針織圓形緯編機 項目運營管理

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1、泓域咨詢/針織圓形緯編機 項目運營管理 針織圓形緯編機 項目 運營管理 目錄 一、 項目基本情況 2 二、 時間—成本優(yōu)化 5 三、 時間—資源優(yōu)化 6 四、 關(guān)鍵鏈 7 五、 網(wǎng)絡(luò)時間計算 8 六、 項目管理的內(nèi)容 11 七、 項目的概念與特點 14 八、 三大著名質(zhì)量獎 15 九、 卓越績效模式及框架 23 十、 6σ管理理念 24 十一、 6σ質(zhì)量水平的測算與度量 25 十二、 質(zhì)量管理工具 27 十三、 質(zhì)量管理的幾種常用方法 31 十四、 作業(yè)計劃要解決的問題 34 十五、 兩個作業(yè)中心的排序 37 十六、 生產(chǎn)進度控制 39 十七、 概述

2、 40 十八、 公司簡介 41 十九、 經(jīng)濟效益及財務(wù)分析 42 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 43 綜合總成本費用估算表 44 利潤及利潤分配表 46 項目投資現(xiàn)金流量表 48 借款還本付息計劃表 50 二十、 進度計劃 51 項目實施進度計劃一覽表 52 二十一、 項目投資計劃 53 建設(shè)投資估算表 55 建設(shè)期利息估算表 56 流動資金估算表 57 總投資及構(gòu)成一覽表 59 項目投資計劃與資金籌措一覽表 60 一、 項目基本情況 （一）項目投資人 xx投資管理公司 （二）建設(shè)地點 本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。 （三）項

3、目選址 本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約47.00畝。 （四）項目實施進度 本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。 （五）投資估算 本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資21409.27萬元，其中：建設(shè)投資17576.26萬元，占項目總投資的82.10%；建設(shè)期利息476.71萬元，占項目總投資的2.23%；流動資金3356.30萬元，占項目總投資的15.68%。 （六）資金籌措 項目總投資21409.27萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）11680.59萬元。 根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申

4、請銀行借款總額9728.68萬元。 （七）經(jīng)濟評價 1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：38200.00萬元。 2、年綜合總成本費用（TC）：31197.07萬元。 3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5112.82萬元。 4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：17.36%。 5、全部投資回收期（Pt）：6.32年（含建設(shè)期24個月）。 6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：16460.77萬元（產(chǎn)值）。 （八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標 主要經(jīng)濟指標一覽表 序號 項目 單位 指標 備注 1 占地面積 ㎡ 31333.00 約47.00畝 1.1 總建筑面積 ㎡ 5321

5、9.15 容積率1.70 1.2 基底面積 ㎡ 19113.13 建筑系數(shù)61.00% 1.3 投資強度 萬元/畝 371.14 2 總投資 萬元 21409.27 2.1 建設(shè)投資 萬元 17576.26 2.1.1 工程費用 萬元 15236.08 2.1.2 工程建設(shè)其他費用 萬元 1765.38 2.1.3 預(yù)備費 萬元 574.80 2.2 建設(shè)期利息 萬元 476.71 2.3 流動資金 萬元 3356.30 3 資金籌措 萬元 21409.27 3.1 自籌

6、資金 萬元 11680.59 3.2 銀行貸款 萬元 9728.68 4 營業(yè)收入 萬元 38200.00 正常運營年份 5 總成本費用 萬元 31197.07 "" 6 利潤總額 萬元 6817.10 "" 7 凈利潤 萬元 5112.82 "" 8 所得稅 萬元 1704.28 "" 9 增值稅 萬元 1548.63 "" 10 稅金及附加 萬元 185.83 "" 11 納稅總額 萬元 3438.74 "" 12 工業(yè)增加值 萬元 12057.44 "" 13 盈虧平衡點

7、萬元 16460.77 產(chǎn)值 14 回收期 年 6.32 含建設(shè)期24個月 15 財務(wù)內(nèi)部收益率 17.36% 所得稅后 16 財務(wù)凈現(xiàn)值 萬元 1800.86 所得稅后 二、 時間—成本優(yōu)化 時間—成本優(yōu)化就是在考慮工期和費用之間關(guān)系的前提下，尋求以最低的項目總費用獲得最佳工期的一種方法。項目成本可分為直接成本和間接成本。直接成本是指人工、材料、能源等費用。間接成本是指管理費用、銷售費用等費用。一般來說，縮短工期會引起直接費用的增加和間接費用的減少，而延長工期會引起直接費用的減少和間接費用的增加。 時間—成本優(yōu)化有手算法或線性規(guī)劃法等。手工算法的

8、基本思路是通過壓縮關(guān)鍵活動的活動時間來得到不同方案的總費用、總工期，從中進行比較，選出最優(yōu)方案。其步驟如下。 （1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖。 （2）找出關(guān)鍵路線，計算工期。 （3）計算正常時間的成本，即不趕工的情況下，總的直接成本與間接成本之和。 （4）計算網(wǎng)絡(luò)計劃中各項活動的成本斜率 （5）選取關(guān)鍵路線上成本斜率最低的活動作為趕工對象進行趕工，在壓縮工期時，確保本活動所在路線仍為關(guān)鍵路線。 （6）尋找新的關(guān)鍵路線，并計算趕工后的工期。 （7）計算趕工后的總成本，趕工后的總成本等于直接成本、間接成本與趕工成本之和。 （8）重復(fù)以下步驟，計算各種改進方案的成本。 （9）確定總成本最低的工期

9、。 三、 時間—資源優(yōu)化 時間—資源優(yōu)化就是尋求工期與資源的最佳結(jié)合。資源包括人力、物力以及財力。資源是影響項目進度的主要因素。在一定條件下，增加投入的資源，可以加快項目進度，縮短工期；減少資源，則會延緩項目進度，拉長工期。資源利用得好，分配合理，就能帶來好的經(jīng)濟效益。下面分兩種情況來說明時間—資源的優(yōu)化。 （1）資源一定，尋求工期最短。主要途徑有：縮短關(guān)鍵路線上活動的活動時間；采取組織措施，關(guān)鍵路線活動交叉作業(yè)；利用時差，從非關(guān)鍵活動抽調(diào)資源用于關(guān)鍵活動。 （2）在工期一定的條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結(jié)合。制訂網(wǎng)絡(luò)計劃時，對資源平衡的要求是：按規(guī)定工期和工作量，計算所

