《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)》PPT課件

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1、第四章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 主要內(nèi)容n企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想n組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展 4-1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 n組織結(jié)構(gòu)（Organization structure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計。 n企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。 一、直線制n 直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一

2、切問題負責。如圖4-1所示 工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長 圖41 直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖 直線式結(jié)構(gòu)的特點n優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。 n缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。 n直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。 二、職能制n職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計劃科負責計劃工作，設(shè)立財務(wù)科負責財務(wù)工作等。 n這種機構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能

3、機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導。如圖4-2所示。 工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任 圖4-2 職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖 三、直線參謀制n直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。 n直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，

4、只能進行業(yè)務(wù)指導。 工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任 班組長班組長班組長職能科室圖4-3 直線參謀制組織形式 直線參謀制特點n優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。 n缺點:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。 四、事業(yè)部制n最早是由美國通用汽車公司總裁Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。 n事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式。 總 裁飛機發(fā)

5、動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財務(wù)部辦公室人事部辦公 室人事部財務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例 事業(yè)部制的特點n優(yōu)點:總公司領(lǐng)導可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性；各部之間的比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。n缺點:公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響合作。 五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)n超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。 n模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模

6、擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分權(quán)管理，而是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。 模擬分權(quán)制的特點n優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。n缺點:不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。 六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項目）小組 乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長 矩陣制特點n矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任

7、務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。n優(yōu)點:機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散。 n缺點:人員上的雙重管理使得項目負責人對人員管理困難。 七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)n這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：n 1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤中心；n 2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心； n 3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。 其他組織結(jié)構(gòu)n除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)

8、（team-based structure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（network structure）、無邊界組織（boundaryless organization）、學習組織（learning organization）等。 42 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題n怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標準設(shè)置部門？ n組織管理幅度為多少比較合適？ n職權(quán)在組織中如何進行分配比較好？ 一、部門化 n企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個方面。 n人數(shù)n職能n產(chǎn)品n顧客n地區(qū) n過程 二、管理幅度n管理幅度和組織層次的限制 法國管理咨詢專家V. A

9、. Graicunas在1933年的研究報告Relationship in Organization中推出了一個有趣的公式： （4-1） 式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之 間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。 )12( 1 nnN n 二、管理幅度n影響管理幅度的因素 1. 領(lǐng)導的能力 2. 下級的素質(zhì) 3. 授權(quán)的明確 4. 計劃的周全 5. 政策的穩(wěn)定 6. 信息的暢通 7. 復(fù)雜的程度 8. 組織的內(nèi)聚力 三、組織中的權(quán)力分配n集權(quán)與分權(quán) 1集權(quán)與分權(quán)的程度 2影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素: 組織的規(guī)模；決策的性質(zhì)；投資的結(jié)構(gòu)； 下級的素質(zhì)；服務(wù)的要求；控制的進步。 三、組織中的權(quán)力分配n直線權(quán)力和參謀權(quán)力

10、 1直線權(quán)力 賦予上級指揮下級工作的權(quán)利，實際上就是一種下命令的關(guān)系。 2參謀權(quán)力 參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。 3直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系 4-3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想n權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的“系統(tǒng)”。整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ)，并依基礎(chǔ)的不同而不同。 一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素 n組織規(guī)模 n經(jīng)營戰(zhàn)略 n技術(shù) n成員個性 n目標一致性 n

11、系統(tǒng)狀態(tài) n決策層次 n環(huán)境穩(wěn)定性 二、有效組織管理的基本原則 n目標一致 n集權(quán)與分權(quán)n命令統(tǒng)一 n職權(quán)相稱 n絕對責任 n專業(yè)化 n機構(gòu)精簡 n管理幅度合理 n具有彈性 n經(jīng)濟性 4-4 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展n任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，都必須隨著社會環(huán)境的變化而變化。 n組織的發(fā)展包含了組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是探討管理者如何通過長期有計劃有目的的努力來改進和更新組織結(jié)構(gòu)的過程。 一、組織成長的演化和變革模型n美國組織學家、哈佛商學院教授Larry E. Greiner提出了組織成長的五階段模型 n Greiner認為，要構(gòu)建一個組織發(fā)展模型，至少要考慮五個方面的因素，即組織

12、的年齡、組織的規(guī)模、組織演化的各個階段、組織變革的各個階段以及產(chǎn)業(yè)的成長率。 圖4-7 組織成長階段模型 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向 n對傳統(tǒng)的科層組織的修正與補充是基于對經(jīng)典的組織設(shè)計原則重新思考的結(jié)果。其目標模式是將傳統(tǒng)機械式的科層組織(Mechanistic organization)修正補充為具有適應(yīng)性的有機組織(Organic organization)，換言之，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向。 機械式組織和有機組織的區(qū)別 機械式組織有機式組織高專業(yè)化分工嚴格的部門化清晰的命令鏈管理幅度小集權(quán)高正規(guī)化跨職能團隊跨層級團隊自由的信息流動管理幅度大分權(quán)低正規(guī)化 促進組織有機化的常用做法 n工

13、作團隊結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)計是圍繞個人進行的。當職務(wù)是圍繞小組來進行設(shè)計時，結(jié)果就形成了工作團隊。工作團隊大體上可分為兩種類型：即綜合型和自我管理型。n委員會結(jié)構(gòu) 委員會結(jié)構(gòu)(Committee structure)將組織中多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨越職能、專業(yè)界限來處理一些重要的或特定的問題，以提高組織的績效。 本章小結(jié)n企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，超事業(yè)部制，矩陣結(jié)構(gòu)和多維結(jié)構(gòu)等。 n部門化、管理幅度和組織中的權(quán)力分配是企業(yè)組織設(shè)計中的基本問題。 n我們要以權(quán)變的思想來指導企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計工作，世間沒有最好的理想的組織結(jié)構(gòu)模式可以照搬。

14、n組織結(jié)構(gòu)變革的目的是為了改進和提高效率；從整個社會來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢是從剛到柔，從機械式組織走向有機式組織。 進一步閱讀書目1 Greiner, Larry E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, Jul/Aug1972, Vol. 50 Issue 4, p37-462 Graicunas, V.A., “Relationship in Organizations,” in Luther Gulick and Lyndall Urwick Eds., Papers on

15、 the Science of Administration, pp. 183-187. New York. Institute of Public Administration, Columbia University, 1937.3 Chandler, Alfred DStrategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press, Cambridge, Mass., 1962.4 (美)哈羅德孔茨，海因茨韋里克管理學北京：經(jīng)濟科學出版社，1993 思考與練習題1. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式?它們各自的優(yōu)缺點如何?2. 說明直線參謀制和直線職能參謀制的區(qū)別。3. 網(wǎng)絡(luò)式組織和傳統(tǒng)組織形式的最大不同是什么？4. 組織部門化的依據(jù)有哪些？各有哪些優(yōu)缺點？5. 決定組織管理幅度的因素有哪些？6. 影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？7. 簡述Greiner組織成長模型中五個發(fā)展階段各自的危機和變革方向？8. 分析組織變革的原因，說明組織變革的動力和阻力。9. 未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)朝著什么方向變化？10. 為什么官僚(科層)組織依然盛行？