)的影響力,那種以一個(gè)或幾個(gè)有血緣關(guān)系的家族成員作為組織核心,直接控制其所有權(quán)的企業(yè)組織,即可稱為家族企業(yè)。但那種僅持有一定股份,家庭成員僅為股東,超脫企業(yè)經(jīng)營之外,或企業(yè)名稱仍為家庭名如摩根銀行,實(shí)際上并不是家族企業(yè)。 美國哈佛大學(xué)致力于家族企業(yè)研究的學(xué)者唐納利認(rèn)為,同一個(gè)家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理,并且這兩代衍接的結(jié)果,使公司政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系,且滿足七個(gè)條件中的某一個(gè)或數(shù)個(gè)條件,即可構(gòu)成家族企業(yè)。這七個(gè)條件是:(1)家族成員借他與公司的關(guān)系,決定個(gè)人一生的事業(yè);(2)家族成員在公司的職務(wù)影響他人家族中的地位;(3)家族成員以超乎財(cái)務(wù)的理由,認(rèn)為其有責(zé)任持有這家公司的股票;(4)即使家族成員正式參與公司的管理,但他的行為卻在反射這家公司的信譽(yù);(5)公司與家族的整體價(jià)值合而為一;(6)現(xiàn)任或前任董事長或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事;(7)家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營管理權(quán)的關(guān)系。這種認(rèn)識(shí)更重視家族成員由于非經(jīng)濟(jì)關(guān)系所導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)行為,而不是僅限于對(duì)所有權(quán)的控制。 美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒在經(jīng)過對(duì)大量家族企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究后,給出的定義是:企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。 錢德勒的定義揭示出了家族企業(yè)的核心特質(zhì):企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)都為家族持有。 2.當(dāng)代中國家族企業(yè)的形成和發(fā)展 中國當(dāng)代家族企業(yè)的形成和發(fā)展具有必然性,那就是中國的現(xiàn)代化和工業(yè)化需要相應(yīng)的企業(yè)組織,但社會(huì)本身又缺乏西方的自由結(jié)社傳統(tǒng),家族組織形式,就成為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的組織資源,中國是個(gè)小農(nóng)經(jīng)濟(jì)歷史悠久的國度,家族經(jīng)濟(jì)的根基比其他國家更加根深蒂固,這種國情決定了我國的家族企業(yè)將會(huì)長期存在和發(fā)展,尤其是在廣大農(nóng)村不斷城鎮(zhèn)化、產(chǎn)業(yè)化的歷史進(jìn)程中,家族企業(yè)還會(huì)大量出現(xiàn)。 隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和完善,人們思想意識(shí)的開放,對(duì)物質(zhì)利益的追求,使得家族企業(yè)迅猛發(fā)展,成為我國國民經(jīng)濟(jì)中不可缺少的組成部分,并成為非公有制經(jīng)濟(jì)中最主要的企業(yè)形式。 20世紀(jì)70年代后期至1986年前,是中國當(dāng)代家族企業(yè)的萌生起步階段,1978年的思想解放起了催生作用。從1987年到1991年,家族企業(yè)受國家政策和社會(huì)環(huán)境的變化,經(jīng)過了一個(gè)曲折的不斷發(fā)展的過程,1992年至2001年,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立,私營經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展,我國家族企業(yè)處于高速增長階段。中國社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所、全國工商聯(lián)研究室共同組織對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家中小私營企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查表明,有近80是家族式企業(yè)。據(jù) 2000年底的統(tǒng)計(jì)數(shù)字,私營企業(yè)在全國大概是200萬戶。私營企業(yè)的總投資超過2萬億人民幣,雇傭的人數(shù)將近 8000萬。在這些企業(yè),所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中,內(nèi)部普遍實(shí)行家族制管理,已婚企業(yè)主的配偶50.5在本企業(yè)做管理工作,9.8負(fù)責(zé)購銷,已成年子女20.3在本企業(yè)做管理工作,13.8負(fù)責(zé)購銷。 3.家族企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的地位和作用 根據(jù)中國統(tǒng)計(jì)年鑒的資料,1989年我國的私營企業(yè)共有9.05萬戶,到2001年私營企業(yè)增長到202.85萬戶,增加了21.4倍,注冊(cè)資金從84億元增加到18212.2億元,增加了215.8倍(未扣除價(jià)格因素)。在私營企業(yè)對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)方面,私營經(jīng)濟(jì)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%,20世紀(jì)90年代以來平均每年提高近1個(gè)多百分點(diǎn)。在就業(yè)貢獻(xiàn)上,私營經(jīng)濟(jì)所占的比例越來越高。1989年,全社會(huì)每100個(gè)新增就業(yè)者中有0.07人流向私營企業(yè),到2001年時(shí),已增至有33人流向私營企業(yè)。 盡管我國的家族企業(yè)大部分規(guī)模很小,許多是夫妻店、父子店。但也有一些已進(jìn)入了大企業(yè)或中型企業(yè)的行列,其中有的還成為了上市公司,如天通股份、用友軟件、東方希望集團(tuán)、太太藥業(yè)等,通過股票上市,其家族資產(chǎn)已上億。