第二章決策與決策方法

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1、第二章 決策與決策方法 教學(xué)內(nèi)容：決策的涵義；決策理論的演進(jìn)；決策過程與方法（重點(diǎn)為定性方法）；決策的影響因素。 教學(xué)目的：通過學(xué)習(xí)掌握決策理論和方法，了解決策前沿理論及發(fā)展動(dòng)向；通過案例討論分析，掌握理論和方法的應(yīng)用，培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力。教學(xué)重點(diǎn)：決策基本理論和方法。 教學(xué)難點(diǎn)：決策理論的演進(jìn)；決策方法。 教學(xué)方法：多媒體演示、講授，問題討論、啟發(fā)等相結(jié)合的方法 教學(xué)時(shí)間安排：本章教學(xué)時(shí)間為4課時(shí)。 引言：世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險(xiǎn)。原因是當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時(shí)，克萊斯

2、勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請(qǐng)貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。 決策的正確與失誤關(guān)系到組織和事業(yè)的興衰存亡，因此，每一個(gè)管理者都必須認(rèn)真研究決策科學(xué)，掌握決策理論、決策的科學(xué)方法和技巧，在千頭萬緒中找出關(guān)鍵之所在，權(quán)衡利弊，及時(shí)作出正確的可行的決策。 第一節(jié) 決策與決策理論 一．決策的定義 楊洪蘭：從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程（決策的最古老和直接的定義）。而這只是現(xiàn)代決策概念的一部分。 周三多：所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定

3、時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。 張石森、歐陽云：人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過程。 本書的定義：路易斯、古德曼和范特：管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程。問題是指理想狀況與現(xiàn)實(shí)條件之間的差異。例如，一家醫(yī)院可能有過多的空床位沒有病人住進(jìn)來，而理想的狀況應(yīng)該有90％甚至更高的入住率。管理學(xué)所說的機(jī)會(huì)就是顧客需要的反映。利用機(jī)會(huì)就是確定滿足顧客需要的條件。 內(nèi)涵：決策的主體是管理者； 決策是一個(gè)過程，不是瞬間的拍腦袋； 決策是從搜集信息到分析、判斷，再到實(shí)施

4、、反饋活動(dòng)這樣一個(gè)完整的過程，否則就很難合理地決策。 決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)。 決策前必須明確所要解決的問題和所要達(dá)到的目標(biāo)。決策的目標(biāo)有時(shí)是一個(gè)，有時(shí)是相互關(guān)聯(lián)的幾個(gè)目標(biāo)，而且目標(biāo)是具有一定層次的。如果決策前缺乏明確的目標(biāo)，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)決策過程偏離方向，最終導(dǎo)致決策的失敗。 2、決策的原則 假定你是一個(gè)財(cái)管或國貿(mào)專業(yè)的畢業(yè)生，你希望在省內(nèi)找到一份月薪1000元的工作。假若你在六安找到一份月薪1500元的工作，這是不是最優(yōu)選擇呢?也許在安慶你能找到一份月薪2000元的工作。因此，決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。 最優(yōu)決策須滿足的條件：獲得全部信息；找出所有的方案；準(zhǔn)確預(yù)

5、測(cè)。 3、決策的依據(jù) 信息 二．決策理論的演進(jìn) 1、古典決策理論（無限理性模式） 盛行于20世紀(jì)50年代以前，基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。即認(rèn)為人是理性的，并以利益為追求目標(biāo)。這種人具備關(guān)于其所處環(huán)境各有關(guān)方面的知識(shí)，而且，這些知識(shí)即使不是絕對(duì)完備的，至少也相當(dāng)豐富、相當(dāng)透徹。此外，這種人還被假設(shè)為具備一個(gè)很有條理的、穩(wěn)定的偏好體系，并擁有很強(qiáng)的計(jì)算技能；他靠這類技能就能計(jì)算出在它的備選方案中，哪個(gè)方案可以達(dá)到其偏好尺度上的最高點(diǎn)。此類人擁有起碼的道德底線（利己但不損人）。是西方經(jīng)濟(jì)學(xué)模型的基本假設(shè)之一！ 決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益（從經(jīng)濟(jì)的角度）。 主要內(nèi)容觀點(diǎn)： （1）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)

