業(yè)務(wù)流程管理(培訓(xùn)課程).ppt

,業(yè) 務(wù) 流 程 管 理,昆明馳創(chuàng)科技有限公司 張建紅,STRONG,一、流程管理的產(chǎn)生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術(shù),六、關(guān)于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構(gòu),七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關(guān)資源,企業(yè)信息化是如何進行的？,依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進行,戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)健成功 要素分析,目標(biāo)流程設(shè)計,流程切換,軟件 選型 方案,系統(tǒng) 實施 規(guī)劃,詳細設(shè)計,系統(tǒng)上線,系統(tǒng)運行維護,項目管理與質(zhì)量保障,變革管理,企業(yè)IT規(guī)劃項目,現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評估,知識轉(zhuǎn)移,公司的業(yè)務(wù)總圖,信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),系統(tǒng)開發(fā)與實施,EP/SEM SCM實施,企業(yè)信息化項目管理,業(yè)務(wù)流程管理咨詢,ERP實施,企業(yè)信息化總體規(guī)劃,我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長期的信息化解決方案和服務(wù)。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實施。,STRONG,一、流程管理的產(chǎn)生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術(shù),六、關(guān)于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構(gòu),七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關(guān)資源,當(dāng)今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn),企業(yè),全球一體化,市場需求飽和,競爭條件放寬,產(chǎn)品生命周期縮短,價值觀念變化,技術(shù)步伐加快,產(chǎn)品價格下降 成本壓力上升,用戶要求提高,流程管理的產(chǎn)生背景,流程管理,組織環(huán)境的 變化,組織內(nèi)部變革的 張力,價值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。,三大驅(qū)動力,組織環(huán)境的變化,(一) 全球化浪潮 自20 世紀(jì)80 年代以來，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴展到全球范圍。伴隨著跨國公司的興盛，資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動跨越了國家界限。 (二) 技術(shù)更新 現(xiàn)代社會的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期，技術(shù)的平均壽命周期是120 年；機械化大生產(chǎn)時期，技術(shù)的平均壽命周期是50 年；電氣化生產(chǎn)時期，技術(shù)的平均壽命周期是15 年；信息化時代，技術(shù)的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計算機來說，從人類研制第一臺計算機到現(xiàn)在，計算機芯片的面世周期從10 年縮短到5 個月。 (三) 顧客至上 告別短缺經(jīng)濟以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應(yīng)求”的時代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。亨利·福特曾經(jīng)說，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色黑色。而今，再也沒有哪個汽車制造商敢夸這樣的海口。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對汽車型號、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進行個性化訂做。,進入21世紀(jì)以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,組織內(nèi)部變革的張力,部門割裂完整的流程 按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”的現(xiàn)象。對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。 員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想 在按照分工原則建立的等級制職能型組織中，員工以上級為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。由于對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評議來認定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這 樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。,官僚習(xí)氣嚴(yán)重 等級制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責(zé)分明，相對于以往的組織責(zé)、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個進步。但是，隨著組織規(guī)模的擴大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。 缺乏資源共享的信息平臺 組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財力資源?；仡櫧M織的歷史變遷，我們會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對于許多企業(yè)/組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)，形成了一個個的信息孤島。,價值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展,價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產(chǎn)品是否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。 供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認識到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以internet/intranet 為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施供應(yīng)鏈管理。 