10、需資源，做出日程安排；將資源優(yōu)先分配給關(guān)鍵路線活動，并盡量均衡、連續(xù)投入；充分利用時差，錯開非關(guān)鍵活動的開工時間，以避開資源需求高峰；必要時調(diào)整工期，以保證資源的合理利用。 對于有限資源約束條件下的日程安排是一項十分復(fù)雜的問題。由于項目涉及資源眾多，一般采用啟發(fā)式算法，找到較優(yōu)方案。 四、 關(guān)鍵鏈 1997年，以色列物理學(xué)家艾利，高德拉特出版了《關(guān)鍵鏈》一書，將約束理論應(yīng)用于項目管理領(lǐng)域，其核心思想是利用有限的資源來實現(xiàn)項目計劃管理，通過設(shè)置緩沖來達到整個項目的有效執(zhí)行。 與傳統(tǒng)的項目計劃管理技術(shù)不同，關(guān)鍵鏈技術(shù)不僅考慮了任務(wù)間的緊前、緊后約束關(guān)系，還考慮了任務(wù)間的資源沖突。關(guān)鍵鏈技術(shù)

11、充分考慮了項目周期的制約因素和資源瓶頸，為項目管理人員縮短項目周期指明了方向。關(guān)鍵鏈技術(shù)通過項目緩沖、匯入緩沖和資源緩沖機制來消除項目中不確定因素對執(zhí)行項目計劃所造成的影響，以保證項目計劃的有效執(zhí)行。關(guān)鍵鏈技術(shù)強調(diào)把行為學(xué)的理論，如帕金森定律、“學(xué)生綜合征”等應(yīng)用于項目管理，真正實現(xiàn)了項目管理中的技術(shù)與人力資源的有效結(jié)合。 利用關(guān)鍵鏈技術(shù)進行項目管理的步驟如下： ?建立計劃框架； ?定義活動； ?繪制網(wǎng)絡(luò)圖； ?識別約束，確定關(guān)鍵鏈；設(shè)置緩沖； ?編制基準進度計劃。 五、 網(wǎng)絡(luò)時間計算 1、確定各項活動的作業(yè)時間 完成一項活動所需的時間即活動時間?；顒訒r間的單位可以是小時、日

12、或周、月等。它是計算其他各項時間值的基礎(chǔ)。 確定活動時間的常用方法有單一時間估計法和三種時間估計法。 （1）單一時間估計法（又稱單點估計法）。單一時間估計法即對活動時間只確定一個時間值，以可能性最大的活動時間為準。這種方法適用于有類似的工時資料或經(jīng)驗數(shù)據(jù)，且影響活動完成的各有關(guān)因素相對確定的情況。 （2）三種時間估計法（又稱三點估計法）。對于不確定性較大的問題，可預(yù)先估計三個時間值，應(yīng)用概率的方法計算活動時間的平均值和方差。三個值為：最樂觀時間，以a表示，是指在順利情況下最快可能完成的時間；最保守時間，以b表示，是指在不利情況下最慢可能完成的時間；最可能時間，以m表示，是指在正常情況下的

13、可能時間。 2、計算節(jié)點時間 節(jié)點本身并不占用時間，它只是表示某項工作應(yīng)在某一時刻開始或結(jié)束。因此，節(jié)點有兩個時間：最早開始時間和最遲結(jié)束時間。 （1）節(jié)點最早開始時間。節(jié)點最早開始時間是以該節(jié)點開始的各項活動最早可能開始的時間，以ET（j）表示。在此時間之前，各項活動不具備開工條件。計算時，從網(wǎng)絡(luò)圖的起始節(jié)點開始，按節(jié)點編號順向計算，直到網(wǎng)絡(luò)圖的終止節(jié)點為止。一般假定網(wǎng)絡(luò)圖的起始節(jié)點的最早開始時間為零，即ET（1）=0。 （2）節(jié)點最遲結(jié)束時間。節(jié)點最遲結(jié)束時間是以該節(jié)點為結(jié)束的各項活動最遲必須結(jié)束的時間，以LT（i）表示。若不能在此時間結(jié)束，將影響后續(xù)活動的按時開工，甚至?xí)绊懻麄€

14、項目的工期。計算時，從網(wǎng)絡(luò)圖的終止節(jié)點開始，按節(jié)點編號逆向計算，直到網(wǎng)絡(luò)圖的起始節(jié)點為止。 3、計算活動時間 從活動的四個時間的含義可以知道，計算最早時間從左到右，先計算開始時間，再計算結(jié)束時間；計算最遲時間時，從右到左，先計算結(jié)束時間，再計劃開始時間。 4、時差與關(guān)鍵路線 （1）活動總時差 活動總時差是指在不影響整個項目完工時間的條件下，某項活動的最遲開始時間與最早開始時間之差，以S（i，j）表示。它表明該活動開工時間允許推遲的最大限度。它以不影響緊后作業(yè)的最遲開始時間為前提，可在整個線路上利用。 （2）活動自由時差 活動自由時差是指在不影響其緊后活動在其最早開始時間開工的前提

15、下，本活動的完工期可能有的機動時間，以R（i，j）表示。自由時差等于其所有緊后活動最早開始時間的最小值減去當(dāng)前活動的最早結(jié)束時間。 （3）關(guān)鍵路線 時差為零的活動即為關(guān)鍵活動，順序把關(guān)鍵活動連接起來所得到的從起始節(jié)點到終止節(jié)點的路線就是關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上全部活動時間之和即為工期。 控制關(guān)鍵路線是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的重點。在關(guān)鍵路線上如果各項活動時間提前或延遲一天，則整個計劃任務(wù)的完工日期便會提前或延遲一天。因此，要縮短項目的建設(shè)周期，就必須從縮短關(guān)鍵路線的持續(xù)時間著手。在網(wǎng)絡(luò)圖中，有時可能出現(xiàn)多條關(guān)鍵路線，關(guān)鍵路線越多，工期緊張的工作越多，便更要嚴格控制，以保證計劃任務(wù)的如期完成。關(guān)鍵路線是

16、在一定條件下形成的，不是固定不變的，關(guān)鍵路線和非關(guān)鍵路線有時是可以互相轉(zhuǎn)化的。計算時差就是為了更好地掌握網(wǎng)絡(luò)圖中各條路線在時間上的輕重緩急，使項目管理者心中有數(shù)，必要時利用線路時差，抽調(diào)非關(guān)鍵路線上的人力、物力，以確保關(guān)鍵路線如期實現(xiàn)。 六、 項目管理的內(nèi)容 項目管理是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定目標，由臨時性組織，在特殊的運行機制下，通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系”把項目管理分為五大過程組和十大知識領(lǐng)域。五大過程組即啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。十大知識領(lǐng)域，即項目整

17、合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目干系人管理。 1、五大過程組 PMBOK明確了五大過程組的具體含義。啟動過程組是定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段的一組過程。規(guī)劃過程組是明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標制訂行動方案的一組過程。執(zhí)行過程組是完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求的一組過程。監(jiān)控過程組是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。收尾過程組是完結(jié)所有過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或階段的一組過程。 2、十大知識領(lǐng)域