6、。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。 （2）決策者應(yīng)建立一個(gè)自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。 （3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。 問題討論：古典決策理論對(duì)指導(dǎo)實(shí)際決策活動(dòng)的局限性？ 2、行為決策理論：（20世紀(jì)50年代以后） 西蒙為代表人物，在《管理行為》一書中提出，有限理性和滿意原則。 主要觀點(diǎn)： （1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。 （2）以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)： 人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間；不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知覺上偏差的影響（是指由于認(rèn)知能力有限，決策者

7、僅把問題的部分信息當(dāng)作認(rèn)知對(duì)象）；決策時(shí)間及可利用資源的限制等。 （3）風(fēng)險(xiǎn)型決策中，受經(jīng)濟(jì)利益的影響，決策者厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案，盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能會(huì)帶來可觀的收益。 第二節(jié) 決策過程 一般認(rèn)為，決策過程可以劃分為六個(gè)主要階段： 1、診斷問題、識(shí)別機(jī)會(huì) 注意到問題的存在是解決問題和制定決策的開始，也就是說，解決問題和制定決策的第一步是明確理想條件和現(xiàn)實(shí)狀況之間的差別。有時(shí)候，一個(gè)問題是強(qiáng)加于管理者的。 另外，診斷問題時(shí)還要注意區(qū)分問題的癥狀與問題的實(shí)質(zhì)，這需要進(jìn)行大量考察和思考。 2、明確目標(biāo) 目標(biāo)的概念、內(nèi)容 目標(biāo)的時(shí)間要

8、求 注意的問題 明確各分目標(biāo)的關(guān)系 決策目標(biāo)的約束條件 決策目標(biāo)盡量用數(shù)量表示 3、擬定備選方案 機(jī)會(huì)或問題被正確地識(shí)別出來后，管理者就需要提出解決問題的方案，盡可能挖掘出較多的方案，即使它們看起來不切實(shí)際。這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力。優(yōu)秀的決策者和一般的決策者之間經(jīng)常存在的差別是，前者一般不會(huì)接受他們想到的第一選擇，相反，他們不斷發(fā)掘直到找到最好的解決方案。管理上有一條格言：當(dāng)看上去只有一條路可以走時(shí)，這條路往往是錯(cuò)誤的。毫無疑問，只有一種備選方案就無所謂擇優(yōu)，沒有了擇優(yōu)，決策也就失去了意義。 4、篩選方案 篩

9、選方案，就是評(píng)價(jià)并選擇方案。評(píng)估方案就是對(duì)備選方案的相關(guān)價(jià)值進(jìn)行比較，通?？蛇M(jìn)行成本收益分析。如果某一種方案的成本比它所帶來的收益高，就不可行。另外，如果幾乎可以肯定一個(gè)方案的結(jié)果無法令人滿意，那么應(yīng)該放棄這個(gè)方案。 5、執(zhí)行方案 選擇出方案，決策過程還沒有結(jié)束，決策者還必須使方案付諸實(shí)施。實(shí)施中應(yīng)注意： （1）資源能否保證；（2）進(jìn)行目標(biāo)管理。 6、評(píng)估效果 決策的最后一步是評(píng)估方案執(zhí)行的有效性。職能部門對(duì)各層次、各崗位的方案執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并將信息反饋給決策者；決策者根據(jù)反饋信息對(duì)偏差部分及時(shí)采取有效措施；對(duì)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的應(yīng)重新確定目標(biāo)，擬訂可行方案，并進(jìn)行評(píng)估、選擇和實(shí)

10、施。 第三節(jié) 決策的影響因素（自學(xué)） 第四節(jié) 決策方法 決策的方法依據(jù)其特點(diǎn)的不同，總體上可分為兩大類：主觀決策法和計(jì)量決策法。主觀決策法是指據(jù)決策者的主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策的決策方法。該方法雖然容易受到?jīng)Q策者的主觀意志的影響.決策準(zhǔn)確性差，但畢竟該方法簡便易行，因此，它還得到了廣泛的推廣與應(yīng)用，計(jì)量決策法是指依據(jù)數(shù)學(xué)工具、數(shù)學(xué)模型進(jìn)行決策的決策方法。由于這種方法是建立在精確的數(shù)學(xué)模型的基礎(chǔ)上，決策的準(zhǔn)確性與科學(xué)化程序較高，但由于并非所有的決策問題都可以用數(shù)學(xué)工具與數(shù)學(xué)模型進(jìn)行決策。因此，其適用范圍畢竟有限。雖然如此，在實(shí)際進(jìn)行決策時(shí)，還是要盡量采用計(jì)量決策法。計(jì)量決策法主要包括：確定型決