核心競爭力理論使企業(yè)認識到為了應(yīng)對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。,企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化,現(xiàn)代企業(yè)已進入“3C”時代,顧客 Consumer,競爭 Competition,變化 Change,如何滿足顧客需求,如何快速響應(yīng)變化,如何適應(yīng)殘酷競爭,大就是好,大規(guī)模工業(yè)化時代,管理成就： 專業(yè)化分工 組織分層制,“3C”時代,流程管理是管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點,管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點-流程管理,新的結(jié)合點流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理， 提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設(shè)成功 的有力保障。,BPM的提出,20 世紀(jì)80 年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。 1990 年，哈佛商業(yè)評論雜志發(fā)表了美國MIT 教授邁克爾·哈默(M.Hammer)的文章改造工作：不要自動化，而要推翻重來，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術(shù)加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程，指出要對流程進行重新思考，并提出了改造的七項原則。 1993 年，哈默與詹姆斯·錢皮(J.Champy)在合著的再造企業(yè)-管理革命的宣言書中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式的革命業(yè)務(wù)流程管理。BPM由此而產(chǎn)生。,業(yè)務(wù)流程管理的代表人物,邁克爾·哈默（Michael Hammer ,1948-） 美國麻省理工學(xué)院計算機學(xué)教授 企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。 1996年被時代雜志評為美國最具影響力的25人之一。 詹姆斯·錢皮（James Champy,1948-） 美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長。 企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。,業(yè)務(wù)流程管理的代表著作,再造工作：不是自動化改造而是推倒重來 企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言，1993年出版 再造革命手冊， 1995年出版 超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變 1995年 流程管理，2005年出版,STRONG,一、流程管理的產(chǎn)生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術(shù),六、關(guān)于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構(gòu),七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關(guān)資源,什么是業(yè)務(wù)流程？,戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè)務(wù)流 程,組 織 架 構(gòu),環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,什么是業(yè)務(wù)流程？,什么是業(yè)務(wù)流程？,業(yè)務(wù)流程，英文“process”，中文也譯作“過程”。 業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。,業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的 “ 客戶 ” 所需的，并為 “ 客戶 ” 所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。 - Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. A.-W. Scheer,Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35.,Scheer: ARIS vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl. Berlin et al, 1998.,什么是業(yè)務(wù)流程？,業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)出出對接受者更為有效的輸出。 -H.J.約翰遜,業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。 - ISO9000,業(yè)務(wù)流程的組成要素,不同的定義強調(diào)了不同的要點，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了個要素： 輸入的資源 活動 活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果 顧客 價值,輸入資源,輸出結(jié)果,若干活動,我滿意，因為流程 為我創(chuàng)造了價值,業(yè)務(wù)流程的特點,目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）可以是一次滿意度客戶服務(wù)，也可以 是一次及時產(chǎn)品送達。 內(nèi)在性流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。對于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價值?！?動態(tài)性流程中的活動具有時序關(guān)系，流程不是一個靜態(tài)的概念，而是按照一定的時序關(guān)系徐徐展開。 層次性組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動。是一個嵌套的概念 結(jié)構(gòu)性流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。,業(yè)務(wù)流程的層次,業(yè)務(wù)流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設(shè)計來提高組織績效,如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個流程。它強調(diào)的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個人的技能就能完成的活動，那就是“人力資源管理”切入層面的問題。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。