績效管理 案例分析

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1、案例分析1：新星公司所面臨的員工考評問題 新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；員工的銷售業(yè)績連續(xù)下降，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。 現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考

2、評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。 結合本案例請您回答以下幾個問題 (1)、您認為該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。 (2)、員工流失率居高不下、士氣不高的原因在哪里？ (3)、對公司老總王某就建立績效考評制度提出幾點建議。 案例分析1：新星公司所面臨的員工考評問題 參考答案 (1)、您認為該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。 有必要。有效的績效考評制度能夠為企業(yè)、為管理者、為員工帶來很多好處，并解決企業(yè)目前存在的很多問題： 績效管理對員工個人的好處 ● 員工知道自己應做什么，幫助員工自我決策 ● 減少員工之間

3、因職責不清而產生的誤解 ● 員工對公司和工作有了認同感、價值感 ● 員工的技能及行為能得到反饋，了解別人眼中的自己 ● 員工能感受到激勵 ● 員工有了參與目標設定的機會 ● 員工有了闡述觀點和抱怨的機會 ● 員工有了討論自身發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的機會 ● 員工得以理解其工作的重要性及其衡量的指標 ● 員工得到與自己貢獻相匹配的薪酬 績效管理對經理(管理者)的好處 ● 經理能得到對管理方式的反饋 ● 對員工績效有更明確的評價 ● 對改善團隊計劃及目標有更準確的認識 ● 更好地理解團隊成員 ● 更好地利用培訓時間和預算 ● 確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢 ● 經理不必介入到

4、所有的具體事務中，為管理者節(jié)省時間 ● 通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因，減少錯誤和偏差 績效管理對企業(yè)的好處 ● 不斷改進、學習，學習型組織的理念得到加強 ● 減免不良行為 ● 使正確的人做正確的工作 ● 將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為實際的定量目標與定性目標 ● 組織戰(zhàn)略能夠根據外部的環(huán)境變化，迅速調整并反映 到員工的任務績效中，很快得以實施 ● 有效的績效管理程序具有預警功能，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的 問題即發(fā)出信號，避免重大問題發(fā)生 ● 組織文化受到影響 ● 通過對高績效員工貢獻的認可，形成良好的組織氛圍， 留住高績效人才 (2)、員工流失率居高不下、士氣

5、不高的原因在哪里？ 公司在規(guī)模小的時候，沒有制度完整的績效考評制度，對員工的業(yè)績或表現(xiàn)進行簡單的獎勵尚可，但公司規(guī)模大了以后，就應該使用規(guī)范的管理，引入績效考評制度。 員工流失率居高不下、士氣不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地對工作業(yè)務好的員工提出表揚并予以物質獎勵，或批評等方法已經不適用了，績效表現(xiàn)好的員工需要績效考評來不斷肯定其成績，而且要定期地考評，否則他們會感到不公平，會打消其積極性，甚至會流失。員工士氣不高的原因在于績效表現(xiàn)好和差的員工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有時有，有時沒有”因為是“不定期的”，這樣有些員工存在“投機”心理?？冃Ц叩膯T工不一定能夠得到獎勵，

6、而且獎勵沒有制度化，慢慢所有員工就變得士氣不高，平均主義思想盛行。 (3)、對公司老總王某就建立績效考評制度提出幾點建議。 一是要抓緊時間建立績效考評制度，制度出完善的績效考核體系；二是要嚴格考核管理，實行定期考核；三是要將考核結果與員工個人待遇、激勵等政策掛鉤；四是要實施完整的績效管理流程，加強溝通、反饋、績效改進等環(huán)節(jié)的管理；五要調查員工流失、士氣不高的原因，聽取員工的意見，改進績效考核體系。 案例分析2：某公司生產部門主管李某的績效考核 李某是某公司生產部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。

7、 具體做法是：根據員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30％，同事打分占70％。在考評時，20多人互相打分，以此確定員工的位置。 李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時才對所屬員工進行打分排序。 結合案例分析以下問題： (1)、該部門在考評中存在哪些問題？ (2)、產生問題的原因是什么？ 案例分析2：某公司生產部門主管李某的績效考核 參考答案 (1)、存在的問題： ①、考評方法不合適，缺乏客觀標準。對于生產人員和管理人員的考評，應首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比