11、策法、不確定型決策法、風(fēng)險(xiǎn)型決策法。 一.定性決策方法 定性決策方法，也稱決策軟方法，它是運(yùn)用社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)，政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等有關(guān)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力，在決策的各個(gè)階段，據(jù)已知情況和資料，提出決策意見，并作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)和選擇。 1． 頭腦風(fēng)暴法：（暢談會(huì)法） 頭腦風(fēng)暴法(Brain Storming)，又稱智力激勵(lì)法、BS法。它是由美國創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。它是一種通過小型會(huì)議的組織形式，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會(huì)者創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的

12、創(chuàng)造性“風(fēng)暴”。它適合于解決那些比較簡單、嚴(yán)格確定的問題，比如研究產(chǎn)品名稱、廣告口號(hào)、銷售方法、產(chǎn)品的多樣化研究等，以及需要大量的構(gòu)思、創(chuàng)意的行業(yè)，如廣告業(yè)。 1）確定議題 一個(gè)好的頭腦風(fēng)暴法從對(duì)問題的準(zhǔn)確闡明開始。因此，必須在會(huì)前確定一個(gè)目標(biāo)，使與會(huì)者明確通過這次會(huì)議需要解決什么問題，同時(shí)不要限制可能的解決方案的范圍。一般而言，比較具體的議題能使與會(huì)者較快產(chǎn)生設(shè)想，主持人也較容易掌握;比較抽象和宏觀的議題引發(fā)設(shè)想的時(shí)間較長，但設(shè)想的創(chuàng)造性也可能較強(qiáng)。 2）會(huì)前準(zhǔn)備 為了使頭腦風(fēng)暴暢談會(huì)的效率較高，效果較好，可在會(huì)前做一點(diǎn)準(zhǔn)備工作。如收集一些資料預(yù)先給大家參考，以便與會(huì)者了解與議題有關(guān)

13、的背景材料和外界動(dòng)態(tài)。就參與者而言，在開會(huì)之前，對(duì)于要解決的問題一定要有所了解。會(huì)場可作適當(dāng)布置，座位排成圓環(huán)形的環(huán)境往往比教室式的環(huán)境更為有利。此外，在頭腦風(fēng)暴會(huì)正式開始前還可以出一些創(chuàng)造力測(cè)驗(yàn)題供大家思考，以便活躍氣氛，促進(jìn)思維。 3）確定人選 一般以8人～12人為宜，也可略有增減(5～15人)。與會(huì)者人數(shù)太少不利于交流信息，激發(fā)思維;而人數(shù)太多則不容易掌握，并且每個(gè)人發(fā)言的機(jī)會(huì)相對(duì)減少，也會(huì)影響會(huì)場氣氛。只有在特殊情況下，與會(huì)者的人數(shù)可不受上述限制。 4）明確分工 要推定一名主持人，1～2名記錄員(秘書)。主持人的作用是在頭腦風(fēng)暴暢談會(huì)開始時(shí)重申討論的議題和紀(jì)律，在會(huì)議進(jìn)程中啟發(fā)

14、引導(dǎo)，掌握進(jìn)程。如通報(bào)會(huì)議進(jìn)展情況，歸納某些發(fā)言的核心內(nèi)容，提出自己的設(shè)想，活躍會(huì)場氣氛，或者讓大家靜下來認(rèn)真思索片刻再組織下一個(gè)發(fā)言高潮等。記錄員應(yīng)將與會(huì)者的所有設(shè)想都及時(shí)編號(hào)，簡要記錄，最好寫在黑板等醒目處，讓與會(huì)者能夠看清。記錄員也應(yīng)隨時(shí)提出自己的設(shè)想，切忌持旁觀態(tài)度。 5）規(guī)定紀(jì)律 根據(jù)頭腦風(fēng)暴法的原則，可規(guī)定幾條紀(jì)律，要求與會(huì)者遵守。如要集中注意力積極投入，不消極旁觀;不要私下議論，以免影響他人的思考;發(fā)言要針對(duì)目標(biāo)，開門見山，不要客套，也不必做過多的解釋;與會(huì)之間相互尊重，平等相待，切忌相互褒貶等等。 6）掌握時(shí)間 會(huì)議時(shí)間由主持人掌握，不宜在會(huì)前定死。一般來說，以幾十分鐘