,業(yè)務(wù)流程的層次,采購管理,設(shè)備采購,備品備件采購,公司管理,詳細流程,主流程圖,流程場景,流程總圖,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,業(yè)務(wù)流程的分類,按流程性質(zhì)劃分 戰(zhàn)略流程 營運流程 支持流程 按流程對象劃分 實物流程 信息流程,按組織范圍劃分 個人間流程 部門間流程 組織間流程 按流程結(jié)構(gòu)劃分 串聯(lián) 并聯(lián) 反饋流程,現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類,戰(zhàn)略流程“做什么”（What） 包括：價值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計劃、基本流程確定和考評政策與原則 核心流程“怎么做”（How） 包括：營銷、生產(chǎn)、銷售、儲運、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理 支持流程“績效考評”（Performance evaluation） 包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財務(wù)管理流程、考評管理流程,戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）決定核心流程（業(yè)務(wù)流程）的方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）和核心流程（業(yè)務(wù)流程）的基礎(chǔ)。,一般企業(yè)的流程體系,核心流程,創(chuàng)新流程,增值流程,供應(yīng)流程,銷售,定單加工準(zhǔn)備,定單加工,售后服務(wù),結(jié)算,采購,倉儲管理,付款管理,供應(yīng)商管理,客戶,客戶,供應(yīng)商,供應(yīng)商,產(chǎn)品設(shè)計,技術(shù)改造,市場營銷,市場,市場,人事管理,財務(wù)管理,物業(yè)設(shè)備管理,IT 管理,企業(yè) 各部門,企業(yè) 各部門,會計管理,風(fēng)險內(nèi)控管理,質(zhì)量管理,環(huán)保管理,安全管理,合規(guī)流程,法律 制訂者,法律 制定者,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)計劃,企業(yè)監(jiān)控,企業(yè)溝通,組織和流程管理,利益 相關(guān)人,利益 相關(guān)人,核心流程,支持流程,戰(zhàn)略流程,法律管理,發(fā)運,管理流程,業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management）,一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)方法。 黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學(xué)） 流程管理是通過一些技術(shù)手段，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場與客戶需求，進而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。,“流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然說是不同的樹木，但也有共性。 各種管理體系的共性： 從某一層面切入，有自己的關(guān)注點，以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)和工具,流程管理不是管理的全部 流程切入、關(guān)注全程,管理叢林,流程管理不是管理的全部,1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值,4. 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理,3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營,2.給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程,從“流程的視角來理解管理”的邏輯,雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達成使命。,流程切入，全面滲透,以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進的流程體系以及有力支持流程運作的管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運營的IT應(yīng)用平臺，同時將其他經(jīng)濟組織的接口問題納入工作范圍。,流程管理與其他切入層面的管理體系的融合,A Group,A Group,A Group,A Group,流程管理,流程管理,流程管理,ISO9000,ISO9000,ISO9000,ISO9000,ISO9000 強調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實下去進行規(guī)范地運作，因此，我們可以形象地把ISO9000看作是一級一級臺階的水平面,管理規(guī)范平穩(wěn)運作了一段時間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進行改進。從這個意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。,目標(biāo)統(tǒng)一，相互融合,業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心,業(yè)務(wù)流程管理,信息系統(tǒng),組織管理,企業(yè)戰(zhàn)略,合規(guī)管理,流程管理中的 “點” “面”體系,（Theory of Constraints）從“瓶頸”切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。 （Total Quality Management）從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具。,那么流程管理了？ 相比于、，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、化流程、運作流程”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一個“再認識流程”的新的循環(huán)。同時，也有著流程描述與流程改進等一系列方法、技術(shù)和工具。,流程管理中的 “點” “面”體系,流程管理中的 “點” “面”體系,從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個長期持續(xù)改進的過程。 在這個長期的過程中，我們可以用四個字“點面結(jié)合”。 所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設(shè)； 所謂“點”，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： 企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要 建立那些流程； 不清楚用什么方式來描述流程； 不清楚各個流程所屬的類別、重要等級； 不清楚誰來負責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； 不清楚誰來檢查流程的運作； 我們可以通過開展流程管理“點”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： 不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化； 不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計一個流程； 不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。