滬深家上市公司中,家族企業(yè)已經(jīng)控制了其中的一成。家族企業(yè)既有街頭小店,也有把買賣做到了國外的大生意。家族企業(yè)已經(jīng)滲透到我們?nèi)粘I钣嘘P(guān)的方方面面,從衣食住行到家政服務(wù),從農(nóng)林牧副漁到制造運(yùn)輸,甚至文教、體育、藝術(shù)、旅游、衛(wèi)生、醫(yī)療、保險(xiǎn)、金融等,實(shí)力令人不可小視。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,家族企業(yè)將在國民經(jīng)濟(jì)及社會(huì)生活中起到越來越重要的作用,并為中國的繁榮、富強(qiáng)、發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。 二、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所面對(duì)的戰(zhàn)略問題 進(jìn)入了二十一世紀(jì)之后,特別是中國加入了世界貿(mào)易組織之后,中國企業(yè)面臨著新的歷史機(jī)遇和挑戰(zhàn),科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的激烈多變,使得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題面臨著越來越多的關(guān)注。家族企業(yè)怎樣在創(chuàng)立之后走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路,避免短期繁榮后的衰敗,是每一個(gè)家族企業(yè)要認(rèn)真思考和解決的問題,很多企業(yè)家提出了要做“百年企業(yè)”的問題。世界管理大師彼得德魯克指出:“一個(gè)企業(yè)它不一定變得更大,但它必須經(jīng)常地變得更好。”企業(yè)經(jīng)常變好,就是指企業(yè)不斷的持續(xù)發(fā)展。 中國家族企業(yè)的發(fā)展還處在年幼期,絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段,不可避免地存在著許多成長中的問題和“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。相當(dāng)一部分企業(yè)不僅不能成功地發(fā)展為大公司,而且難逃短命的厄運(yùn)。愛多倒下、德隆變局等相當(dāng)多的案例,不禁讓我們深思:中國家族企業(yè)的前途何在?如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展? 1.企業(yè)成長戰(zhàn)略問題 企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展,首要的任務(wù)就是必須制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化,尋長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。經(jīng)營戰(zhàn)略也可以看作是企業(yè)和環(huán)境之間的中間力量,使得企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境更加融洽,簡(jiǎn)單來說就是一種定位,是企業(yè)在環(huán)境中的位置,定位準(zhǔn)確,企業(yè)就能如魚得水,可持續(xù)發(fā)展。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于企業(yè)使命的確定和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域(SBU)的劃分和規(guī)劃,即企業(yè)為哪些顧客服務(wù),從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域,向何種業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展,開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時(shí)機(jī)和方式,現(xiàn)有業(yè)務(wù)擴(kuò)展、維持、放棄的安排,以及這種調(diào)整的深度和速度。 制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)管理中最重要的部分,處于核心的地位,它對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。中國的中小家族企業(yè)大多只重視策劃,而不重視戰(zhàn)略。當(dāng)今的家族企業(yè)管理者往往重視社會(huì)上形形色色的所謂“廣告人”、“點(diǎn)子大王”、“策劃專家”的意見,而沒有從實(shí)際出發(fā),對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行深入的戰(zhàn)略分析和思考。由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略,包括對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、產(chǎn)品定位、資源規(guī)劃等,許多家族企業(yè)陷入盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài),最終導(dǎo)致經(jīng)營失敗。 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長久的。家族企業(yè)要想發(fā)展壯大,必須重視戰(zhàn)略。有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略,滿足于小富即安的夫妻店;或因創(chuàng)業(yè)者知識(shí)水平所限,難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?;?jīng)營的門檻,致使企業(yè)發(fā)展緩慢,雖可維持但難以長大;也有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略,如不切實(shí)際的多元化,導(dǎo)致企業(yè)夭折。 2.企業(yè)人才戰(zhàn)略問題人才是一個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的根本之一。