15、為宜。時(shí)間太短與會(huì)者難以暢所欲言，太長則容易產(chǎn)生疲勞感，影響會(huì)議效果。經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)造性較強(qiáng)的設(shè)想一般要在會(huì)議開始10分鐘～15分鐘后逐漸產(chǎn)生。美國創(chuàng)造學(xué)家帕內(nèi)斯指出，會(huì)議時(shí)間最好安排在30～45分鐘之間。徜若需要更長時(shí)間，就應(yīng)把議題分解成幾個(gè)小問題分別進(jìn)行專題討論。 7）篩選階段 會(huì)議結(jié)束后的一二天內(nèi)，主持人應(yīng)向與會(huì)者了解大家會(huì)后的新想法和新思路，以此補(bǔ)充會(huì)議記錄。然后將大家的想法整理成若干方案。 原則：①獨(dú)立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意見 ②意見建議越多越好，不受限制 ③對(duì)別人的意見不作任何評(píng)價(jià) ④可以補(bǔ)充和完善已有的意見 2．名義小組技術(shù) 在集體決策中，如對(duì)問題的形式不完

16、全了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組技術(shù)。在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力。 在這種技術(shù)下，管理者先召集一些有知識(shí)的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的被選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個(gè)接一個(gè)地陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部被選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的被選方案即為所要的方案，當(dāng)然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。（簡單作敘述） 3．德爾菲法 德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(A

17、pollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。阿波羅不僅年輕英俊，而且對(duì)未來有很高的預(yù)見能力。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個(gè)預(yù)卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測(cè)，后來該方法被迅速廣泛采用。據(jù)《未來》雜志報(bào)導(dǎo)，從60年代末到70年代中，專家會(huì)議法和德爾菲法(以德爾菲法為主)在各類預(yù)測(cè)方法中所占比重增加到24.2%。德爾菲法是60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預(yù)測(cè)方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運(yùn)用匿名方式反復(fù)多次征詢意見和進(jìn)行背靠背的交流，

18、以充分發(fā)揮專家們的智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，最后匯總得出一個(gè)能比較反映群體意志的預(yù)測(cè)結(jié)果。德爾菲法的一般工作程序如下：（1）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標(biāo)，擬訂出要求專家回答問題的詳細(xì)提綱，并同時(shí)向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預(yù)測(cè)目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實(shí)踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。（4）對(duì)返回的意見進(jìn)行歸納綜合、定量統(tǒng)計(jì)分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復(fù)，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結(jié)果。每一輪時(shí)間約7到10天，總共約一個(gè)月左右即可得到大致結(jié)果，

19、時(shí)間過短因?qū)＜液苊﹄y于反饋，時(shí)間過長則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。 請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次（四輪）信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。 注意：①選擇好專家 ②決定適當(dāng)?shù)膶＜医M（10~50人） ③擬定好意見征詢表 4．經(jīng)營單位組合分析法 這種方法可以幫助企業(yè)根據(jù)自己的特點(diǎn)，選擇企業(yè)或某個(gè)部門的活動(dòng)方向。在紛繁復(fù)雜、迅速變化的市場中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨這樣的問題：我們是做什么的，我們將來應(yīng)該做什么，以及我們?cè)鯓硬拍茏龅阶詈?。這就是領(lǐng)域界定。領(lǐng)域界定的主要目的是給企業(yè)做出關(guān)于哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該建立、哪些應(yīng)該保留、哪些應(yīng)該收縮、哪些