18、 （1）項目整合管理 項目整合管理是為了協(xié)調(diào)項目的所有組成部分而進行的對各個過程的集成。其核心是，在多個互相沖突的目標和方案之間做出權(quán)衡，以便滿足項目利益相關(guān)者的要求。項目整合管理由制定項目章程、制訂項目管理計劃、指導(dǎo)與管理項目工作、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制、結(jié)束項目或階段六個過程組成。 （2）項目范圍管理 項目范圍管理是確保項目完成而且僅僅完成全部規(guī)定的任務(wù)，以最終達到項目目標的一個知識領(lǐng)域。其要點是在做什么與不做什么之間劃清界限?；緝?nèi)容是定義和控制列入或未列入項目的事項。項目范圍管理包括規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認范圍、控制范圍六個過程。 （3）項目

19、時間管理 項目時間管理是確保項目按時完成，包括規(guī)劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制訂進度計劃、控制進度七個過程。 （4）項目成本管理 項目成本管理是保證在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目，包括規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預(yù)算、控制成本四個過程。 （5）項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理是保證項目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求，包括規(guī)劃質(zhì)量管理、實施質(zhì)量保證、控制質(zhì)量三個過程。 （6）項目人力資源管理 項目人力資源管理是保證最有效地使用項目參與者的能力，包括規(guī)劃人力資源管理、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊四個過程。 （7）項目溝通管理 項目溝通管理是保證及

20、時、準確地提取、收集、傳播、存儲以及處理項目信息，包括規(guī)劃溝通管理、管理溝通、控制溝通三個過程。 （8）項目風(fēng)險管理 項目風(fēng)險管理是把有利事件的積極結(jié)果盡量擴大，而把不利事件的后果降低到最低程度，包括規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實施定性風(fēng)險分析、實施定量風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、控制風(fēng)險六個過程。 （9）項目采購管理 項目采購管理是保證從項目組織外部獲取物資或服務(wù)，包括規(guī)劃采購管理、實施采購、控制采購、結(jié)束采購四個過程。 （10）項目干系人管理 項目干系人管理即識別、規(guī)劃、管理、控制干系人參加項目管理，包括識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個過程。 七、 項目

21、的概念與特點 項目是指在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，按照一定規(guī)范完成的一種獨特而復(fù)雜的活動。項目可以是建造一棟大樓，建設(shè)一個新工廠，合并兩家工廠，設(shè)計和安裝一個計算機系統(tǒng)，開發(fā)和推廣一種新產(chǎn)品，推進ERP系統(tǒng)的規(guī)劃、建設(shè)、實施，制造飛機、輪船或大型機器，安排一個演出活動，策劃一個聚會，主持一次會議等。項目包括許多制造和服務(wù)活動，其內(nèi)容千差萬別。但所有這些項目都具有以下特點。 （1）目標性。任何項目最終結(jié)果都要實現(xiàn)一定目標，其結(jié)果可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)。項目目標的制定通常要依照一定的工作范圍、進度計劃和成本、資源約束。 （2）多元性。項目由多個部分組成，需多方

22、合作完成。如新產(chǎn)品的開發(fā)，需要由技術(shù)、工藝、制造、采購、財務(wù)等部門共同完成。 （3）新穎性。項目通常是為了追求一種新產(chǎn)物才組織的，一般很少或沒有以往經(jīng)驗可借鑒。 （4）計劃性。項目的可利用資源有明確的預(yù)算。 （5）時限性。有嚴格的時間限制。 （6）聚散性。項目組成員來自不同專業(yè)、部門或組織，與項目同聚同散。 （7）排己性。項目產(chǎn)物的保全或擴展通常由項目以外人員進行。 （8）生命周期性。每個項目都有其生命周期，一般包括四個階段：識別需求、提出方案、實施項目、結(jié)束項目。 八、 三大著名質(zhì)量獎 在全世界所有國家質(zhì)量獎中，最為著名、影響最大的當(dāng)屬日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量

23、管理基金會卓越獎，這三大質(zhì)量獎被稱為卓越績效模式的典型代表和經(jīng)濟奇跡的助推器。 1、日本戴明獎 為了紀念戴明博士對日本人民的友情和對當(dāng)時正處于幼年期的日本工業(yè)的持續(xù)發(fā)展所做出的重要貢獻，1951年，日本國家質(zhì)量最高獎——戴明獎設(shè)立。 （1）戴明獎的種類 戴明獎分為以下三類。 1）戴明獎。戴明獎授予在質(zhì)量管理的研究、統(tǒng)計方法在質(zhì)量控制中的應(yīng)用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻的個人。 2）戴明應(yīng)用獎。戴明應(yīng)用獎授予在規(guī)定年限內(nèi)通過應(yīng)用TQM而取得與眾不同的改進的組織或部門。自1984年開始，其他國家的組織或部門也可以申請戴明應(yīng)用獎。 3）戴明控制獎。戴明控制獎授予在規(guī)定的年限內(nèi)通過應(yīng)

24、用TQM中的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法而取得了與眾不同的改進效果的組織的某一個部門。 （2）戴明獎的評審標準 戴明獎（應(yīng)用獎）包括10個考察項目。每個考察項目又進一步細分為數(shù)目不等的檢查點。 2、美國鮑德里奇獎 1987年8月20日，美國總統(tǒng)里根簽署了國會通過的美國100—107號公共法案《馬爾科姆?鮑德里奇國家質(zhì)量改進法》。依據(jù)該法案，設(shè)立鮑德里奇獎，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的企業(yè)。美國國家質(zhì)量獎以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里奇在促進美國國家質(zhì)量管理的改進和提高上所做出的突出貢獻。 （1）鮑德里奇獎的評審標準 鮑德里奇獎從7個方面對組織進行評審，即領(lǐng)導(dǎo)作

25、用，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關(guān)注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關(guān)注，過程管理，經(jīng)營結(jié)果。這7個方面相互聯(lián)系形成了一個框架。這一框架就是后來被廣泛應(yīng)用的卓越績效模式框架。 對上述7個方面，評價的具體內(nèi)容如下。 1）領(lǐng)導(dǎo)作用：檢查高層管理的各項能力以及組織社會責(zé)任的定位及履行措施。 2）戰(zhàn)略規(guī)劃：檢查組織戰(zhàn)略的定位以及重大決策的實施。 3）對顧客和市場的關(guān)注：檢查組織對顧客需求的定義以及與客戶建立關(guān)系的方式。 4）測量、分析和知識管理：檢查組織為了對關(guān)鍵的組織流程和組織績效提供支持而管理、有效利用、分析和改進數(shù)據(jù)和信息的方式。 5）對人力資源的關(guān)注：檢查組織促進其成員充分拓展其潛

