載荷試驗機操作規(guī)程

13. 質(zhì)量管理,余根強 ,引言：為什么我們不能對質(zhì)量瘋狂？,最近美國內(nèi)布拉斯加州林肯大學的MARC J. SCHNIEDERJANS等人對中國制造產(chǎn)品和外國制造產(chǎn)品進行了對比調(diào)查與分析，根據(jù)對500位美國消費者的調(diào)查數(shù)據(jù)分析，中國產(chǎn)品平均質(zhì)量得分2.77（滿分為10分），非中國產(chǎn)品平均質(zhì)量得分7.22。 事實證明：制約產(chǎn)品質(zhì)量提高的關鍵因素往往不是技術，而是落后的質(zhì)量觀念。,主要內(nèi)容,13.1 質(zhì)量管理大師 13.2 質(zhì)量定義 13.3 質(zhì)量成本 13.4 企業(yè)質(zhì)量創(chuàng)新 13.5 評價和獎勵質(zhì)量 本章小結,13.1 質(zhì)量管理大師,13.1.1 沃爾特A.休哈特 13.1.2 W.愛德華戴明 13.1.3 約瑟夫 M.朱蘭 13.1.4 艾蒙德費根堡姆 13.1.5 菲利普克勞斯比 13.1.6 山口玄一 三位質(zhì)量大師的質(zhì)量理念的比較,13.1.1 沃爾特A.休哈特,貝爾實驗室的統(tǒng)計學家，研究工業(yè)工程中的隨機性,A.隨機波動： “受控”,B.非隨機波動： 找出原因， 進行改正,使其回到A。,處理 Act,檢查 Check,執(zhí)行 Do,計劃 Plan,休哈特的PDCA循環(huán),13.1.2 W.愛德華戴明,對統(tǒng)計過程控制（SPC）的透徹理解是戴明質(zhì)量方法的基石 戴明獎日本表彰在質(zhì)量方面出類拔萃的企業(yè)的最高獎 證明了生產(chǎn)更高質(zhì)量產(chǎn)品要花更多成本的觀點是錯誤的，真相恰恰相反！ 把PDCA循環(huán)介紹給日本人 一個企業(yè)85%的質(zhì)量問題可以歸結到管理部門,戴明改進質(zhì)量的14個要點,堅持不懈的改進產(chǎn)品和服務質(zhì)量 采用新的質(zhì)量思想 停止依靠大量檢驗達到高質(zhì)量 停止只根據(jù)報價獎勵合作企業(yè)的行為 持之以恒的改進生產(chǎn)和培訓系統(tǒng) 建立在職培訓制度 培養(yǎng)領導能力,戴明改進質(zhì)量的14個要點,消除畏懼心理 打破部門界限 取消針對工作人員制定的口號、勉勵語和奮斗目標 取消數(shù)字定額 取消讓員工為自己的才能感到自豪的障礙 建立生動活潑的教育和再培訓項目 采取行動使計劃真正落實,13.1.3 約瑟夫 M.朱蘭,在日本期間致力于傳授質(zhì)量概念及其在工廠層面的應用 在日本公司經(jīng)驗的基礎上發(fā)展出一套質(zhì)量理論：質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改善 定義質(zhì)量為顧客需要的適用性，包括：時機質(zhì)量、符合性質(zhì)量、實用性、安全和現(xiàn)場使用。考慮產(chǎn)品的整個生命周期 以質(zhì)量成本作為介紹其質(zhì)量方法的框架：預防成本、鑒定/檢驗成本、故障成本,13.1.4 艾蒙德費根堡姆,1956年，提出全面質(zhì)量控制的概念 質(zhì)量是組織中每個成員的責任 強調(diào)部門之間的交流，特別是對于產(chǎn)品設計控制、來料控制和生產(chǎn)控制等方面 和朱蘭一樣推崇質(zhì)量成本框架，并強調(diào)仔細地度量和報告這些成本 認為需要一種新型的質(zhì)量專業(yè)人員，既復合型的質(zhì)量控制工程師，僅靠統(tǒng)計學的單獨運用已經(jīng)不夠,13.1.5 菲利普克勞斯比,與統(tǒng)計學家朱蘭和戴明不同，克勞斯比是科班出身的工程師 任何組織都能夠通過改善過程質(zhì)量來減少總成本 “質(zhì)量是免費的” 提供低質(zhì)量的產(chǎn)品和服務帶來的成本是巨大地，要占到制造企業(yè)收入的25%和服務企業(yè)運營費用的40%,13.1.6 山口玄一,用工程學的方法來設計質(zhì)量，致力于用實驗設計來提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和性能。 