,業(yè)務(wù)流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和 IT 技術(shù)實施,部門 1,客戶,部門2,部門3,部門4,流程1,流程2,流程3,流程4,戰(zhàn)略,組織,IT技術(shù),價值流失,客戶,價值流失,價值流失,業(yè)務(wù)流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn),流程成本,流程風(fēng)險,流程時間,流程質(zhì)量,更快 加快訂單完成時間 縮短內(nèi)部運作時間 .,更好 降低次品率 提高服務(wù)質(zhì)量,更省 降低運作成本 提高投資回報 ,更穩(wěn) 降低商業(yè)風(fēng)險 提高應(yīng)變能力 ,流程管理,流程管理的思想原則,所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些基本看法，是解決流程問題的指導(dǎo)思想。 一、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。 二、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 三、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。 四、將各地分散的資源視為一體 五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。 六、流程多樣化 七、單點接觸顧客 八、從信息的來源地一次性地獲取信息,STRONG,一、流程管理的產(chǎn)生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術(shù),六、關(guān)于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構(gòu),七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關(guān)資源,流程管理體系架構(gòu),流程管理體系架構(gòu)-認識流程,幫助企業(yè)人員了解“流程是什么”，流程管理為什么、是什么、做事沒”、認識到流程管理的價值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。,識別有哪些流程(流程清單)，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在“建立流程”階段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化。,流程清單,流程清單的梳理對今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些？進而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程的關(guān)系。,流程管理體系架構(gòu)-建立流程,1、各個部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)計 2、各項業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分 3、業(yè)務(wù)流程涉及到的部門及崗位 4、完成各項業(yè)務(wù)流程的時間順序 5、表單/文檔的形成及傳遞,通過分析并識別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動之間的關(guān)系，活動需要接受那些信息，產(chǎn)生哪些信息（表單），數(shù)據(jù)傳送到線路，活動設(shè)計那些崗位，遵守一定流程描述規(guī)則，按照流程分類的方法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。,和相關(guān)各方做好溝通交流工作，繪制建立流程,流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程,制度,計劃,IT,部門,報表,崗位,績效,流程管理,一個企業(yè)中往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時進行還是逐個進行、順序如何等等。 在實踐中發(fā)現(xiàn)，找到關(guān)鍵流程以后，需要進行流程方案的7方落實。這七方是“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、IT”，也就是說，流程的運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結(jié)合。,流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程,例 子,流程優(yōu)化,流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程,流程優(yōu)化可以從哪里切入？ “清除、簡化、整合、自動化”，英文對應(yīng)“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以簡稱為“ESIA”，是減少流程中非增殖活動以及調(diào)整流程的核心增殖活動的實用原則。,E（Eliminate）: 清除 主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動予以清除。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應(yīng)該是多余的非增值活動。因而在進行設(shè)計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？”“清除它會解決怎樣的問題點？”“清除它可行嗎？”。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設(shè)計流程的主要問題。,E（Eliminate）: 清除,過量產(chǎn)出。超過需要的產(chǎn)出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。 活動間的等待。指流程內(nèi)任何時刻由于某種原因?qū)е碌膶θ嘶蛭锏牡却?。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時間加長，追蹤和監(jiān)測變得更加復(fù)雜，卻幾乎未增加顧客價值。 不必要的運輸。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。 反復(fù)的加工。在公司運營流程的實際運作中，很多產(chǎn)品或是文件會被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計不佳或是由于流程不完善？ 過量的庫存。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積。 缺陷、失誤。一般來說，產(chǎn)生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結(jié)構(gòu)的原因。 