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),表面上看是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng),實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)家族企業(yè)的企業(yè)家,能否識(shí)人、用人、容人、留人是一個(gè)最重要的能力。目前,大多數(shù)家族企業(yè)都遇到這樣一個(gè)艱難的選擇,一方面,很多家族企業(yè)的老板難以聘用到既有能力又對(duì)企業(yè)忠誠的管理人才。家族企業(yè)老板們對(duì)社會(huì)上各種專業(yè)和管理人才心存疑慮,即使聘用他們,也多少帶有一定的防范心理。因?yàn)椤巴馊恕苯?jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等例子很多。另一方面,家長作風(fēng)、小農(nóng)意識(shí),使得人才的作用難以發(fā)揮;企業(yè)內(nèi)排外情緒嚴(yán)重,難以用好人、留住人。家族企業(yè)的“打工者”,總是不自覺地成為“旁觀者”,存在明顯的短期思想和短期行為,難以真正與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展。家族企業(yè)人才問題中還有一個(gè)比較突出的分家和接班問題。分家使企業(yè)幾年或者幾十年的積累和努力白費(fèi)了,還帶來了知根知底的同行競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)所有家族企業(yè)而言,繼承和接班都是一個(gè)至關(guān)重要的問題。世界范圍內(nèi)僅有30%的家族企業(yè)延續(xù)到第二代,而只有10-15%延續(xù)到第三代。許多家族企業(yè)的掌門人,往往有意或無意地回避這一問題,導(dǎo)致不能在最適應(yīng)的時(shí)間做出最適當(dāng)?shù)陌才?,而缺乏接班人?guī)劃正是很多家族企業(yè)失敗的重要原因。 3.企業(yè)文化構(gòu)建問題。由于當(dāng)今的家族企業(yè)管理者受到外部環(huán)境歷史條件和個(gè)人修養(yǎng)及素質(zhì)的制約,企業(yè)經(jīng)營決策、組織形式以及激勵(lì)機(jī)制多偏重于物質(zhì)利益上的考慮。這樣企業(yè)就不可能真正建立知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的具有創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)性和融合性的現(xiàn)代企業(yè)文化。這是家族企業(yè)難以真正地吸引、留住高素質(zhì)人才的一個(gè)重要原因,因?yàn)檎嬲娜瞬懦丝紤]物質(zhì)待遇之外,精神追求也是其考慮的重要因素之一。現(xiàn)實(shí)中高級(jí)人才往往不存在生存問題,他們看重的是實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的舞臺(tái),尋求志同道合的企業(yè)領(lǐng)袖作為合作人,看重企業(yè)工作環(huán)境、融洽的關(guān)系、企業(yè)遠(yuǎn)景,這一切都涵蓋于企業(yè)文化之中。所以,只有積極健康的企業(yè)文化才能夠聚集人才,使人才既進(jìn)得來又留得住。 對(duì)于企業(yè)文化建設(shè),許多家族企業(yè)還未涉及或僅僅處于起步階段,多數(shù)家族企業(yè)沒有真正理解企業(yè)文化的內(nèi)涵 。在家族企業(yè)文化建設(shè)中,一些企業(yè)管理者往往缺乏足夠的認(rèn)識(shí),認(rèn)為企業(yè)文化在實(shí)施過程中只是搞一些吹、拉、彈、唱、跳的文體活動(dòng),或是大張旗鼓地搞CIS戰(zhàn)略,組織員工轟轟烈烈地唱一下企業(yè)歌曲(當(dāng)然,這些也是企業(yè)文化不可缺少的內(nèi)容),將企業(yè)文化的建設(shè)在表層面上徘徊。結(jié)果企業(yè)歌曲唱過了,員工沒有記住,企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價(jià)值觀沒有很好地在員工的行為意識(shí)中扎根,企業(yè)文化建設(shè)成了雷聲大雨點(diǎn)小,成為表面文章。4.家族企業(yè)的制度建設(shè)問題。如何優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和發(fā)展方向,選拔好的接班人以及其他經(jīng)營人才,如何構(gòu)建有效的企業(yè)文化,這些都必須基于企業(yè)的制度而產(chǎn)生。制度建立的不合理,將直接影響到其他問題。因此,要克服家族企業(yè)發(fā)展中的劣勢(shì),解決家族企業(yè)發(fā)展壯大的難題,首先要解決的就是家族企業(yè)的制度問題。 制度問題是一個(gè)帶有根本性的問題,隨著家族企業(yè)的發(fā)展,隨著企業(yè)的逐步規(guī)范化,必須建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期,可能由于主客觀條件的不完善,企業(yè)無法建立各項(xiàng)制度,但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,沒有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長期發(fā)展。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。企業(yè)必須建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu)、決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)督制度等。 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入企業(yè)成長和發(fā)展階段,要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗(yàn)和人情關(guān)系進(jìn)行管理的模式,就必須進(jìn)行制度創(chuàng)新。有些企業(yè)已開始突破家族制,吸收一些現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)點(diǎn),同時(shí)保留了家族制的某些長處,家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度并不是非此即彼的對(duì)立關(guān)系,家族制中合理成分可以在現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)吸收、兼容。 