26、能并激勵他們調(diào)整到與組織目標相一致的軌道上的方式。 6）過程管理：檢查組織的運營和支持等各個關(guān)鍵流程的設(shè)計、管理和改進。 7）經(jīng)營結(jié)果：檢查組織的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的績效和改進措施，以及客戶滿意程度、財務(wù)和市場表現(xiàn)、人力資源表現(xiàn)、供應(yīng)商和合作伙伴表現(xiàn)、運營表現(xiàn)、公共和社會責(zé)任。此外，還檢查組織與其競爭對手關(guān)系的處理。 （2）鮑德里奇獎的實施 鮑德里奇獎的評審和獎勵由美國商務(wù)部負責(zé)，具體管理機構(gòu)是美國國家標準和技術(shù)研究院。美國質(zhì)量協(xié)會協(xié)助NIST從事對申請者的評審、準備相關(guān)文件和具體政策以及各類信息的發(fā)布等工作。 鮑德里奇獎的評獎過程包括自我評審與申請、專家評審、信息反饋、獎勵與經(jīng)驗推廣四

27、大階段。 1）自我評審與申請。各類組織可以根據(jù)公開發(fā)布的標準進行自評。完成自評工作后，如果組織希望獲得該獎項，可以向NIST提出申請，接受評審委員會的嚴格審查。在提交的申報材料中應(yīng)著重說明所取得的卓越績效。 2）專家評審。所提交的申報材料由鮑德里奇獎評審部門的專家進行審查和評定。評審分為4個步驟： ?第一步由評審部至少5位專家對申報材料進行獨立的審查和評定； ?第二步對第一步評分高的申請單位進行一致性審查和評定； ?第三步對第二步評分高的申請單位進行現(xiàn)場考察； ?第四步由仲裁委員會最終評審，推薦獲獎?wù)呙麊巍? 3）信息反饋 在評審結(jié)束后，每一個申報單位都會收到評審部門的反饋報告。

28、報告由評審部門的美國高級專家簽署評定意見。反饋報告根據(jù)評定準則逐項列出申請者的強項和需要改進的薄弱環(huán)節(jié)。反饋報告是申請單位改進業(yè)績的指南，也是未能獲得獎勵者繼續(xù)申請該獎項的一個重要指南。 4）獎勵與經(jīng)驗推廣 獲獎單位可以公開發(fā)布獲獎信息或通過媒體宣傳所獲得的獎項。獲獎?wù)咭c其他美國機構(gòu)分享其取得成功業(yè)績的經(jīng)驗，但不要求分享其專利信息。分享經(jīng)驗的主要途徑是美國一年一度的追求卓越大會。 3、歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎 日本戴明獎和美國鮑德里奇獎在推動和改進制造業(yè)和服務(wù)業(yè)方面所取得的質(zhì)量成效使歐洲企業(yè)管理者有所感悟。他們認為歐洲有必要建立一個能與之相娘美的歐洲質(zhì)量改進的框架。當(dāng)時任歐盟委員會主

29、席的雅克，戴勒指出：“為了企業(yè)的成功，為了企業(yè)競爭的成功，我們必須為質(zhì)量而戰(zhàn)。”1990年，在歐洲質(zhì)量組織和歐盟委員會的支持下，EFQM開始策劃歐洲質(zhì)量獎。1991年10月在法國巴黎召開的EFQM年度論壇上，由歐盟委員會副主席馬丁?本格曼正式提出設(shè)立歐洲質(zhì)量獎（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企業(yè)，并幫助所有申請者追求卓越。1992年，由西班牙國王首次向獲獎?wù)哳C發(fā)了歐洲質(zhì)量獎。自此，每年頒發(fā)一次。歐洲質(zhì)量獎現(xiàn)更名為歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。 （1）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的獎勵范圍及頒獎類別 申請歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的組織可以分為4類：大企業(yè)、公司運營部

30、門、公共組織和中小型企業(yè)。前三類申請者要具備以下4個基本條件： ?雇員不少于250人； ?至少有50%的活動已經(jīng)在歐洲運營了5年以上； ?前3年內(nèi)申請者沒有獲得歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎； ?同年同一母公司，其獨立運營分部申請者不得超過3家。 （2）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審標準 歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從手段和結(jié)果兩大方面對組織進行評審。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的總分為1000分，手段和結(jié)果各占500分。 1）手段標準 歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從5個要素來評審組織手段的有效性，即領(lǐng)導(dǎo)作用（100分）、人員（90分）、方針與戰(zhàn)略（80分）、資源（90分）、過程（140分）。從

31、手段上可以評審組織做了什么。 ?領(lǐng)導(dǎo)作用要素考察領(lǐng)導(dǎo)者如何促成任務(wù)和遠景目標的實現(xiàn)，如何制定長期成功所需要的戰(zhàn)略，并通過適當(dāng)?shù)男袆雍托袨橛枰詫嵤? ?人員要素考察組織如何在個人、團體和組織高層上管理、開發(fā)和釋放員工的知識和潛能，如何制訂活動計劃來支持方針與策略和過程的有效運行； ?方針與戰(zhàn)略要素考察組織如何通過明確的戰(zhàn)略，并由相關(guān)的方針、計劃、目的和過程支持，來實現(xiàn)組織的使命和遠景目標； ?資源要素考察組織如何計劃和管理其外部合作關(guān)系和資源來支持其方針與戰(zhàn)略以及過程的有效運行； ?過程要素考察組織如何設(shè)計、管理和改進其過程來支持方針與戰(zhàn)略，使顧客和其他受益者滿意。 2）結(jié)果標準

32、歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從4個要素來評審組織結(jié)果的有效性，即人員結(jié)果（90分）、顧客滿意（200分）、社會結(jié)果（60分）、經(jīng)營績效（150分）。從結(jié)果上可以評審組織獲得了什么。 ?人員結(jié)果要素考察就員工而言，組織取得了什么成果； ?顧客滿意要素考察就顧客而言，組織取得了什么成果； ?社會結(jié)果要素考察就地區(qū)、國家和國際社會而言，組織取得了什么成果； ?經(jīng)營績效要素考察就企業(yè)經(jīng)營而言，組織取得了什么成果。 （1）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審過程 1）自我評估并提交申請 申請者首先根據(jù)評審標準自我評估，然后在每年的2月或3月以申請文件的形式將評估結(jié)果提交給歐洲質(zhì)量管理基金會。 2）

33、專家評審并選出入圍者 評審委員會的評審小組對申請者的申請文件進行審查，然后評分選出入圍者。 3）現(xiàn)場考核 被選出的入圍者將接受現(xiàn)場考核。現(xiàn)場考核由以前獲獎?wù)叩拇砗蜌W盟委員會、歐洲質(zhì)量管理基金會以及歐洲質(zhì)量管理組織的代表執(zhí)行。他們將對申請文件的內(nèi)容和不確切的地方進行現(xiàn)場驗證?，F(xiàn)場考核對申請者而言是學(xué)習(xí)卓越模式的好機會。 4）選定歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎單項獎獲得者 現(xiàn)場考核結(jié)束后，基于評審小組的最終報告，評審委員會選定單項獎獲得者。獲得單項獎意味著組織已經(jīng)在卓越績效經(jīng)營中取得了明顯的成績。 5）產(chǎn)生歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者 歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者產(chǎn)生于單項獎獲得者。

