中級經(jīng)濟(jì)師人力資源復(fù)習(xí)要點(diǎn)

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。中級經(jīng)濟(jì)師人力資源第一章: 組織激勵一、 需要與動機(jī)需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。( 包括)( 考題)動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機(jī)有三個要素:a. 決定人行為的方向, 即選擇做出什么行為;b. 努力的水平, 即行為的努力程度;c. 堅持的水平, 即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。 動機(jī)又分內(nèi)源性動機(jī)(又稱內(nèi)在動機(jī)) 和外源性動機(jī)( 又稱外在動機(jī)) 。( 考題):X4內(nèi)源性動機(jī)是指人做某種行為本身, 是因為行為本身能夠帶來成就感, 或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。外源性動機(jī)指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為, 完成某種行為是為了行為的結(jié)果, 而不是行為本身。動機(jī)與績效: Y1 ( 、 、 考題)內(nèi)源性動機(jī)的員工看重工作本身, 諸如尋求挑戰(zhàn)性工作, 獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會以及充分實(shí)現(xiàn)個人潛力的機(jī)會;而外源性動機(jī)的員工更看重工作所帶來的報償, 諸如工資、獎金、表揚(yáng)、 社會地位等。二、激勵及其類型激勵就是經(jīng)過滿足員工的需要而使其努力工作, 從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。( 與組織的關(guān)系) 激勵員工動機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系,使她們處于一種驅(qū)動狀態(tài)。作用: 激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性,使員工出眾完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。類型: 從激勵內(nèi)容的角度- 物質(zhì)激勵、精神激勵;從激勵作用的角度-正向激勵、負(fù)向激勵;從激勵對象的角度-她人激勵、自我激勵。一. 需要層次理論(一) 需要層次X1馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的她將人的需要由低到高分為五種類型( 考題)資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。生理需要, 指對食物、水、 掩蔽場所、睡眠、 性等身體方面的需要。安全需要, 主要針對身體安全(例如脫離危險的工作環(huán)境) 和經(jīng)濟(jì)安全(例如不解雇的承諾, 或是舒適的退休計劃)的需要, 以避免身心受到傷害。歸屬和愛的需要, 包括情感、歸屬、被接納、 友誼等需要, 例如獲得友好與和睦的同事。尊嚴(yán)的需要, 包括內(nèi)在的尊重, 如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要, 以及外在的尊重,如地位、認(rèn)同、 受重視等需要。( 考題)自我實(shí)現(xiàn)的需要, 包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實(shí)現(xiàn)個人理想的需要。( 二) 主要觀點(diǎn)X2需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要,只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。未滿足的需要是行為的主要的激勵源,已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。這五種需要層級越來越高, 當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后, 個體才會追求高層次的需要。 這五種需要可大致分為兩大類: 前三個層次為基本需求, 后兩個層次為高級需求, 因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素, 而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。(三) 在管理上的應(yīng)用Z1管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。管理者需要考慮每個員工的特殊的需要,因為不同人的需要是不同的。該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。(四) 評論( 局限性)Z2實(shí)驗研究的結(jié)果并沒有表明人類只存在這五種需要, 也沒有支持這五種層次的需要存在著階梯關(guān)系的觀點(diǎn), 同時也沒有證明某種需要得到滿足后就不再具有激勵作用, 以及低層次的需要得到滿足后高層次的需要才具有激勵作用的論點(diǎn)。二. 雙因素理論(一) 主要內(nèi)容X3赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素。具備激勵因素能夠令員工滿意, 但不具備也不會招致員工不滿。具備保健因素只能使員工資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。不 生不 情 , 但并不能起到激勵作用。 教麥克里 提出了三重需要理 , 人有材:表 1-1三種重要的需要: 成就需要、 力需要和 和與 斯洛的需要 次理 既有 系又有區(qū)需要。(200、考 ) (P13)。(考 )(1) 成就需要( 二) 在管理上的 用X4成就需要指追求 越感的 力, 或者參赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素兩個因素, 管理者的啟示是 工沒有和防止 工不 是兩回事, 需要從兩方面入手。照某種 準(zhǔn)去追求成就感、 求成功的欲望。特點(diǎn): (考 )a. 