三、家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)策 1.家族企業(yè)需要建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度家族企業(yè)常常被描述為一種落后的企業(yè)組織形式,并認(rèn)為是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。受此影響,許多民營企業(yè)紛紛聲稱自己要走出家族制。那么,家族企業(yè)真的是一種低效的企業(yè)組織形態(tài)嗎?在中國內(nèi)部,家族企業(yè)占絕大部分比例的浙江省,依靠家族企業(yè)構(gòu)成的區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群,成為中國最具增長潛力的地區(qū)。而其中的溫州柳市鎮(zhèn),依靠家族企業(yè)打天下,形成了正泰、德力西、天正等低壓電器國際巨頭為首的家族企業(yè)群,利用產(chǎn)業(yè)集群這一區(qū)域生產(chǎn)組織形式,柳市鎮(zhèn)成為名副其實(shí)的低壓電器世界工廠??梢?,家族企業(yè)并非是一種落后的企業(yè)組織形式,它有其自身的優(yōu)勢(shì)。從全世界來看,家族企業(yè)也是一個(gè)古老而常新的企業(yè)組織形式。據(jù)資料顯示,世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國,90以上的企業(yè)屬于家族企業(yè),其創(chuàng)造的產(chǎn)值超過全部企業(yè)的半數(shù)。上市公司中由家族企業(yè)控制的也超過40。財(cái)富500家大公司被家族控制的也在1/3以上。在亞洲,家族企業(yè)更為普遍,日本的松下、韓國的現(xiàn)代、泰國的四大金融集團(tuán)等,都是家族控制的企業(yè)。在臺(tái)灣的100家集團(tuán)企業(yè)中,大部分都是由家族掌握控股權(quán)并對(duì)企業(yè)進(jìn)行家族式經(jīng)營。可以說,家族企業(yè)已經(jīng)成為世界上普遍而重要的企業(yè)組織形式,并且極大地影響著世界經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易的發(fā)展。尤其給人啟迪的是,我國的臺(tái)灣、香港和世界其他地區(qū)的華人所建立的家族企業(yè)從 “家和萬事興”的傳統(tǒng)理念出發(fā),追隨時(shí)代浪潮,果斷拋棄了傳統(tǒng)家族企業(yè)的某些弊端,充分吸收了西方企業(yè)先進(jìn)的資本運(yùn)營和人力資源管理方式,形成了中西合璧的、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化極其靈活的一種企業(yè)形式,不僅保持了本企業(yè)的長盛不衰,而且它的存在和發(fā)展為世界提供了一種全新的、東方化的企業(yè)管理模式。海外華人所建立的家族企業(yè),在世界范圍內(nèi)充分地顯示出了他們的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。中國的家族企業(yè)若能融合現(xiàn)代企業(yè)制度,將是經(jīng)濟(jì)組織中絕對(duì)有效率的一種。 方太公司董事長茅理翔所說,家族企業(yè)改革無非是兩個(gè)辦法:一是推翻家族制,建立股份制。他認(rèn)為推翻家族制,等于推翻了民營經(jīng)濟(jì),這是不可取的。二是將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制,將二者有機(jī)結(jié)合起來,即保留家族制,又淡化和提高家族制。很顯然,家族企業(yè)廣泛存在的合理性是不容懷疑的,尤其是在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)改革的初級(jí)階段。因此,第二個(gè)辦法是比較可取的。 既然家族企業(yè)有其存在的必然性和必要性,那就應(yīng)該將家族制和現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)結(jié)合,走一條融合家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)制度兩者優(yōu)勢(shì)的中間道路。 現(xiàn)代家族企業(yè)制度是家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)制度的有機(jī)結(jié)合,既發(fā)揮了家族制的相對(duì)優(yōu)勢(shì),又結(jié)合了現(xiàn)代家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì),是一個(gè)符合我國制度現(xiàn)狀,又具有生命力的企業(yè)制度。 現(xiàn)代企業(yè)制度與家族制的結(jié)合,其關(guān)鍵在于建立制度,具體可以從以下幾個(gè)方面入手,(1)打破家族“一股獨(dú)占”的股權(quán)結(jié)構(gòu),一部分家族成員的股份要退出,中高層員工的股份比例要地增加,但持股人數(shù)不宜多,股份額度不宜大,要保持家族的控股地位,這才能真正體現(xiàn)家族制的優(yōu)勢(shì)。如溫州正泰集團(tuán)所轄的兩家股份有限公司,股東均有幾十人,股份多的有數(shù)百萬元,少的也有數(shù)萬元。(2)按照公平競(jìng)爭(zhēng)原則聘用員工,最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族成員如果擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),應(yīng)該和其他員工一樣,依靠自身的管理和專業(yè)能力,而非憑借特殊的血緣、親緣關(guān)系。(3)構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化。建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念,拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,破除家族與非家族成員內(nèi)外有別的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn),制定統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲措施。按照員工不同層次的要求,設(shè)計(jì)出多樣化、多層次的激勵(lì)措施,如參與管理、分享決策權(quán)、提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)等,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。