34、獲獎?wù)叨紝⒓勇曂芨叩臍W洲質(zhì)量論壇，媒體將對此進行廣泛深入的報道，在整個歐洲他們都將得到認可，成為其他，組織的典范。獲獎當(dāng)年，將舉行一系列的會議邀請獲獎?wù)吲c其他組織分享他們達到優(yōu)秀的歷程與經(jīng)驗。 九、 卓越績效模式及框架 卓越績效模式是當(dāng)今國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法。這種系統(tǒng)的績效管理方法通過領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略規(guī)劃、對顧客和市場的關(guān)注、測量分析和知識管理、對人力資源的關(guān)注、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面的集成來改變組織的形象。其中，領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略規(guī)劃和對顧客與市場的關(guān)注構(gòu)成了“領(lǐng)導(dǎo)一戰(zhàn)略一市場”循環(huán)；對人力資源的關(guān)注、過程管理和經(jīng)營結(jié)果構(gòu)成了“資源一過程一業(yè)績”循環(huán)。兩個循

35、環(huán)以測量、分析和知識管理為基礎(chǔ)和紐帶相互促進，最終實現(xiàn)組織整體績效和競爭力的大幅度提升。 卓越績效模式的核心是引導(dǎo)企業(yè)滿足甚至超越顧客需求，達到顧客滿意，實現(xiàn)卓越經(jīng)營績效。朱蘭認為，卓越績效模式的本質(zhì)是對全面質(zhì)量管理的標準化、規(guī)范化和具體化。對于任何一個致力于追求卓越的企業(yè)，卓越績效模式提供了評價準則，企業(yè)可以采用評價準則所集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績，從而走向卓越。 因此，卓越績效模式是手段，提升市場競爭力和卓越績效是目的。實現(xiàn)目的的路徑是利用卓越績效評價準則定期對組織進行系統(tǒng)的診斷，識別存在的不足，實施持續(xù)改進，取得預(yù)期的績效水平。 卓越績效模式是世界級成功

36、企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是中國企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中不斷提高管理水平、實現(xiàn)卓越經(jīng)營的努力方向。 十、 6σ管理理念 6σ追求的是最完美的質(zhì)量水準：百萬機會缺陷數(shù)為3.4，即3.4DPMO。根據(jù)可靠性理論，由可靠性是99.99%的1000個零件組成的一臺筆記本電腦的可靠性至多達到90%，更何況任何一臺筆記本也不會僅由1000個零件組成。所以，追求6σ就是追求最完美的質(zhì)量，水準。事實上，任何企業(yè)系統(tǒng)或流程總會存在這樣那樣的問題。追求最完美的質(zhì)量水準就意味著要敢于面對存在的問題。6σ的核心理念就是不怕問題。 世界級公司的經(jīng)驗表明：6σ是一種回報豐厚的投資，依照6σ配置資源，企

37、業(yè)將獲得如，下成就：質(zhì)量水準每提高1o，產(chǎn)量提高12%～18%，資產(chǎn)增加10%～36%，利潤提高20%左右。 6σ是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)：顧客的實際效用意味著產(chǎn)品或服務(wù)必須具有相應(yīng)的價值；企業(yè)的實際效用意味著在交易過程中必須為公司創(chuàng)造價值。6σ管理“以顧客為中心，超越顧客期望”的理念使顧客滿意度大為提高，提升了客戶價值。6σ使商家與顧客利益達到高度統(tǒng)一。 十一、 6σ質(zhì)量水平的測算與度量 由于種種原因，任何流程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標值或者期望值的情況?！敖栌谩鄙厦娴挠嬎憬Y(jié)果，對于標準差為σ的生產(chǎn)過程，如果過程結(jié)果的缺陷率減少到3.4ppm，因為這一指標是質(zhì)量特性值落在[—6σ，+6σ

38、]之外的量值，就認為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達到了6σ質(zhì)量水平。顯而易見，在均值不變的情況下，生產(chǎn)過程的標準差越小，質(zhì)量水平越高。對于給定的規(guī)格范圍，當(dāng)生產(chǎn)過程的標準差小到使質(zhì)量特性值在規(guī)格范圍之外的量值減少到3.4ppm時，就認為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達到了6σ質(zhì)量水平。 1、單位缺陷數(shù)與百萬機會缺陷數(shù) 單位缺陷數(shù)是測算6σ的一個重要指標，是指每個檢查單位的缺陷數(shù)。 測量DPU的意義在于：不但能夠知道有多少缺陷產(chǎn)品，而且能夠知道每個缺陷產(chǎn)品上有多少個缺陷項。 在進行6σ測算時，另一個重要指標是百萬機會缺陷數(shù)，是指每個百萬出錯機，會的缺陷數(shù)。 引入百萬機會缺陷數(shù)強調(diào)了把質(zhì)量管理重點放在過程控制上。

39、此外，該指標為比較不同業(yè)務(wù)的質(zhì)量水平提供了可能，排除了性質(zhì)、復(fù)雜程度等因素對評價帶來的影響，因此是對具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進行公平測評的通用尺度。其中，出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終導(dǎo)致客戶不滿意的最大錯誤個數(shù)。對一項業(yè)務(wù)，確定其出錯機會并不是一件容易的事，而這又是6σ測量中的一個重點。也許6σ質(zhì)量項目的內(nèi)涵正在于此：準確把握每一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其本身就是對業(yè)務(wù)流程的改進。 有了百萬機會缺陷數(shù)，就可以對任一業(yè)務(wù)進行評價。當(dāng)某項業(yè)務(wù)每百萬出錯機會中有不多于3.4次缺陷時，可以認為這項業(yè)務(wù)達到了6σ質(zhì)量水平。而當(dāng)某一公司所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)都達到了6σ質(zhì)量水平時，可以認為該公司的總體質(zhì)量水平達

40、到了6σ。雖然直到今天，沒有哪一家公司的總體質(zhì)量水平達到了6σ，但世界級公司正在朝著這一目標前進，致力于達到顧客滿意，實現(xiàn)持續(xù)改進。 2、首次產(chǎn)出率與流通產(chǎn)出率 首次產(chǎn)出率是指過程輸出一次達到顧客要求或規(guī)定要求的比率，也就是一次提交合格率。 流通產(chǎn)出率是指構(gòu)成過程的每個子過程的FTY的乘積。 用FTY或RTY度量過程，可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修，以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與通常采用的產(chǎn)出率的度量方法不同。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失，因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而發(fā)生的返修費用和生產(chǎn)周期的延誤。 十二、

41、 質(zhì)量管理工具 在實際質(zhì)量管理中，常用的質(zhì)量管理工具有七種，即“質(zhì)量管理七種老工具”，包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。 1、核查表 核查表是用表格形式來進行數(shù)據(jù)整理和概要分析的一種方法。 不合格品分項核查表是一種最常見的核查表，將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內(nèi)容等情況進行分類記錄，能簡便、直觀地反映出不合格品的分布情況。 2、分層法 在實際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動的因素很多，如果不把這些因素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進行比較分析的一種方法。依實際情況，可進行以下分層： ?對操作人