強調(diào)使波動降低到最低程度，是其理論體系的基石 關注整個社會的質(zhì)量成本，進一步發(fā)展了朱蘭的外部故障成本的概念 從工程和哲理的雙重視角揭示了不合格產(chǎn)品造成的損失,三位質(zhì)量大師的質(zhì)量理念的比較,質(zhì)量定義 高層管理者責任程度 績效標準/動機 一般方法 結構 統(tǒng)計過程控制 改進的基本方法 團隊工作,質(zhì)量成本 采購和收貨 賣方評級 獨家供應,質(zhì)量定義,克勞斯比,戴明,朱蘭,符合要求,低成本條件下可預測的一致性和可靠度，適應市場需要,適用性 （滿足顧客需求）,高層管理者責任程度,克勞斯比,戴明,朱蘭,對質(zhì)量負有責任,對85%的質(zhì)量問題負責,個人對質(zhì)量問題所負的責任少于20%,績效標準/動機,克勞斯比,戴明,朱蘭,零缺陷,質(zhì)量有很多測度；運用統(tǒng)計方法度量各個領域的性能；零缺陷是關鍵,避免通過發(fā)動運動來做到完美的工作,一般方法,克勞斯比,戴明,朱蘭,預防而非檢驗,通過持續(xù)改善減少變異；停止大批量檢驗,對質(zhì)量的全面管理方法，尤其重視人的因素,結構,克勞斯比,戴明,朱蘭,質(zhì)量改進的14步法則,質(zhì)量管理的14個要點,質(zhì)量改善的10個步驟,統(tǒng)計過程控制（SPC）,克勞斯比,戴明,朱蘭,拒絕統(tǒng)計意義上的可接收質(zhì)量水平（要求100%的完美質(zhì)量）,必須運用質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法,建議使用SPC，但警告可能導致對工具的依賴,改進的基本方法,克勞斯比,戴明,朱蘭,一個流程而不是一個項目；改進目標,不斷減少波動；取消沒有方法的目標,項目團隊方法；設立目標,團隊工作,克勞斯比,戴明,朱蘭,質(zhì)量改進團隊；質(zhì)量理事會,員工參與決策制定；打破部門之間的界限,團隊和QC小組方法,質(zhì)量成本,克勞斯比,戴明,朱蘭,成本是不符合要求造成的，質(zhì)量是免費的,不存在最優(yōu)，不斷改進,質(zhì)量不是免費的，存在最優(yōu),采購和收貨,克勞斯比,戴明,朱蘭,申明要求；供應商是自身業(yè)務的擴展；大多數(shù)錯誤是由采購人員自己造成的,檢驗滯后；在AQL（可接受質(zhì)量水平）下允許次品進入系統(tǒng),問題是復雜的；進行正式調(diào)查,賣方評級,克勞斯比,戴明,朱蘭,進行，買方質(zhì)量審核毫無用處,不進行，質(zhì)疑大多數(shù)評價系統(tǒng),進行，但要幫助供應商改進質(zhì)量,獨家供應,克勞斯比,戴明,朱蘭,可以,不可以，可能忽視提高競爭優(yōu)勢,13.2 質(zhì)量定義,13.2.1 產(chǎn)品質(zhì)量 13.2.2 服務質(zhì)量 13.2.3 質(zhì)量新視角,13.2.1 產(chǎn)品質(zhì)量,產(chǎn)品質(zhì)量,性能,符合性,可靠性,美觀,感知質(zhì)量,耐用性,維護性,特征,13.2.2 服務質(zhì)量,了解客戶,服務質(zhì)量,溝通,可信度,響應度,有形性,安全,接觸度,可靠性,禮貌,能力,13.2.3 質(zhì)量新視角,技術質(zhì)量指產(chǎn)品或服務的核心要素 功能質(zhì)量指顧客感受到的產(chǎn)品的功能或接受的服務 顧客很容易評價功能質(zhì)量，但往往缺乏評價技術質(zhì)量所需知識，希望通過一些客觀標準幫助評價,技術質(zhì)量與功能質(zhì)量,顧客滿意度 對服務績效的感知 預期 顧客滿意度對服務績效的感知預期,預期與感知,質(zhì)量新視角,13.3 質(zhì)量成本,質(zhì)量成本,組織努力預防出現(xiàn)缺陷產(chǎn)品和服務而產(chǎn)生的成本 