20、應(yīng)該放棄等決策提供依據(jù)。領(lǐng)域界定的方法以經(jīng)營單位組合分析法的應(yīng)用最為廣泛。 在一個(gè)大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個(gè)經(jīng)營單位。企業(yè)集團(tuán)一般把對(duì)應(yīng)同一類客戶群、處于同一競爭領(lǐng)域、有著同一競爭對(duì)手的產(chǎn)業(yè)或服務(wù)單位組織在一起，按照集團(tuán)總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)，相對(duì)獨(dú)立地展開經(jīng)營活動(dòng)。每個(gè)經(jīng)營單位一般有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品和細(xì)分市場。經(jīng)營單位組合分析法是由美國波士頓咨詢公司首先提出來的，他們認(rèn)為大部分公司都有兩個(gè)以上的經(jīng)營單位，每個(gè)經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品——市場片，公司應(yīng)該為每個(gè)經(jīng)營單位分別確定經(jīng)營方向

21、。他們將企業(yè)在市場上的相對(duì)競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況作為考慮的兩個(gè)重要因素，以此可將企業(yè)的經(jīng)營分為四種：金牛經(jīng)營單位、明星經(jīng)營單位、幼童經(jīng)營單位和瘦狗經(jīng)營單位。不同經(jīng)營單位的決策選擇如圖2-1所示。 高 業(yè) 務(wù) 增 長 率 相對(duì)競爭地位 高 幼童 明星 瘦狗 金牛 圖2-1 經(jīng)營單位組合分析矩陣 （1）“金?！苯?jīng)營單位的特點(diǎn)是市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低。較高的市場占有率能夠帶來高額利潤和高額現(xiàn)金。而較低的業(yè)務(wù)增長率只需要少量投資。這樣，“金?！苯?jīng)營單位就可以提供大

22、量現(xiàn)金去滿足整個(gè)公司的經(jīng)營基礎(chǔ)。 （2）“明星”經(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，因而所需要和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很大。這種經(jīng)營單位代表著最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會(huì)，因此，應(yīng)該增加必要的投資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以維持其有利的市場地位。 （3）“幼童”經(jīng)營單位的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)增長率較高，而目前的市場占有率很低，這可能是企業(yè)剛剛開發(fā)的有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。較高的增長速度需要大量投資，而較低的市場占有率只能提供少量的現(xiàn)金。因此，企業(yè)應(yīng)投入必要的資金，以提高市場份額，擴(kuò)大銷售量，使它轉(zhuǎn)成“明星”。如果企業(yè)認(rèn)為這種新的領(lǐng)域不可能轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰保瑒t應(yīng)及時(shí)采取放棄策略。 （4

23、）“瘦狗”經(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場份額和業(yè)務(wù)增長率都比較低。由于市場份額和銷售量都比較小甚至出現(xiàn)負(fù)增長，因此，這種經(jīng)營單位只能帶來較少的現(xiàn)金收入和利潤，而維持生產(chǎn)能力和競爭地位所需的資金甚至可能超過它們所提供的現(xiàn)金收入，從而可能成為資金的陷阱。企業(yè)對(duì)這種不景氣的經(jīng)營單位應(yīng)縮小規(guī)?；蚍艞壗?jīng)營。 在運(yùn)用經(jīng)營單位組合分析法確定經(jīng)營方向時(shí)，應(yīng)采取以下五個(gè)工作步驟： 1．把公司分成不同的經(jīng)營單位； 2．計(jì)算每一單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率； 3．根據(jù)在企業(yè)中占有資產(chǎn)的多少來衡量各經(jīng)營單位的相對(duì)規(guī)模； 4．繪制公司的整體經(jīng)營組合圖； 5．根據(jù)每一單位

24、在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的經(jīng)營方向。 經(jīng)營單位組合分析法是以“企業(yè)的目標(biāo)是追求增長和利潤”這一基本假設(shè)為前提的。擁有多個(gè)經(jīng)營單位的企業(yè)具有這樣的優(yōu)勢(shì)：它可以將當(dāng)前獲利較高，而潛在增長率不高的經(jīng)營單位所創(chuàng)造的利潤，投向那些增長率高、潛在利潤也高的經(jīng)營單位，從而使資金在企業(yè)內(nèi)部得到最有效的利用。 5．政策指導(dǎo)矩陣 政策指導(dǎo)矩陣法是由荷蘭殼牌公司創(chuàng)立的。這種方法用矩陣形式，根據(jù)市場前景和相對(duì)競爭地位來確立企業(yè)不同經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素決定，分為吸引力強(qiáng)、中等和無吸引力三種；相對(duì)競爭能力受到企業(yè)在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素