(4)完善公司治理機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立完善的公司治理機(jī)制,形成各個(gè)機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明晰、相互制約的關(guān)系,從而有效調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和員工之間的關(guān)系,保障所有者的利益,賦予經(jīng)營者以充分的經(jīng)營權(quán),確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。對(duì)于家族企業(yè)來說,一個(gè)很重要的方面就是如何建立有效的制度來選拔優(yōu)秀的接班人。 在建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度方面,正泰集團(tuán)和德力西集團(tuán)的做法可以給人以啟迪,南存輝的“正泰集團(tuán)”采用了家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合的模式,為此,他甚至“恭請(qǐng)”老爸“英年早退”,目前,“正泰集團(tuán)”的家族股東僅占40%。而胡成中的“德力西集團(tuán)“已成為一個(gè)混合制企業(yè),家族股東人數(shù)不到10%,股份占51%,照胡成中的說法是“我管理企業(yè),再設(shè)置一個(gè)制度管我?!?2.家族企業(yè)需要確立正確的成長戰(zhàn)略,把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn) 企業(yè)成長戰(zhàn)略是在未來的環(huán)境中求得家族企業(yè)生存和發(fā)展的一張“藍(lán)圖”,這張藍(lán)圖決不是憑空想象出來的,它是在對(duì)未來環(huán)境的變化趨勢(shì)和企業(yè)自身實(shí)力進(jìn)行充分分析得基礎(chǔ)上,通過一系列科學(xué)決策程序而繪制出來的,家族企業(yè)應(yīng)根據(jù)社會(huì)需求趨勢(shì)、國家產(chǎn)業(yè)政策、地方經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、資源優(yōu)勢(shì)及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域;然后根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、綜合實(shí)力、在同行業(yè)中的位置確定目標(biāo)市場(chǎng),進(jìn)行市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位和企業(yè)定位;再根據(jù)產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)需求確定市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo);最后選擇實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的途徑。 家族企業(yè)的成長戰(zhàn)略問題往往有兩個(gè)不同的表現(xiàn)形式,一個(gè)是經(jīng)營領(lǐng)域的冒進(jìn),一個(gè)是經(jīng)營領(lǐng)域的保守。當(dāng)企業(yè)成功的度過培育期,展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機(jī)會(huì),創(chuàng)業(yè)的成功使得企業(yè)主和整個(gè)員工隊(duì)伍都充滿自信,豐厚的利潤回報(bào)也使企業(yè)有了擴(kuò)張的實(shí)力,有些家族經(jīng)營者把特殊階段的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作普遍規(guī)律,于是進(jìn)入多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域,甚至是毫不熟悉的非相關(guān)領(lǐng)域。其實(shí),成功地度過培育期,會(huì)引來眾多的模范者和追隨者,使得競(jìng)爭(zhēng)驟然加劇,破壞原先的主業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),這個(gè)時(shí)候可能必須投入超出預(yù)計(jì)幾倍的資源才能維持在主業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位。但是這個(gè)時(shí)候,已經(jīng)把資源投入到其他領(lǐng)域里去了,顧此失彼,所有領(lǐng)域都難以建立持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)?!暗侣 痹诙潭痰膸啄觊g,由盛至衰,巨人集團(tuán)的“巨人大坑”等等,都是戰(zhàn)略冒進(jìn)導(dǎo)致的惡果,慘痛的教訓(xùn)值得中國家族企業(yè)深思。 也有的家族企業(yè)懷有“小富即安”的思想,講求“一招鮮,吃遍天”,沉浸在以往的成功經(jīng)驗(yàn)中,不愿意去開拓新的增長點(diǎn),甚至漠視行業(yè)和產(chǎn)品壽命周期的變化。由于外在環(huán)境的變遷,創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主業(yè),其利潤來源會(huì)逐漸衰竭,甚至?xí)蔀閷?dǎo)致公司虧損的主因。而家族企業(yè)封閉性的決策往往不能及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略,導(dǎo)致家族企業(yè)走入困境。 避免經(jīng)營領(lǐng)域的冒進(jìn)和保守這兩個(gè)陷阱,其關(guān)鍵就需要把握“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”, 當(dāng)前很多中國的家族企業(yè)在客觀上迎來了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn),很關(guān)鍵的原因是它們正面臨一個(gè)變化越來越激烈、越來越不確定的外部環(huán)境。