回報很高,評估產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)生的成本,內(nèi)部故障成本 外部故障成本,無限制條件 易于理解溝通 有意義、容易收回貨款 能方便、快捷的行使,預防成本,檢驗/鑒定成本,故障成本,服務保證,質(zhì)量成本：COPQ 冰山的一角,檢查,廢棄,返工,不合格,保修,傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費用 (可見的成本），占總銷售收入的46 （容易定義）,流失的銷售,延遲交貨期,顧客信賴度降低,更多的處置費用,過多庫存,過大再作業(yè),周期時間長,工程設計變更,追加的品質(zhì)損失費用 （隱藏的成本），占總銷售收入的2030 (測定困難),質(zhì)量成本：COPQ 冰山的一角,質(zhì)量成本：COPQ 冰山的一角,質(zhì)量成本與流程,預防,進料失敗糾正,過程失敗糾正,出貨失敗糾正,產(chǎn)品責任成本,失敗出現(xiàn)越靠后，帶來的成本越大,時間,對質(zhì)量改善的成本的兩種觀點,增加鑒定成本 結果： 質(zhì)量改善 成本增加,傳統(tǒng)的觀點,提高過程質(zhì)量 結果： 質(zhì)量改善 成本降低,戴明的觀點,質(zhì)量改進,運營管理實踐：NDD公司獲得成功的關鍵,優(yōu)質(zhì)服務保證,公司的平穩(wěn)運作,特殊顧客服務,對投訴快速處理,參與不亂開帳單,準確快速更換顧客卡,適時的員工手冊,市場服務聯(lián)絡,13.4 企業(yè)質(zhì)量創(chuàng)新,13.4.1 全面質(zhì)量管理 13.4.2 六西格瑪,13.4.1 全面質(zhì)量管理,TQM的要素,TQM的執(zhí)行,TQM的要素,領導能力,員工參與,產(chǎn)品過程優(yōu)秀,關注顧客,TQM的執(zhí)行,13.4.2 六西格瑪,西格瑪水平列表 圖示六西格瑪水平 不同西格瑪水平的績效影響 6 “管理哲學” 六西格瑪管理原則 傳統(tǒng)質(zhì)量與6Sigma 質(zhì)量比較 六西格瑪管理法架構 六西格瑪管理法與質(zhì)量成本 GE公司實施六西格瑪?shù)氖找?西格瑪水平列表,圖示六西格瑪水平,事件的概論積分： 曲線下面的總面積100,均值,拐點,圖示六西格瑪水平, ：均值,分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；,分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；,1 2 3,：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；,3,4.5,6,不同西格瑪水平的績效影響,6 “管理哲學”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蠻干不如巧干;,D、找出錯誤的根源，避免錯誤發(fā)生的可能；,E、 “和”的天才（The Genius Of “And”),六西格瑪管理原則,注重顧客 注重流程 全員參與 預防為主 數(shù)據(jù)和客觀事實依據(jù)的決定 持續(xù)和突破性改進,傳統(tǒng)質(zhì)量與6Sigma 質(zhì)量比較,傳統(tǒng)質(zhì)量 注重產(chǎn)品質(zhì)量 不注重使用數(shù)據(jù)作出決定。 注重檢驗 使用一些工具,頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳,6Sigma 質(zhì)量,注重流程質(zhì)量 結構化的改進 數(shù)據(jù)為決定的依據(jù) 結構化的閉環(huán) 一次做好的理念,解決根本原因,六西格瑪管理法架構,6績效,項目管理,營運指標管理,變革管理,流程管理,流程設計 DFSS,流程改進 DMAIC,外部失效 顧客抱怨 產(chǎn)品退回 質(zhì)量保障成本 維護成本,內(nèi)部失效 報廢 返工 重測 失效分析 當機 產(chǎn)品不合格,檢測成本 來料檢測 產(chǎn)品檢測 檢測設備維護,預防成本 質(zhì)量計劃和評審 新產(chǎn)品評審 過程控制 培訓 數(shù)據(jù)收集和分析,6能夠?qū)①|(zhì)量成本降低到5% 以下,六西格瑪管理法與質(zhì)量成本,GE公司實施六西格瑪?shù)氖找?