25、的影響，分為強(qiáng)、中、弱三種。由此，可將企業(yè)的經(jīng)營單位分成九種不同的類型，如圖2-2所示。 經(jīng)營單位的競爭能力 強(qiáng) 4 7 1 中 8 5 2 弱 9 6 3 吸引力強(qiáng) 吸引力弱 吸引力中等 行業(yè)市場前景 圖2-2 政策指導(dǎo)矩陣 處于區(qū)域1和區(qū)域4的經(jīng)營單位競爭能力較強(qiáng)，也有足夠理想的市場前景，都應(yīng)優(yōu)先發(fā)展，保證這些經(jīng)營單位所需的一切資源，以維持它們有利的市場地位。 處于區(qū)域2的經(jīng)營單位，雖然市場前景很好，但企業(yè)未能充分利用這種發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)該經(jīng)營單位已有一定的經(jīng)營基礎(chǔ)，但還不夠充分。因此，企業(yè)應(yīng)努力通

26、過分配更多的資源以加強(qiáng)其競爭能力。 處于區(qū)域3的經(jīng)營單位要求企業(yè)投入大量的資源，才能提高企業(yè)在該領(lǐng)域的競爭能力，但考慮到企業(yè)資金的情況，企業(yè)可以采取兩種不同的決策，一是選擇少數(shù)最有前途的業(yè)務(wù)，增加投入，加速發(fā)展，二是放棄該業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 處于區(qū)域5的經(jīng)營單位，一般在市場上有2至4個(gè)強(qiáng)有力的競爭對(duì)手，因此，沒有一個(gè)公司處于領(lǐng)先地位。可采取的對(duì)策是分配足夠的資源，使之能隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。 對(duì)于區(qū)域6和區(qū)域8的經(jīng)營單位，由于市場吸引力不大，且競爭能力較弱，或雖有一定的競爭實(shí)力，但市場吸引力很小，因此，應(yīng)緩慢地從這些經(jīng)營領(lǐng)域退出，以收回盡可能多的資金，投入到盈利更大的經(jīng)

27、營部門。 對(duì)于區(qū)域7的經(jīng)營單位，企業(yè)可以利用自己較強(qiáng)的競爭實(shí)力，去充分開發(fā)有限的市場，為其他快速發(fā)展的部門提供資金來源，但該部門本身不能繼續(xù)發(fā)展。 對(duì)于區(qū)域9的經(jīng)營單位，因其市場前景暗淡，企業(yè)本身實(shí)力又較小，所以應(yīng)盡快放棄該業(yè)務(wù)單位，并將其資金轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營部門。 二、定量決策方法（自學(xué)，補(bǔ)充盈虧平衡分析法） 定量決策方法，也稱決策的硬技術(shù)，是指利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行的分析決策。分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策。 1．確定型決策方法： 確定型決策是指各種決策方案未來的各種情況都非常明確，如，投資于國庫卷，年利息10％；銀行存款，年利率5％。決策者確切知道需要解決的問題

28、、環(huán)境條件、決策過程及未來的結(jié)果，在決策過程中只要直接比較各種備選方案的執(zhí)行結(jié)果，就能做出精確估計(jì)的決策。事實(shí)上，在組織中，確定型決策并不多，特別是對(duì)高層管理者來說，這是一種理想化的決策活動(dòng)。一般來說，這種確定性決策問題可以用數(shù)學(xué)模型求最優(yōu)解，如線性規(guī)劃方法、盈虧平衡決策等。 線性規(guī)劃方法：用于解決兩類問題： ①資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。 ②任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。 注意：線性規(guī)劃方法的理解使用見第三學(xué)期的線性代數(shù)。 盈虧平衡分析法（量本利分析法）：研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。盈虧平衡分析法也叫量本