重復(fù)的活動。如信息需要重復(fù)的錄入，而運用了數(shù)據(jù)庫共享技術(shù)就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。 活動的重組。是指相似的活動在處理上有部分不同時，為了適應(yīng)某些特定的習(xí)慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費。這種活動應(yīng)進行清除與重組。 跨部門的協(xié)調(diào)?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風(fēng)的一個代名詞。應(yīng)加強流程的整體觀，進行職責(zé)的重新定義。,S（Simplify）: 簡化,在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化。一般來說可從下面各方面進行考慮。 表格。許多表格在流程中的運作中根本沒有實際作用，或表格設(shè)計上就有許多重復(fù)的內(nèi)容。根據(jù)重新設(shè)計表格和IT技術(shù)的介入，可以簡少不少工作量。減少不少環(huán)節(jié)。 程序。在原有流程設(shè)計時，通常認為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限，因而一個流程通常被割裂成多個環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務(wù)完成。通過IT手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。 溝通。簡化溝通，避免溝通的復(fù)雜性。 物流。雖然大部分物流的初始設(shè)計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。有時，調(diào)整任務(wù)順序或增加一條信息的提供，就能簡化物流,I（Integrate）: 整合,對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。 活動。賦權(quán)一個人完成一系列簡單活動，將活動進行整合，從而可以減少活動轉(zhuǎn)交的發(fā)錯率和縮短工作處理時間，實現(xiàn)流程與流程之間的“單點接觸”。 團隊。合并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責(zé)任團隊”。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。 顧客（流程的下游）。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。 供應(yīng)商（流程的上游）。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。,A（Automate）: 自動化,對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機的應(yīng)用反而使得流程更加復(fù)雜和煩瑣，因而是在對流程任務(wù)的清除、簡化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動化，同時，任務(wù)的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。 臟活、累活與乏味的工作。 數(shù)據(jù)的采集與傳輸。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。 數(shù)據(jù)的分析。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進行收集，整理與分析。加強對信息的利用率。,流程管理體系架構(gòu)-E化流程,依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進行,戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)健成功 要素分析,目標(biāo)流程設(shè)計,流程切換,軟件 選型 方案,系統(tǒng) 實施 規(guī)劃,詳細設(shè)計,系統(tǒng)上線,系統(tǒng)運行維護,項目管理與質(zhì)量保障,變革管理,企業(yè)IT規(guī)劃項目,現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評估,知識轉(zhuǎn)移,STRONG,一、流程管理的產(chǎn)生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術(shù),六、關(guān)于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構(gòu),七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關(guān)資源,BPM實施路線模擬,建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組 建立項目推動小組 建立項目職能小組、流程改進小組 選定各組組長 選定各組核心人員,路線模擬第1步：項目組的成立,BPM實施路線模擬,路線模擬第2步:理念培訓(xùn),理念培訓(xùn) 項目啟動前后 中高層、項目組 思想與認識的問題 生動、透徹,企業(yè)BPM與ERP實施中的三次培訓(xùn),理念培訓(xùn) 項目啟動前后 中高層、項目組 思想與認識的問題 生動、透徹,模塊培訓(xùn) ERP實施解決方案前 項目小組、業(yè)務(wù)骨干 ERP的知識轉(zhuǎn)移 投入、主動,BPM實施路線模擬,時間,進展,項目組成立,理念培訓(xùn),業(yè)務(wù)流程描述,路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述,業(yè)務(wù)流程描述的意義： BPR工作的開始 流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式 改進的平臺，為問題識別與診斷提供了依據(jù) 企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進隊伍的形成過程,業(yè)務(wù)流程描述的步驟,進行多渠道信息的匹配分析,設(shè)計調(diào)研問卷,收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況,建 立 流 程 圖 填寫調(diào)研問卷,對 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進 行 訪 談,問題識別與診斷分析,BPR實施路線模擬,路線模擬第4步:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計,目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法：ESIA 清除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate,清除,刪除無附加價值的步驟。 過 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié) 等 待 時 間,簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。 