42、員，可按工人的技術(shù)級別、工齡、性別、班次等進行分層；?對使用的設(shè)備，可按不同型號、不同工具、不同使用時間等進行分層； ?對工作時間，可按不同班次、不同日期等進行分層； ?對原材料，可按不同材料規(guī)格、不同供料單位等進行分層； ?對工藝方法，可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進行分層； ?對工作環(huán)境，可按不同工作環(huán)境、使用條件等進行分層。 3、帕累托圖 任何事物都遵循“少數(shù)關(guān)鍵，多數(shù)次要”的客觀規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托在進行財富和收益模式研究時發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會財富，進而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領(lǐng)域也有體現(xiàn)。例如，2

43、0%左右的VIP客戶為企業(yè)帶來了80%左右的利潤，20%左右的原因?qū)е铝?0%左右的質(zhì)量問題。帕累托圖就是根據(jù)“80/20法則”而設(shè)計的。 4、因果分析圖 因果分析圖也稱為魚刺圖或石川圖，是日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質(zhì)量特性作為結(jié)果，以影響質(zhì)量的因素作為原因，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關(guān)系。 5、直方圖 （1）分組，計數(shù)，繪圖。 （2）形態(tài)分析。通過直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài)，進一步還可對總體質(zhì)量情況進行判斷。對直方圖的分析主要側(cè)重于其分布是否對稱，數(shù)值的變化范圍是什么以及有無異常的數(shù)值。 （3）對異常分布，

44、在分析原因的基礎(chǔ)上給出解決方案。 6、散布圖 散布圖是描述兩個變量之間關(guān)聯(lián)性的圖形。該散布圖表明每小時所出現(xiàn)的差錯數(shù)和環(huán)境濕度之間存在著正的關(guān)系，濕度越大則差錯數(shù)越多；反之亦然。相反，負的關(guān)系則意味著當(dāng)一種變量減小時，另一種變量增大；反之亦然。 兩種變量間很少或沒有相關(guān)性，那么點將完全散布開來。濕度和差錯間的關(guān)聯(lián)性很強，因為點分布在一條直線附近。 7、控制圖 控制圖是指利用統(tǒng)計抽樣原理，以圖形方式分析質(zhì)量特性值的中心值和離散程度的管理工具。 控制圖可用來檢驗?zāi)骋还ば颍耘袛嘣摴ば虻漠a(chǎn)品特性值分布是否是隨機的?？刂茍D還可用來確定質(zhì)量問題發(fā)生的時間以及引起質(zhì)量差異的原因。在下一節(jié)，本書

45、將重點介紹控制圖的原理及應(yīng)用。 除了上面七種常用工具外，流程圖和趨勢圖也是經(jīng)常采用的質(zhì)量管理工具。 在繪制流程圖時，首先列出工序中的各個步驟，然后把這些步驟按操作或決策（檢查）點進行分類，最后按發(fā)生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來。值得注意的是，不要把流程圖畫得過于詳細，否則它可能使分析人員不知所措，但也不能因此而遺漏工序中的任意一個關(guān)鍵步驟。失效點的標示是繪制流程圖的關(guān)鍵。 趨勢圖是用來跟蹤一段時間內(nèi)變量變化的質(zhì)量管理工具。趨勢圖可用于確認可能發(fā)生的趨勢或分布。 此外，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟的“質(zhì)量管理研究會”經(jīng)過多年的研究和實踐，于1979年提出了“質(zhì)量管理七種新工具”，即關(guān)聯(lián)圖法、親和

46、圖法、系統(tǒng)圖法、過程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法和箭頭圖法。質(zhì)量管理七種新工具把統(tǒng)計方法和思考過程結(jié)合起來，建立了思考型TQM，這些工具和七種老工具結(jié)合起來，互相補充，相輔相成。 十三、 質(zhì)量管理的幾種常用方法 1、質(zhì)量功能展開 如前所述，質(zhì)量功能展開是在產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計階段一種非常有效的方法，是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅(qū)動”式的質(zhì)量管理方法。這種方法實現(xiàn)了技術(shù)和人員的集成，是一種系統(tǒng)的設(shè)計與決策方法。按照質(zhì)量功能展開的技術(shù)路線，可以識別、獲取和度量顧客需求，并將顧客需求轉(zhuǎn)化為與之相對應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)和制造各階段的工程要求。 2、顧客滿意度測評 顧客滿意度測評就是對顧客滿

47、意度進行測評。顧客滿意度就是“顧客對其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測評的實施步驟如下： ?由組織自行調(diào)查或委托咨詢、調(diào)查機構(gòu)進行顧客滿意度調(diào)查，收集顧客滿意度的大量信息； ?對調(diào)查結(jié)果進行預(yù)處理，分析調(diào)查的可信度； ?對顧客滿意度進行對比分析（與歷史數(shù)據(jù)比，與競爭對手比），找出差距，發(fā)現(xiàn)改進的機會； ?通過分析確定不能滿足顧客要求的關(guān)鍵所在，反饋給有關(guān)部門，實施改進； ?確認并鞏固改進成果，不斷提高顧客滿意度水平。 根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對比分析，顧客滿意度是顧客滿意度測評的重點和難點，可用的定量方法有回歸分析技術(shù)和結(jié)構(gòu)方程模型。 利用多元回歸分析技術(shù)，可以計算出滿意度驅(qū)動要素對

48、滿意度的影響大小。即分析滿意度驅(qū)動要素每提升1分，滿意度在現(xiàn)有基礎(chǔ)上可以提升多少分。 當(dāng)滿意度驅(qū)動要素不多，而且這些要素之間的關(guān)聯(lián)性不強時，這種方法不失為一種簡單有效的方法。 結(jié)構(gòu)方程模型是一種因果關(guān)系模型，通過要素間的因果關(guān)系/準因果關(guān)系來表達現(xiàn)實生活中的相互關(guān)系，是國際上流行的顧客滿意度分析評價定量模型。 目前，占主導(dǎo)地位的美國用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建關(guān)系，通過偏最小二乘法（PLS算法）進行計算分析。由于這些指數(shù)模型較為復(fù)雜，一般借助專業(yè)軟件進行處理。 3、QC小組 QC小組是由來自不同崗位的員工圍繞組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題

49、，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益為目的組織起來的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組，是組織群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式。 根據(jù)所要解決質(zhì)量問題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題的類型可劃分為“現(xiàn)場型”“服務(wù)型”“攻關(guān)型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。 一般QC小組的主要工作步驟或內(nèi)容有： （1）采用質(zhì)量管理工具及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量改進機會。 （2）采用“頭腦風(fēng)暴法”，并充分聽取來自QC小組外部的意見，尋求改進方法。 （3）以表單形式列出可能的問題及相應(yīng)的解決方案。根據(jù)擬解決質(zhì)量問題及相應(yīng)解決方案的必要性及可行性對