29、利分析法，它是通過分析成本、銷售收入和銷售數(shù)量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的投入獲得最大產(chǎn)出的經(jīng)營方案。 企業(yè)的利潤是銷售收入扣除生產(chǎn)成本以后的剩余，其中銷售收入是產(chǎn)品銷售數(shù)量及其銷售價(jià)格的函數(shù)，生產(chǎn)成本包括固定成本和變動(dòng)成本。固定成本是指在一定生產(chǎn)規(guī)模限度內(nèi)不隨產(chǎn)品產(chǎn)量而變動(dòng)的費(fèi)用，如按平均年限法計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、行政管理費(fèi)、管理人員工資費(fèi)用及實(shí)行固定基本工資制的生產(chǎn)工人的工資等。可變成本是指產(chǎn)品成本中隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用，如構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的原材料、燃料、動(dòng)力、實(shí)行計(jì)件工資等。圖2-1描述了企業(yè)利潤、生產(chǎn)成本和銷售收入之間的關(guān)系。 企業(yè)獲得利

30、潤的前提是生產(chǎn)過程中的各種消耗能夠得到補(bǔ)償，即銷售收入至少要等于生產(chǎn)成本。為此，企業(yè)必須確定保本點(diǎn)產(chǎn)量和保本點(diǎn)的收入。計(jì)算過程如下（假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品全部售出，即產(chǎn)品產(chǎn)量等于產(chǎn)品的銷售量）： 銷售收入 = 產(chǎn)量×單價(jià) 生產(chǎn)成本 = 固定成本 + 變動(dòng)成本 盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量 = 固定成本/（單價(jià) - 單位成本） = 固定成本/單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)值 上述公式表明，當(dāng)單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)值為正數(shù)時(shí)，在銷售量達(dá)到一定水平時(shí)，全部銷售收入將和全部成本相抵；而全部固定成本等于單位產(chǎn)品銷售單價(jià)與單位可變成本之差乘以

31、盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量。 例題：某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，固定成本為30,000元，單價(jià)變動(dòng)成本為10元/件，銷售單價(jià)為15元/件，計(jì)劃銷售量為10,000件，試確定盈虧平衡點(diǎn)？并回答下列問題： （1） 企業(yè)在計(jì)劃銷售量下目標(biāo)利潤是多少？ （2） 如果增加利潤10,000元，其目標(biāo)銷售量是多少？ （3）如果由于原材料漲價(jià)，單位變動(dòng)成本要增加2元，而企業(yè)又不能提高銷售價(jià)格，如果要維持（1）問中的利潤所確定的目標(biāo)利潤銷售量應(yīng)增加多少？ （4）假如該企業(yè)產(chǎn)品沒有銷路，現(xiàn)有采購商訂貨，價(jià)格是12元/件，問是否可以接受訂貨？ （1）目標(biāo)利潤R＝PQ－（F＋vQ）＝15×10,000－30,000－10×1

32、0,000＝20,000 （2）目標(biāo)銷售量：QR＝（F＋R）/（P－v）＝（30,000＋30,000）/5＝12,000件 （3）目標(biāo)銷售量：QR＝（F＋R）/（P－v）＝(30,000+20,000)/(15-12)＝16,667 增加的銷售量16,667－10,000＝6,667 （4）除彌補(bǔ)變動(dòng)成本外，還可部分彌補(bǔ)固定成本，可接受。 2．風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 風(fēng)險(xiǎn)型決策是指決策者對(duì)未來的情況不能完全確定，但它們出現(xiàn)的可能性——概率的具體分布是已知的或可以估計(jì)的。對(duì)于這類決策，決策者應(yīng)該在計(jì)量化基礎(chǔ)上進(jìn)行辨別、篩選，如企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、擴(kuò)大規(guī)模的投資決策等，這些都屬于風(fēng)險(xiǎn)性決策問題。如

33、，某公司將100萬元投資于某股票。已知這種股票在牛市中能獲得20％的報(bào)酬；在股市一般情況下，能獲得10％的報(bào)酬；在熊市中能虧損5％?，F(xiàn)根據(jù)各種資料分析，估計(jì)明年牛市的概率為30％，一般的概率為40％，熊市的概率為30％。 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法主要有兩種：決策收益表法、決策樹法。 （1）決策收益表法 決策收益表法是一種以決策收益為基礎(chǔ)的，在表中進(jìn)行計(jì)算并確定決策方案的方法。 例：某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有兩種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年