一是中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展越來越健全,整個(gè)游戲規(guī)則正在發(fā)生著很大的變化;其二,隨著中國加入WTO,中國企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的國際化挑戰(zhàn);其三,全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展趨勢(shì)造成的全球資源的重新分配;其四,中國一些市場(chǎng)發(fā)展減緩,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化;其五,企業(yè)自身的生命周期的演變也帶來了巨大的影響。而在這種變化劇烈的轉(zhuǎn)折點(diǎn)下,企業(yè)要持續(xù)發(fā)展,就必須強(qiáng)化戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力,找出自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異,以更好地滿足目標(biāo)客戶的需求。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)需要家族企業(yè)去把握,這就對(duì)家族企業(yè)經(jīng)營者提出了很高的要求,要求他們具有良好的知識(shí)結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新意識(shí),善于運(yùn)用戰(zhàn)略思維,需要家族企業(yè)家自身具有全局性、創(chuàng)新性、應(yīng)變性、風(fēng)險(xiǎn)性的思維。家族企業(yè)家應(yīng)該做到(1) 對(duì)國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)的總體把握; (2) 對(duì)本行業(yè)發(fā)展規(guī)律的深入理解 (3) 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深刻了解; (4) 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)先行的思維習(xí)慣 把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn),可以注意以下幾個(gè)方面 (1)在中國,政策決定著許多行業(yè)的命運(yùn),因此,“緊貼政策”是與“緊貼市場(chǎng)”相對(duì)應(yīng)的另一種戰(zhàn)略姿態(tài),是成就大事業(yè)的一條捷徑。比如均瑤集團(tuán)投資航空業(yè)。(2)新技術(shù)的發(fā)展往往為企業(yè)帶來新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。抓住新技術(shù)帶來的機(jī)會(huì),就是抓住了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。(3)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,體育界尤其是中長跑界有一句名言:跑在第三名的是你最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。意思是說,緊隨你的第二名是既得利益者,他不希望以某種劇烈的方式打破現(xiàn)有均勢(shì),而落伍者已無威脅。第三名則不同了,他有相當(dāng)?shù)膶?shí)力,對(duì)現(xiàn)狀又心存不甘,最有可能突然發(fā)力,以求亂中取勝。 把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn),為企業(yè)樹立長遠(yuǎn)戰(zhàn)略,家族企業(yè)主還必須有敏銳的眼光及深邃的哲學(xué)思想,企業(yè)要想長遠(yuǎn)成功,靠的是社會(huì)責(zé)任感、理性科學(xué)精神和企業(yè)家精神。在決策的時(shí)候,必須多問幾個(gè)“以后怎么辦”的問題。樹立起一種為社會(huì)、為民族的辦企業(yè)的思想,而不是一種僅僅為個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益辦企業(yè)的意識(shí)。即企業(yè)的創(chuàng)業(yè)立意、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目的、企業(yè)到底為什么而創(chuàng)辦、企業(yè)存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了這一點(diǎn),才有可能設(shè)計(jì)出一個(gè)真正意義上的戰(zhàn)略。 3.家族企業(yè)的人才戰(zhàn)略人才問題本來是一般企業(yè)的共性問題,之所以成為家族企業(yè)的特性問題,根源在于家族企業(yè)的體制和文化。外來人才視自己為“打工者”,總是不自覺地成為“旁觀者”,存在明顯的短期思想和短期行為,難以真正與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展。由于家族成員的存在也會(huì)給其他員工產(chǎn)生一個(gè)暗示:“只要有他們?cè)?,我們干得再好也沒有用”,甚至有的家族成員具有特權(quán)思想,這就導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的名存實(shí)亡。這就需要家族企業(yè)未雨綢繆,針對(duì)本企業(yè)制定合適的人才戰(zhàn)略,充分調(diào)動(dòng)家族成員和非家族成員兩個(gè)方面的積極性和創(chuàng)造性。,這樣企業(yè)才能健康可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于家族內(nèi)部優(yōu)秀的或有發(fā)展?jié)撃艿膯T工,企業(yè)應(yīng)該不遺余力地積極給他們創(chuàng)造機(jī)會(huì),對(duì)他們進(jìn)行各種教育培訓(xùn)和鍛煉,促使他們?cè)缛粘刹?;而?duì)于不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工,尤其是創(chuàng)業(yè)時(shí)的元老,企業(yè)最好是給他們適當(dāng)?shù)某陝诓⒄?qǐng)他們離開公司。管理大師德魯克說過,“對(duì)于一個(gè)懶惰的侄子,給他錢但不要他工作,比讓他在企業(yè)里占一個(gè)位置要便宜得多”。這樣不僅有利于公司的穩(wěn)定與發(fā)展,同時(shí)也會(huì)給外來的經(jīng)理人省卻很多麻煩。