50、其進行排序。一定時期內(nèi)著重解決一個或少數(shù)幾個問題。 （4）對選定項目進行質(zhì)量改進的策劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。 （5）負責(zé)向組織申報質(zhì)量改進成果。 4、田口方法 田口方法是日本著名質(zhì)量工程專家田口玄一博士在20世紀60年代提出的一種設(shè)計質(zhì)量工程方法。 （1）田口方法強調(diào)質(zhì)量管理在源頭的理念。開發(fā)設(shè)計階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源頭，制造和檢驗階段是下游。若設(shè)計質(zhì)量水平不高，則很難生產(chǎn)制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。 （2）田口方法是三次設(shè)計方法，即系統(tǒng)設(shè)計、參數(shù)設(shè)計、容差設(shè)計。其中，參數(shù)設(shè)計是核心。田口方法通過分析質(zhì)量特性與元部件之間的非線性關(guān)系（交互作用），找出使穩(wěn)定性達到最佳水平的組合。 （3）田口

51、方法注重質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個工具，使工程技術(shù)人員可以從技術(shù)和經(jīng)濟兩個方面分析產(chǎn)品在設(shè)計、制造、使用和報廢等過程中的性能與費用，使產(chǎn)品在整個壽命周期內(nèi)社會總損失最小。 （4）田口方法的正交試驗設(shè)計技術(shù)較為新穎、實用。使用綜合誤差因素法、動態(tài)特性設(shè)計等先進技術(shù)，用誤差因素模擬各種干擾（噪聲），使得試驗設(shè)計更具有工程特色，大大提高試驗效率，增加試驗設(shè)計的科學(xué)性和經(jīng)濟性，并且使產(chǎn)品在制造和使用過程中達到最優(yōu)。 十四、 作業(yè)計劃要解決的問題 作業(yè)計劃就是把企業(yè)的作業(yè)任務(wù)分解為短期的具體任務(wù)，規(guī)定每個環(huán)節(jié)（如車間、工段、生產(chǎn)線和工作站）、每個單位時間（周、日、班或小時）的具體任務(wù)

52、，并組織計劃的實施。作業(yè)計劃的目標不僅在于安排并完成作業(yè)任務(wù)，而且要使每個作業(yè)環(huán)節(jié)達到均衡，進而全面完成各項技術(shù)經(jīng)濟指標。 生產(chǎn)類型不同，作業(yè)計劃要解決的問題的側(cè)重點也不同。 1、大量生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃 大量生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務(wù)業(yè)中，也有大量生產(chǎn)的例子，如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是標準化的設(shè)備，實行了高度專業(yè)化的勞動分工。 大量生產(chǎn)系統(tǒng)總是采用流水生產(chǎn)線，其核心是生產(chǎn)線平衡。這些工作屬于系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)容，但是，大量生產(chǎn)系統(tǒng)也有進度安排問題。在實際生產(chǎn)中，企業(yè)很少只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一項服務(wù)，即使同一種產(chǎn)品，也

53、有不同的規(guī)格與型號。所以，要想在有限的生產(chǎn)線均衡地生產(chǎn)規(guī)格型號各異的產(chǎn)品，不可避免地會改變投入的材料，工序也會改變。 為了使生產(chǎn)線連續(xù)流暢地進行，應(yīng)最小化設(shè)備的調(diào)整時間，最小化在制品庫存，在實際生產(chǎn)中應(yīng)做好以下六項工作。 （1）最優(yōu)化產(chǎn)品組合。利用線性規(guī)劃等技術(shù)確定最佳產(chǎn)出組合，使轉(zhuǎn)換時間最短，制造成本最低。 （2）采取預(yù)防性維修制度。把設(shè)備維持在最佳運行狀態(tài)，使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。 （3）授權(quán)。把盡可能多的權(quán)力下放到一線工人，以快速消除故障。例如，在豐田的生產(chǎn)線上，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時，任何工人都有權(quán)利和義務(wù)拉動“生產(chǎn)停止拉線”。 （4）把質(zhì)量問題降到最小。生產(chǎn)線

54、上一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不但產(chǎn)品不合格或必須降級處理，還浪費了材料、工時、動力等資源。 （5）資材供應(yīng)的精益化。一種有效的方式是對不同的資材采取不同的供應(yīng)策略。例如，北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應(yīng)模式：“一般大品”“直序列”和“準序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達后進入自備倉庫；直序列物料由供應(yīng)廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計劃直接供應(yīng)；準序列則介于一般大品與直序列之間。 （6）多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛盾，在生產(chǎn)線使用一些多面手不但可以減少工人數(shù)量，而且可以更靈活地應(yīng)對需求的波動。 2、成批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃 成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如印刷品、罐頭食品、日化產(chǎn)

55、品、顏料等。在服務(wù)業(yè)中的典型例子是會務(wù)。成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量比大量生產(chǎn)系統(tǒng)的低，比單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的高，間歇性輪番生產(chǎn)更為經(jīng)濟。這種生產(chǎn)類型的作業(yè)計劃的核心是如何更經(jīng)濟地從一項作業(yè)轉(zhuǎn)換到另一項作業(yè)，即如何確定每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型為這種生產(chǎn)方式找到了有效的解決方案。 此外，模塊化設(shè)計與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃與生產(chǎn)控制的有效手段。 3、單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃 單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如定制化的服裝、非標配件等。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和交貨時間都不穩(wěn)定，產(chǎn)量少、很少重復(fù)生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量完全取決于訂單需求。 單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃要解決的主

56、要問題有兩個：任務(wù)指派和作業(yè)排序。以下介紹任務(wù)指派，作業(yè)排序?qū)⒃O(shè)專題討論。實際中，一般先進行任務(wù)指派，然后進行作業(yè)排序。 任務(wù)指派可以分為有限能力載荷和無限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)不能超過該作業(yè)中心能力的限制；無限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)時不考慮作業(yè)中心的能力限制。 甘特圖是一種直觀的用于任務(wù)指派的圖示方法，一般人員不需經(jīng)過培訓(xùn)就可使用。 十五、 兩個作業(yè)中心的排序 （一）n項作業(yè)在兩個作業(yè)中心的排序 這種情況是指作業(yè)序列中有n項待確定加工順序的作業(yè)，這些作業(yè)要順次經(jīng)過兩個作業(yè)，中心，即都是先在第一個作業(yè)中心加工，然后移動到第二個作業(yè)中心加工。 解決n項作