34、虧損20萬元，服務(wù)期為10年。 方案2，新建小廠，需投資140萬無。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。 試選擇方案。 方案 銷路好（概率0.7） 銷路差（概率0.3） 投入 期望值 1 100 -20 300 340 2 40 30 140 230 E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 萬元 E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230萬元 比較E1，E2，選擇方案1為最好。 （2）決策樹法： 用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益

35、從而作出決策的方法。 決策樹由四個(gè)要素組成： （1）決策點(diǎn)，表示決策的結(jié)果； （2）方案枝，表示決策時(shí)可采取的方案； （3）收益點(diǎn)，表示各自然狀態(tài)所能獲得的收益值； （4）概率枝，表示各種自然狀態(tài)。 決策樹的典型結(jié)構(gòu)如圖4-5所示。 ① 收益點(diǎn) ② 決策點(diǎn) 方案枝 概率 ③ 圖2-2 決策樹的典型結(jié)構(gòu) 用決策樹方法比較和評(píng)價(jià)不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，需要進(jìn)行以下幾個(gè)步驟的工作： 第一步，根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對(duì)未來市場狀況的了解，繪出決策樹形圖；

36、 第二步，計(jì)算各方案的期望值； 第三步，考慮到各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值； 第四步，剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為被選中的方案。 如果是多階段或多級(jí)決策，則需要重復(fù)第二、三、四步工作。 例：某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬元，服務(wù)期為10年。 方案2，新建小廠，需投資140萬無。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利3

37、0萬元。服務(wù)期為10年。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。 試選擇方案。 解： 計(jì)算方案點(diǎn)的期望投益值： E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 萬元 E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230萬元 E4>E5 E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(萬元) 比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。 3．不確定型決策方法 不確定型決策是指決策者對(duì)未來的情況不僅不能完全確定，而且

38、對(duì)其可能出現(xiàn)的概率也不清楚。如某公司投資100萬元開采煤礦，如順利找到煤礦可獲得600％的利潤，若找不到則損失100％。但找到煤礦與找不到煤礦的概率各為多少，事先無法知道。實(shí)際上，大多數(shù)組織的決策，都屬于不確定型決策。對(duì)于不確定型決策，關(guān)鍵在于盡量掌握有關(guān)信息資料，根據(jù)決策者的直覺、經(jīng)驗(yàn)和判斷進(jìn)行決策。常用的方法有三種： 三個(gè)準(zhǔn)則：樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔準(zhǔn)則。 ①樂觀準(zhǔn)則： 大中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。 ②悲觀準(zhǔn)則： 小中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。 ③后悔值準(zhǔn)

39、則： 大中取小法，計(jì)算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中最小值，其所對(duì)應(yīng)的方案為合理方案。 后悔值：機(jī)會(huì)損失值，在一定自然狀態(tài)下由于未采取最好的行動(dòng)方案，失去了取得最大收益的機(jī)會(huì)而造成的損失。 后悔值=該自然狀態(tài)下最大損益值–相應(yīng)損益值。 例，某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。 損 益 表（萬元） 狀 態(tài) 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品 丙產(chǎn)品 銷 路 好 40 90 30 銷路一般 20 40 20 銷 路 差 -10

40、 -50 -4 解：①樂觀準(zhǔn)則： （大中取大） ②悲觀準(zhǔn)則： （小中取大） ③計(jì)算后悔值 狀 態(tài) 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品 丙產(chǎn)品 銷 路 好 50 0 60 銷路一般 20 0 20 銷 路 差 6 46 0 思考題： 1、什么是決策？如何理解其含義？ 2、決策遵循的原則是什么？為什么？ 3、簡述古典決策理論。 4、簡述行為決策理論。 5、簡述頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)及原則。 6、什么是“名義小組技術(shù)”？ 7、簡述運(yùn)用德爾菲技術(shù)的步驟。 8、決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？ 9、決策的影響因素有哪些？ 10、根據(jù)經(jīng)營單位組合分析法，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀況可以被分成哪四種類型？各自具有什么特點(diǎn)？