適度 ;b. 有 的 任感;三、 ERG理 理 X5奧 德菲 人有三種核心需要: 生存需要、 關(guān)系需要、成 需要。( 考 )各種需要能 同 具有激勵作用。 用 X6ERG理 更 通, 更好地 充了 斯洛理 的不足, 更全面地反映了社會 : 人 能c. 喜 能 得到及 的反 。(2) 力需要( 、考 ) 力需要指促使 人 從自己意志的欲望。 力需要高的人喜 支配、影響 人, 喜 人” 號施令”, 十分重 爭取地位和影響力。( 考 )一個人在 中的地位越高, 其 力需要也越 , 越希望得到更高的 位。 同 追求各種 次的需要或者在某種限制下,高 力需要高管理效能的一個條件, 甚至在各種需要之 行 化。是必要條件。( 考 )另外, ERG理 的 通性特 有助于 明文(3) 和需要(考 )化、 境背景差異下, 個體需要的差異。 和需要是指 求與 人建立友善且 近的人 關(guān)系的欲望。四、 三重需要理 ( 一) 主要內(nèi)容資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。在組織中容易與她人形成良好的人際關(guān)系,改變對投入或產(chǎn)出的知覺。已被人影響, 因而在組織中充當(dāng)被管理者的角改變參照對象。色。辭職。( 考題)但在管理上過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持一般(三) 在管理上的應(yīng)用Z3( 考題)會干擾正常的工作秩序。根據(jù)員工對工作和組織的投入采給予報( 二) 在管理上的應(yīng)用( 考題)Y2酬, 并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致是相成就需要高的個人更希望工作能夠提供個同的, 以保持員工的公平感。人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險以及及時得到工應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。作情況的反饋。六、 期望理論( 考題)(考題)五、 公平理論( 一) 主要內(nèi)容X10亞當(dāng)斯( 考題) 的公平理論指出, 員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與她人(成為對照者) 的產(chǎn)出與投入(舉例) 的比率相比較, 來進(jìn)行公平判斷。( 、 考題)一般說, 薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高的員工, 視野較為開闊, 依據(jù)的信息比較全面, 常常以她人為比較對象進(jìn)行橫向比較, 而薪資水準(zhǔn)、 教育水平比較低的員工則常常以做職位的縱向比較。( 二) 恢復(fù)公平的方法( 考題)Y3(一) 主要內(nèi)容X11弗羅姆認(rèn)為動機(jī)是三種因素的產(chǎn)物: 一個人需要多少報酬( 效價); 個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計( 期望); 以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計(工具) 。這個關(guān)系能夠用下式表示: 效價期望工具=動機(jī)效價是指個體對所獲報酬的偏好強(qiáng)度。期望是指員工對工作努力能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。工具是指員工對一旦完成任務(wù)就能夠獲得報酬的信念。改變自己的投入或產(chǎn)出。(二) 在管理上的應(yīng)用Z4改變對照者的投入或產(chǎn)出。資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高, 可是另兩個估計的概率值都低, 則動機(jī)很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低, 那么即使報酬的效價很高, 動機(jī)也會很弱。七、 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用, 是行為的主要的驅(qū)動因素。是一種行為主義觀點(diǎn)。應(yīng)用 X13強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài), 而注重行為和結(jié)果。( 考題)并不是地道的動機(jī)激勵理論。( 三) 效果評價X2二. 參與管理參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。參與管理原因Y2P18參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件Y3: ( 應(yīng)用)在行動前, 要有充裕的時間來進(jìn)行參與; 員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān); 員工必須具有參與的能力, 如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等;參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅;組織文化必須支持員工參與。( 考題)(二) 質(zhì)量監(jiān)督小組Z1一. 目標(biāo)管理目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。( 考題)目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)經(jīng)過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。( 二) 目標(biāo)管理的要素Y1 目標(biāo)管理四要素: 目標(biāo)具體化、參與決策、 限期完成、績效反饋質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。 ( 考題)(三) 參與管理的具體應(yīng)用K1三. 績效薪金制績效薪金制指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施?？冃軌蚴莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶?shí)施必須有公平、量化的績效評估體制為基礎(chǔ)。采用的方式有計件工資、 工作獎金、利潤分成、按利分紅等。