57、業(yè)由兩個作業(yè)中心來加工的排序問題有約翰遜和貝爾曼準則，常稱Johnson準則。在這種情況下，其目標函數(shù)是加工周期最短，這種規(guī)則的算法程序如下。 步驟1：在全部作業(yè)中，找出加工時間最短的作業(yè)（當(dāng)有時間相同時，任意選取其中的一項）。 步驟2：如果最短的加工時間發(fā)生在第一個作業(yè)中心，則把相應(yīng)的作業(yè)排在第一位；如果最短的加工時間發(fā)生在第二個作業(yè)中心，則把相應(yīng)的作業(yè)排在最后一位。 步驟3：把所確定的作業(yè)從作業(yè)序列中去掉，再重復(fù)步驟1和步驟2，直至確定了全部作業(yè)的加工順序為止。 值得說明的是，按照Johnson準則確定的排序方案可能不止一個。當(dāng)然，所確定的排序方案對應(yīng)的加工周期都相等且最短。 （

58、二）特殊條件下三個作業(yè)中心的排序問題 當(dāng)作業(yè)中心為三個時，排序問題就開始變得復(fù)雜起來，至今仍然沒有一個通用的求解方案，只能用試算法尋優(yōu)。這種情況是指作業(yè)序列中有n項待確定加工順序的作業(yè)，這些作業(yè)要順次經(jīng)過三個作業(yè)中心，即所有作業(yè)都是先經(jīng)過第一個，再經(jīng)過第二個，最后經(jīng)過第三個作業(yè)中心。 十六、 生產(chǎn)進度控制 生產(chǎn)進度控制就是依照預(yù)先制訂的作業(yè)計劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時間、數(shù)量以及配套性，保證產(chǎn)品能準時裝配出廠。生產(chǎn)進度控制的目標應(yīng)是準時出產(chǎn)，即只在需要的時間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既不拖期，也不提前。生產(chǎn)進度控制是生產(chǎn)作業(yè)控制的中心任務(wù)之一，貫穿于作業(yè)準備到作業(yè)結(jié)束為止的全部

59、生產(chǎn)過程。生產(chǎn)預(yù)計分析和生產(chǎn)均衡性控制是生產(chǎn)進度控制的兩項主要內(nèi)容。 1、生產(chǎn)預(yù)計分析 生產(chǎn)預(yù)計分析是指根據(jù)進度統(tǒng)計資料所反映的計劃完成進度和生產(chǎn)計劃趨勢，對本期計劃指標可能完成的程度做一種預(yù)測，再根據(jù)預(yù)測結(jié)果，采用不同的調(diào)度措施，適時增加或減少資源的投入。下面介紹生產(chǎn)預(yù)計分析常用的一種方法：差額推算法。 差額推算法常用于對產(chǎn)量、產(chǎn)值等絕對指標的預(yù)測。應(yīng)用差額推算法，首先要計算出實際完成產(chǎn)量的差額，然后根據(jù)生產(chǎn)條件分析趨勢，從而推算出計劃期末可能達到的數(shù)量和計。劃完成程度。其具體步驟如下。 （1）根據(jù)報告期已經(jīng)完成的每日（或月）的生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，計算從報告期至當(dāng)前時間為止實際累計與計劃累

60、計的差額以及計劃完成的程度。 （2）初步預(yù)測期末生產(chǎn)計劃完成的可能性。計算到預(yù)計日（即報告期末）為止的計劃完成及尚需完成的計劃產(chǎn)量，再按平均日（或月）產(chǎn)量的初步計劃完成尚需的日（或月）數(shù)和期末計劃可能完成程度。 （3）根據(jù)所掌握的情況及生產(chǎn)發(fā)展趨勢，調(diào)整初步預(yù)計數(shù)據(jù)。 2、生產(chǎn)均衡性控制 所謂生產(chǎn)的均衡性，就是不僅要完成整個計劃期的生產(chǎn)任務(wù)，而且要完成每個具體時段（如周、日、小時）的生產(chǎn)任務(wù)，即實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。企業(yè)類型不同，時段的細致程度會有區(qū)別。但隨著科技水平的提高，企業(yè)普遍采用了柔性加工單元，所以至少要控制每天的實際產(chǎn)量，使其與計劃產(chǎn)量相一致。 圖表法是根據(jù)企業(yè)（或車間、工作地）在

61、各時期的計劃產(chǎn)量、實際產(chǎn)量和產(chǎn)量完成的百分數(shù)，繪制成產(chǎn)量動態(tài)曲線圖和產(chǎn)量計劃完成曲線圖，以此反映生產(chǎn)均衡性。 十七、 概述 生產(chǎn)作業(yè)控制就是對作業(yè)計劃的實施情況進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)作業(yè)計劃與實際完成情況之間的偏差，采取調(diào)節(jié)和校正措施，以確保計劃目標的實現(xiàn)。如果說作業(yè)計劃的功能是預(yù)先安排作業(yè)活動，那么生產(chǎn)作業(yè)控制的功能就是根據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量、進度、成本、收率等評定生產(chǎn)實績的各種標準，對與生產(chǎn)相關(guān)的活動實施實時調(diào)度。生產(chǎn)作業(yè)控制是生產(chǎn)管理的重要職能，是實現(xiàn)生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃的重要手段。 十八、 公司簡介 （一）公司基本信息 1、公司名稱：xx投資管理公司 2、法定代表人：龔xx 3、注

62、冊資本：1220萬元 4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx 5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局 6、成立日期：2014-12-21 7、營業(yè)期限：2014-12-21至無固定期限 8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx （二）公司簡介 公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。 展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)

63、務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。 十九、 經(jīng)濟效益及財務(wù)分析 （一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案 本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。 （二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定 為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設(shè)期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預(yù)期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。 （三）營業(yè)收入估算 本期項目達產(chǎn)年預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入38200.0

64、0萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見—《營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 單位：萬元 序號 項目 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 1 營業(yè)收入 0.00 26740.00 30560.00 38200.00 2 增值稅 0.00 1245.86 1423.84 1548.63 2.1 銷項稅 0.00 3476.20 3972.80 4966.00 2.2 進項稅 0.00 2230.34 2548.96 3417.37 3 稅金及附加 0.00 149.5

65、1 170.87 185.83 3.1 城建稅 0.00 87.21 99.67 108.40 3.2 教育費附加 0.00 37.38 42.72 46.46 3.3 地方教育附加 0.00 24.92 28.48 30.97 （二）達產(chǎn)年增值稅估算 根據(jù)《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》及相關(guān)規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1548.63萬元。 （三）綜合總成本費用估算 本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資

66、及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。 本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用31197.07萬元，其中：可變成本25894.51萬元，固定成本5302.56萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本29747.48萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見—《綜合總成本費用估算表》所示。 綜合總成本費用估算表 單位：萬元 序號 項目 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 1 原材料、燃料費 0.00 17156.43 19607.35 24509.19 2 工資及福利費 0.00 1385.32 1385.32 1385.32 3 修理費 0.00 670.97 670.97 670.97 4 其他費用 0.00 3182.00 3182.00 3182.00 4.1 其他制造費用 0.00 224.66 224.66 224.66 4.2