8、較的方法。 ②、考評方法不合理。生產人員和管理人員的工作性質、工作過程和結果有著本質的不同，因此，應采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。 ③、無論生產人員還是管理人員進行考評時，應以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。 ④、主管平時缺少與員工的溝通和對員工的指導?？冃Э荚u應按步驟進行,這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。 ⑤、考評周期不合理。生產人員和管理人員的考評周期不應都為一年,生產人員應相對短一些。 (2)、產生問題的原因是： ①、主管李某缺乏績效管理的相關知識，不能科學有效地在本部門實施績效管理.(5分)

9、 ②、績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M仝業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。 案例3：硬性分配法績效考評的難題 某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。 主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見

10、。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢? 請回答下列問題： (1)、請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？為什么？ (2)、如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，您認為應該注意哪些問題？ 案例3：硬性分配法績效考評的難題參考答案 (1)、請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？為什么？ 財務部門不適合使用硬性分配法進行績效考評。

11、 其原因是： ①、強制分布法是假設組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。 ②、從案例中可以看出，財務部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。 (2)、如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，您認為應該注意哪些問題？ ①、明確考評目的； ②、根據目標確定考核指標，考評指標要全面，業(yè)績指標、能力指標、態(tài) 度指標都要包括； ③、考核指標的比重分配要合理； ④、選擇合

12、適的考評方法，建議使用行為觀察量表法，它要求考評者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數的多少對被考評者進行評價打分； 也可以采用BARS的方法。 ⑤、重視績效面談的作用。 案例4：通達公司員工的績效管理 通達公司，成立于20世紀50年代初，目的公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務部門，只設一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。 績效考評工作是公司重點投入的—項工作，公司的高層領導非常重視。人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定出了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式進行考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以

13、使考評達到可操作化程度。 公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體員工)、向科級干部甚至全體員工征求意見(訪談)、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。 考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理倩況，包括該單位的財務情況、經營情況4管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門(子公司)都在年初與總

14、公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。 對中層干部的考評完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。 對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。 請回答下列問題： (1)績效管理在

15、人力資源管理中有何作用?這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)? (2)通達公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題? 案例4：通達公司員工的績效管理 參考答案 (1)績效管理在人力資源管理中有何作用?這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)? 績效管理可以幫助企業(yè)提高績效；可以保證員工的努力方向與企業(yè)目標的一致性；有利于提高員工的滿意度。此外，績效管理還與人力資源管理中的培訓、薪酬激勵、員工招聘等模塊有很多聯(lián)系。 這些作用在通達公司很多程度上沒有很好地體現(xiàn)出來。一是該公司的績效管理與人力資源管理其他模塊沒有很好地結合起來，考核完后績效管理(考核)的結果也沒有很好地用于人力資源管理的其他職

16、能(沒有很好地運用)；二是該公司的考核指標與內容是否與企業(yè)目標相一致值得懷疑；最后從案例中未看到績效管理在該公司促進績效提高的情況。 (2)、通達公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題? ①、公司似乎未對高層進行考核。 ②、公司考核的時候尤其是對中層干部“到年底的時候考核”似乎考核周期長了些。對于有些中層干部，應半年甚至一個季度考核一次，考核周期要根據職位、性質的不同而有所不同。 ③、對中層干部的考核內容有些不當。被考核者的“德”似乎不很重要；考核被考核者的“績”似乎與“被考評單位的經營管理倩況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面”重復；下一步工作打算，重點

17、努力的方向不應該作為考核內容。政治思想品德的考核似乎不應提到很重要的程度；對于能力的定義則比較抽象似乎有問題。對不同考核指標、內容應有不同的權重。 ④、中層管理人員職類職種不同，應有不同的考核內容，考核指標的權重也應有所區(qū)別，不應用同一套考核體系。 ⑤、中層考核完之后結果未與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤 ⑥、子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的，似乎考核內容單一了些。業(yè)務人員有具體的業(yè)績指標，結果容易衡量，但也要考核他們的工作態(tài)度、行為、能力等方面的內容。 ⑦、對于非業(yè)務人員(如行政人員)的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行，對于非業(yè)務人員的考核公司應制定嚴格的考核指標(可以是行為化的考核指標、使用BARS、BOS、MSS等方法)，而不應該“自由進行”，否則業(yè)務人員會感覺不公。 ⑧、至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，錯誤! ⑨、只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。 將績效考核僅當作資金分配的手段?？己酥芷诓徽_。 ⑩、只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。 考核方式太簡單，應使用量表考核。