形 式 程 序 溝 通 渠 道,簡化,整合,集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 職 責(zé) 部 門 客 戶 供 應(yīng) 商,自動化,運 用 先 進 的 信 息 技 術(shù) 加 速 流 程運 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程 運 行 質(zhì) 量 ： 數(shù) 據(jù) 收 集 數(shù) 據(jù) 傳 輸 數(shù) 據(jù) 分 析,接收臺,信貸部,業(yè)務(wù)部,核價部,辦公室,IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；,四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部,通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；,按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書；,定價員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上；,實施貸款賒銷。,辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區(qū)銷售代表手中；,IBM推銷員,案例：IBM信貸過程,IBM推銷員,IBM推銷員,交易員,IBM推銷員,專家系統(tǒng),如果問題比較復(fù)雜，則請 專家來幫助來處理,案例：IBM信貸過程,簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個小時，時間減少了90% 大大提高了總公司的銷售業(yè)績。,案例：IBM信貸過程,1、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 2、客觀設(shè)置流程中的崗位 3、定義崗位的職責(zé)與組織機構(gòu)職能 4、建立考評崗位工作情況的定量指標(biāo)體系 5、完善了對多崗位、多部門有效的制度體系,路線模擬第5步:崗位設(shè)置與職能調(diào)整,BPR實施路線模擬,時間,進展,項目組成立,理念培訓(xùn),業(yè)務(wù)流程描述,目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計,崗位設(shè)置與職能調(diào)整,持續(xù)改進,企業(yè)自己的流程改進小組 業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時維護,路線模擬第6步:持續(xù)改進,流程管理的幸福曲線,沿著流程管理的實施路線，整個項目的幸福度（企業(yè)的收益度+項目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動發(fā)展趨勢，其中也不乏“觀望”和“混亂”的時候，但一旦能順利到達“持續(xù)改善”的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。,流程管理成功因素的歸結(jié),STRONG,一、流程管理的產(chǎn)生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術(shù),六、關(guān)于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構(gòu),七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關(guān)資源,BPM與信息技術(shù)項目及其關(guān)系,企業(yè)流程現(xiàn)實狀態(tài),流程描述,流程優(yōu)化,流程管理機制建立,法案規(guī)范執(zhí)行,流程績效指標(biāo)管理,管理信息系統(tǒng)設(shè)計,組織架構(gòu),員工配置,員工考核,工作流方案設(shè)計,IT 系統(tǒng)規(guī)劃制定,IT系統(tǒng)選型,IT系統(tǒng)實施,IT系統(tǒng)使用培訓(xùn),基于流程管理的系統(tǒng)實施,基于流程管理的組織實施,流程的實時監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化,BPM項目和其他管理咨詢項目之間的關(guān)系,公司現(xiàn)況,流程績效監(jiān)測,模型,電子商務(wù),實施ERP, CRM和SCM系統(tǒng),應(yīng)用程序開發(fā),流程成本核算,業(yè)務(wù)流程改進,ISO 9000 認證,知識管理,企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成(EAI),SOX法案實施,信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？,信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？,IT技術(shù),與BPM結(jié)合前：處理事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。 與BPM結(jié)合后：BPM為IT發(fā)揮作用明確了方向，給出了IT發(fā)揮作用的準(zhǔn)確作用點。,BPM,與IT結(jié)合前：人們在實際工作中記不住“軟性的約束”又不自覺的回到原來的習(xí)慣和老路子上去了。 與IT結(jié)合后：IT系統(tǒng)的應(yīng)用拓展了流程改進的空間，推動了流程管理的實現(xiàn)和組織變革。,流程管理與IT技術(shù)結(jié)合到一起,流程管理與ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？,一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把“流程”和“ERP”放在一個大項目來進行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進行ERP的實施。 另一方面：也存在“ERP前不必BPM等說法。,如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？,流程管理與ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？,首先，ERP軟件的設(shè)計背景與功能實現(xiàn)的要求。我們知道，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國，他們是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了相應(yīng)的管理思想，與我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式有所不同。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過度階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進行流程的建立和設(shè)計工作，對原來的組織機構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進行必要的重新安排。 其次，ERP軟件的應(yīng)用目的要求。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟效益。對于任何企業(yè)來說，它的業(yè)務(wù)流程，在長期經(jīng)營過程中，會逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果不對這些不合理的流程進行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件實施進行自動化的轉(zhuǎn)變，則ERP實施效果可想而知。