事先的投資和持續(xù)的能力帶來顯著的報酬 六西格瑪生產(chǎn)率提高 顧客滿意(GE被譽為全球最受尊敬的企業(yè)?。?成本包括項目改進投入和六西格瑪導入成本（第1、2年）,單位；億美元,(資料來源: GE 2000年年報）,13.5 評價和獎勵質(zhì)量,13.5.1 馬可姆波里奇國家質(zhì)量獎 13.5.2 ISO9000 13.5.3 歐洲質(zhì)量獎 13.5.4 戴明獎,13.5.1 馬可姆波里奇國家質(zhì)量獎,背景 波里奇獎標準 波里奇獎質(zhì)量標準的益處 評獎過程,背景,馬可姆波里奇1981-1987年美國商業(yè)部長 美國政府把質(zhì)量認證為成功商業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán) NBNQA的類別： 制造公司、服務公司、小型企業(yè)、衛(wèi)生健康組織和教育組織,波里奇獎標準,這些系統(tǒng)在整個組織中的展開或整合,這些系統(tǒng)產(chǎn)生的結果,方法或系統(tǒng)的穩(wěn)定性,從三個方面評估質(zhì)量,波里奇獎標準的框架圖：系統(tǒng)視角,4 信息與分析,2 戰(zhàn)略規(guī)劃,5 關注人力資源,1 領導能力,7 經(jīng)營成果,3 關注顧客和市場,6 流程管理,組織輪廓：環(huán)境、關系與挑戰(zhàn),2001年波里奇獎評獎標準項目標準,總分1000分,波里奇獎質(zhì)量標準的益處,幫助定義和設計一個完全質(zhì)量體系,評估組織內(nèi)各部門之間目前的關系,評估和幫助為公司提供產(chǎn)品和服務的 外部供應商,評估顧客滿意度,1,2,3,4,公司早期：藍圖 公司中期：路線圖 領先公司：評估工具,提供通用語言 促成完善的信息共享和全面溝通,運營管理實踐：質(zhì)量的回報,Unit,Unit,以及其它許多非常良好的結果,評獎過程,500751,<10%,全部書面反饋,國際性的關注和聲望,13.5.2 ISO9000,國際化標準組織 （ISO）：管理實踐 可被標準化，從而 使產(chǎn)品或服務的生 產(chǎn)者和顧客均受益,評審員的角色 ISO9000的認證過程 評估過程而非產(chǎn)品,第一方認證：自審 第二方認證：客戶對供應商進行評審 第三方認證：認證機構,超過40000家公司通過ISO認證 增加對產(chǎn)品信心 降低交易風險,目的：滿足顧客群體對質(zhì)量保證的需要，并增加顧客對其供應商的信任水平。,ISO9001:2000質(zhì)量管理體系要求ISO9004:2000質(zhì)量管理體系績效改進指南 ISO9000:2000質(zhì)量體系基本原則和標準,13.5.3 歐洲質(zhì)量獎EQA,歐洲質(zhì)量管理基金會（EFQM）設立,公司激勵和幫助歐洲公司參與到改進活動中,支持歐洲公司的管理者加快進行全面質(zhì)量管理,EQA,13.5.4 戴明獎,戴明獎,頒發(fā)給個人的戴明獎,頒發(fā)給運用出色的戴明獎,頒發(fā)給運營或商業(yè)單位的質(zhì)量控制獎,本章小結,質(zhì)量不再被視為 狹義的缺陷,質(zhì)量必須整合到企業(yè)內(nèi)外部,質(zhì)量有許多維度,質(zhì)量管理是 戰(zhàn)略問題,質(zhì)量隨不斷的競爭而提高,Success factors,產(chǎn)出和提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務是企業(yè)獲得長期成功的決定因素,