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張,當(dāng)家族成員的能力無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要時(shí),企業(yè)就需要從社會(huì)引進(jìn)優(yōu)秀的人才來填補(bǔ)家族內(nèi)部人力資源的不足。但在當(dāng)前的環(huán)境條件下,企業(yè)引進(jìn)人才應(yīng)該謹(jǐn)慎,尤其是高級(jí)經(jīng)理人員的引進(jìn),應(yīng)該將人才的道德水準(zhǔn)放在首位。同時(shí)從企業(yè)安全經(jīng)營的角度考慮,從外部引進(jìn)的經(jīng)理人,要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步任命,先“知”后“用”。既可以讓新來的經(jīng)理人熟悉企業(yè)環(huán)境,同時(shí)企業(yè)也可以對(duì)他進(jìn)行觀察、考核,合格后再予以進(jìn)一步的重用。人才引進(jìn)以后,如何使用人才是家族企業(yè)需要考慮的又一問題。首先,企業(yè)主應(yīng)該對(duì)正式上任的外來經(jīng)理給予充分的信任,“疑人不用,用人不疑”。企業(yè)主的充分信任,有利于調(diào)動(dòng)人才的工作積極性與潛能,使他全身心地投入到工作中去,切實(shí)發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用。其次,在新經(jīng)理上任初期企業(yè)主需要給其必要的支持和引導(dǎo)。外聘經(jīng)理人員一般說來素質(zhì)較高,但他需要時(shí)間去適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境,去處理好與家族內(nèi)部人員及創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系,特別是新經(jīng)理上任之初,通常會(huì)推出一些新的管理方法,可能和企業(yè)原有企業(yè)文化或工作習(xí)慣沖突,甚至?xí)|動(dòng)原有的利益和權(quán)力的分配,處理不當(dāng),就會(huì)有各種流言蜚語和“小報(bào)告”打到家族企業(yè)主那兒,這時(shí)候要求家族企業(yè)主要有明辨是非的能力,分析原委,確定責(zé)任,幫助新經(jīng)理掃除障礙,以推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革的順利進(jìn)行。交接班問題是家族企業(yè)面臨的另一個(gè)重大問題,復(fù)旦復(fù)華前“掌門人”陳蘇陽在東方航空公司包頭空難中意外辭世,一時(shí)間公司“群龍無首”。因?yàn)榭偨?jīng)理職位的暫時(shí)空缺,管理權(quán)也只能由高層集體執(zhí)掌。這件事昭示了企業(yè)“接班人”機(jī)制的缺陷和企業(yè)家危機(jī)感的缺失。這提醒我們,企業(yè)家要未雨綢繆,要有“危機(jī)管理”的意識(shí)。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚的把接班人的培養(yǎng)問題提上議事日程,有計(jì)劃有步驟地實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡,考慮和實(shí)施交棒的問題宜早不宜遲,因?yàn)榻影嗳说呐囵B(yǎng)和鍛煉需要一個(gè)過程。家族企業(yè)需要建立有效的制度來選拔優(yōu)秀的接班人。一般來說,家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔,家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才培養(yǎng)、選拔機(jī)制,對(duì)家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任,在家族內(nèi)選擇接班人無可厚非。而當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任管理重任時(shí),則必須建立有效的甄別機(jī)制,大膽啟用外來人員;否則,企業(yè)就會(huì)由于人才斷層而被淘汰。 4.家族企業(yè)的企業(yè)文化戰(zhàn)略文化是企業(yè)的靈魂,有什么樣的文化,就有什么的管理團(tuán)隊(duì)和管理模式;有什么樣的管理團(tuán)隊(duì)與管理模式,就有什么的管理制度和管理作風(fēng);有什么樣的管理制度和管理作風(fēng),就決定了企業(yè)能做出什么樣的業(yè)績、能做多大的生意及能走的多遠(yuǎn)。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)解放思想,突破自己的“成功者心理障礙”,積極探索,尋求企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營管理理念及制度上的創(chuàng)新,使家族企業(yè)在事業(yè)規(guī)模和管理水平及境界上達(dá)到新的高度。企業(yè)文化的問題歸根到底還是回到四個(gè)字上“價(jià)值觀念” 。觀念決定一切,沒有觀念上的完整性、系統(tǒng)性,管理制度就是隨意的,經(jīng)營管理不可能有生命力和持久性和連續(xù)性。在任何企業(yè)中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部是企業(yè)精神建設(shè)的關(guān)鍵,尤其是總經(jīng)理以及管理人員價(jià)值觀的統(tǒng)一,是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動(dòng)開展的基礎(chǔ)。如果企業(yè)的骨干人員缺乏價(jià)值觀念的溝通,只憑關(guān)系和熱情去建立運(yùn)作一個(gè)企業(yè),就會(huì)發(fā)現(xiàn)往往在重大關(guān)鍵問題上無法一致,彼此容易誤解、猜疑,無法彼此信任。偉大的事業(yè)后面必須有一個(gè)偉大的精神動(dòng)力,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和較量,實(shí)際上是精神力量的較量。所以,作為家族企業(yè)要經(jīng)常問自己:企業(yè)的精神動(dòng)力是什么?企業(yè)借以勝過對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在哪里呢?企業(yè)是否有一個(gè)統(tǒng)一的事業(yè)觀和使命感?企業(yè)以什么樣的文化作為自己的凝結(jié)點(diǎn)?