,流程管理與IT規(guī)劃,IT規(guī)劃與流程管理相互作用，相輔相成,STRONG,一、流程管理的產(chǎn)生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術(shù),六、關(guān)于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構(gòu),七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關(guān)資源,誤區(qū)一：BPM是萬靈丹,以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對愈演愈烈甚至是無序的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學(xué)高效，沒有強有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人才踏實工作，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入提高還是步履維艱。另外，技術(shù)的更新?lián)Q代和國內(nèi)外政治經(jīng)濟大環(huán)境的影響都不是通過BPM改革所能掌控的。,誤區(qū)二：BPM能給企業(yè)帶來立竿見影的效果,誤區(qū)三：重設(shè)計，輕實施,誤區(qū)四：IT技術(shù)手段取得BPM實施,誤區(qū)五：一勞永逸,STRONG,一、流程管理的產(chǎn)生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術(shù),六、關(guān)于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構(gòu),七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關(guān)資源,BPMS，流程管理軟件介紹,根據(jù)Gartner最新研究報告 IDS Scheer在全球業(yè)務(wù)流程管理領(lǐng)域處于市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位. 2006 年 2 月 27 日,1984 成立于 Saarbrücken，德國,3000 多人,雇員數(shù)量,始創(chuàng)于,年銷售額,3 億歐元,全球業(yè)務(wù),56 國家,IDS Scheer 分公司,IDS Scheer 合作伙伴,IDS SCHEER AG,IDS SCHEER 中國,為中國客戶的流程管理和信息化建設(shè)服務(wù),企業(yè)整合 企業(yè)流程重組、優(yōu)化 企業(yè)流程監(jiān)控 流程風(fēng)險管理 SAP 系統(tǒng)咨詢和實施 信息系統(tǒng)規(guī)劃 信息系統(tǒng)改進、優(yōu)化,上海、北京、深圳,注冊名稱,所在地,業(yè)務(wù)范圍,愛迪斯（上海）軟件有限公司,IDS SCHEER 的核心業(yè)務(wù),IDS SCHEER 既是一家軟件公司也是一家咨詢公司 20多年來，IDS SCHEER只做一件事：流程管理,作為軟件公司:,以 ARIS 產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理咨詢服務(wù)使 IDS SCHEER成為全球領(lǐng)先的企業(yè)業(yè)務(wù)流程咨詢公司。,以 SAP 為平臺的企業(yè)信息化管理系統(tǒng)實施咨詢服務(wù)使 IDS SCHEER成為 SAP 的全球戰(zhàn)略合作伙伴。,IDS SCHEER 的產(chǎn)品 ARIS 是全球領(lǐng)先的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理工具,作為咨詢公司:,STRONG,一、流程管理的產(chǎn)生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術(shù),六、關(guān)于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構(gòu),七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關(guān)資源,BPM相關(guān)資源,1國內(nèi)網(wǎng)站/協(xié)會組織 群賢畢至，少長咸集，各抒己見，好文不絕。 電子商務(wù)在線，詳盡的電子商務(wù)動態(tài)報道，同時包括多方面、多角度的經(jīng)濟管理類文章。 IT資源網(wǎng)站，旗下多個IT報刊雜志，包括每周電腦報、電子與電腦、電子商務(wù)、CEO&CIO通訊等。 中國MBA，富有特色，參與者眾的案例討論，同時鏈接有很多同類網(wǎng)站，內(nèi)容可謂豐富，極力推介。 中華企管網(wǎng)，企業(yè)培訓(xùn)的天地，企業(yè)經(jīng)理人交流園地，企管專家論壇，企業(yè)管理知識。包括咨詢公司的相關(guān)知識。 中國企管顧問資源網(wǎng)，可謂翔實的企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷、人力咨詢信息網(wǎng)站，論壇內(nèi)容比較詳盡。,BPM相關(guān)資源,2國內(nèi)網(wǎng)站/協(xié)會組織 BPR Online Learning Center 這個網(wǎng)站包含了各種BPR的相關(guān)內(nèi)容，它為大家提供了全球范圍內(nèi)BPR文章的索引、在線的輔導(dǎo)教程、標(biāo)桿研究、BPR資源“黃頁”和重組的工具庫等。 business Process reengineering $ innovation 是一個內(nèi)容非常豐富的BPR網(wǎng)站。 Reegineering Resource Center 這是一個比較新的關(guān)于“重組”話題的網(wǎng)站。在這個網(wǎng)站可以查閱關(guān)于BPR的軟件支撐工具和咨詢服務(wù)、文章資料和有關(guān)BPR的新聞內(nèi)容。 http:/bprc.warwick.ac.uk/ Business Processes Resource Centre 英國的ESRC(economic & social research councle 組織在Warwick大學(xué)建立了企業(yè)過程資源中心(Business Processes Resource Centre)，這個中心致力與多方面包括BPR的研究，因而在這個網(wǎng)站可以查閱到關(guān)于BPR的相關(guān)資料。 Business Guide to Reengineering Books 這個網(wǎng)站提供了有關(guān)重組的參考文獻列表。為我們查找BPR的書籍與其它公開出版物提供了方便。 Proforma Corporation 這是一個業(yè)務(wù)流程改進（the Business Process Improvemrnt Company）公司的網(wǎng)址，這個公司提供業(yè)務(wù)流程模型軟件工具，并提供業(yè)務(wù)流程改進的服務(wù)。從這個網(wǎng)站中的內(nèi)容，可以幫助我們了解其他公司進行BPR/BPI的一些操作方法。 http:/www.eil.utoronto.ca/tool/BPR.html 是加拿大多倫多大學(xué)的管理工程系的企業(yè)整合實驗室的網(wǎng)頁，主要介紹了重組的工具，還有相關(guān)網(wǎng)站的索引。,