如果員工沒有一種共同的精神做支撐和凝聚,沒有對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感,那么疲于奔命、窮于應(yīng)付,就會(huì)成為工作中經(jīng)常性的現(xiàn)象。家族企業(yè)在其發(fā)展過程中由于企業(yè)環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)、員工的思想文化素質(zhì)不同,管理模式各不相同,企業(yè)文化也各具千秋。在企業(yè)文化建設(shè)中要避免企業(yè)精神口號(hào)化、普遍化,企業(yè)應(yīng)認(rèn)清自己的特點(diǎn),發(fā)揮本企業(yè)及其文化素質(zhì)的精髓優(yōu)勢(shì),在自己經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上有針對(duì)性、實(shí)效性地發(fā)展本企業(yè)的文化個(gè)性。家族企業(yè)往往具有濃厚的傳統(tǒng)文化影響,其中精髓與糟粕并存,既不能簡(jiǎn)單否定,也不可抱殘守缺,而應(yīng)當(dāng)辯證對(duì)待。一方面,對(duì)于家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者希望其事業(yè)能代代相承,重視企業(yè)信譽(yù)和金字招牌。另一方面,對(duì)于家長制管理和小農(nóng)意識(shí)等,則應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展逐步摒棄。 只有在慎重分析權(quán)衡企業(yè)實(shí)際的基礎(chǔ)上,提煉出來的具有鮮明的時(shí)代特征的企業(yè)經(jīng)營理念,價(jià)值觀,企業(yè)精神才有鮮明的企業(yè)個(gè)性,才是企業(yè)文化的精華。這樣的企業(yè)文化才能成為凝聚員工思想、堅(jiān)定信念、振奮精神的基本理念,成為團(tuán)結(jié)、活潑、向上、有感召力的文化體系,促進(jìn)家族企業(yè)的管理水平向前發(fā)展。浙江正泰集團(tuán)在企業(yè)文化建設(shè)的做法可以作為借鑒,針對(duì)企業(yè)所處低壓電器行業(yè),認(rèn)識(shí)到電器雖小,卻關(guān)系到人的生命財(cái)產(chǎn)安全,假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財(cái)害命。怎么在競(jìng)爭(zhēng)中取勝?如何讓客戶放心滿意?正泰集團(tuán)認(rèn)為質(zhì)量和品牌是企業(yè)的生命,關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。因此正泰集團(tuán)把“質(zhì)量第一”的質(zhì)量觀和爭(zhēng)創(chuàng)“世界名牌”的品牌觀,作為企業(yè)文化的重要支柱,用“高質(zhì)量、大品牌”激勵(lì)企業(yè)每一個(gè)員工,把“和諧、科學(xué)、求實(shí)、創(chuàng)新”作為企業(yè)經(jīng)營理念,把全體員工的個(gè)體價(jià)值觀、群體價(jià)值觀匯集成了“爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌,實(shí)現(xiàn)企業(yè)報(bào)國”的總體價(jià)值觀,企業(yè)文化建設(shè)成為正泰集團(tuán)企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的動(dòng)力源泉。(注七) 企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理模式是多因素,多方面的,不能把其片面化。只有統(tǒng)一認(rèn)識(shí),真正將企業(yè)文化納入企業(yè)管理戰(zhàn)略,成為企業(yè)行為,企業(yè)員工自覺貫徹,使得企業(yè)管理理念、價(jià)值觀、企業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神充分展現(xiàn),企業(yè)文化的管理模式才能在企業(yè)建設(shè)中發(fā)揮巨大作用。 5.中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 綜上所述,中國家族企業(yè)必須建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度,找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位,把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn),制定合適的人才戰(zhàn)略,充分調(diào)動(dòng)家族成員和非家族成員兩個(gè)方面的積極性和創(chuàng)造性,構(gòu)建以人為本健康向上的家族企業(yè)文化。這樣家族企業(yè)才能獲得避免“陷阱”,突破“瓶頸”,實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)的發(fā)展。 【參考文獻(xiàn)】1甘德安:中國家族企業(yè)研究,中國社會(huì)科學(xué)出版社,2002年10月第1版 2付文閣:中國家族企業(yè)面臨的緊要問題,經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社,2004年10月 3李華剛:中國私企內(nèi)幕,時(shí)事出版社,2005年1月第一版 4王方華:企業(yè)戰(zhàn)略管理,復(fù)旦大學(xué)出版社,2004年6月第1版 5李劍鋒:組織行為管理,中國人民大學(xué)出版社,2002年12月第1版 6楊文士:管理學(xué)原理,中國人民大學(xué)出版社,2004年1月第2版 7劉偉:經(jīng)濟(jì)學(xué)導(dǎo)論,中國發(fā)展出版社,2002年10月第1版 8中國國家統(tǒng)計(jì)局:中國統(tǒng)計(jì)年鑒,北京,中國統(tǒng)計(jì)出版社,2003.- 1.請(qǐng)仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對(duì)于不預(yù)覽、不比對(duì)內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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- 家族企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略
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