第三章《ERP與企業(yè)信息化》16151

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1、第第3章章企業(yè)信息化的方針和戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)信息化的方針和戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)信息化過程企業(yè)信息化過程企業(yè)戰(zhàn)略 信息化戰(zhàn)略 業(yè)務流程改進 信息系統(tǒng)實施規(guī)劃 系統(tǒng)選型 信息系統(tǒng)審計 系統(tǒng)實施信息工程監(jiān)理中樞環(huán)節(jié)（1）信息化戰(zhàn)略）信息化戰(zhàn)略 信息化戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有機組成部分，和財務戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有機組成部分，和財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略等一樣，是公司的職能戰(zhàn)略。它人力資源戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略等一樣，是公司的職能戰(zhàn)略。它是關于企業(yè)信息化的目標及其實現(xiàn)的總體謀劃。是關于企業(yè)信息化的目標及其實現(xiàn)的總體謀劃。v信息系統(tǒng)戰(zhàn)略有以下部分組成：信息系統(tǒng)戰(zhàn)略有以下部分組成：使命（使命（Mission

2、）：）：闡述企業(yè)信息系統(tǒng)存在的理由、目的以及在企業(yè)中的作闡述企業(yè)信息系統(tǒng)存在的理由、目的以及在企業(yè)中的作 用；用；遠景目標（遠景目標（Vision）：）：信息系統(tǒng)的發(fā)展方向和結(jié)果；信息系統(tǒng)的發(fā)展方向和結(jié)果；中長期目標（中長期目標（Medium to Long-term Objectives）：）：遠景目標具體遠景目標具體 化，化，企業(yè)未來企業(yè)未來3年信息系統(tǒng)發(fā)展的具體目標；年信息系統(tǒng)發(fā)展的具體目標；戰(zhàn)略要點（戰(zhàn)略要點（Strategic Point）：）：實現(xiàn)上述中長期目標的途徑和路線，實現(xiàn)上述中長期目標的途徑和路線，主要圍繞信息系統(tǒng)內(nèi)涵的主要圍繞信息系統(tǒng)內(nèi)涵的 四個方面展開：四個方面展開：即

3、應用（即應用（Application）、信息（）、信息（Data）、技術）、技術 （Technology）和組織）和組織 （Organization）。）。（）信息系統(tǒng)實施規(guī)劃（）信息系統(tǒng)實施規(guī)劃 信息系統(tǒng)實施計劃（信息系統(tǒng)實施計劃（IS Action Plan）是落實信息化戰(zhàn)）是落實信息化戰(zhàn)略而制定的中長期的詳細行動計劃，它包括：略而制定的中長期的詳細行動計劃，它包括：信息系統(tǒng)項目的進程：信息系統(tǒng)項目的進程：未來未來2-3年信息化項目的投資進程及項目之間的邏輯關年信息化項目的投資進程及項目之間的邏輯關系。系。項目描述和投資分析：項目描述和投資分析：每個項目的具體描述和每個項目的具體描述和RO

4、I分析。分析。核心能力的發(fā)展計劃：核心能力的發(fā)展計劃：為實現(xiàn)上述信息化進程，企業(yè)應相應具備的核心能同時為實現(xiàn)上述信息化進程，企業(yè)應相應具備的核心能同時也會涉及公司的也會涉及公司的IS資源策略（如外包策略、自主開發(fā)資源策略（如外包策略、自主開發(fā)等）。等）。3.1 企業(yè)信息化方針企業(yè)信息化方針:以信息化帶動工業(yè)化；以信息化帶動工業(yè)化；以企業(yè)為主體，以市場為導向以企業(yè)為主體，以市場為導向;“統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、循序漸進、逐統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、循序漸進、逐步升級步升級”的策略。的策略。堅持堅持“先進適用，講求實效先進適用，講求實效”原則。原則。3.2 企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)信息化建

5、設的遠景、使命、目標和企業(yè)信息化建設的遠景、使命、目標和戰(zhàn)略。信息化建設的未來架構(gòu)戰(zhàn)略。信息化建設的未來架構(gòu)。是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)而制訂的是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)而制訂的企業(yè)信息化建設的長遠和近期兼顧的總企業(yè)信息化建設的長遠和近期兼顧的總體計劃。體計劃。美國經(jīng)濟情報社、美國經(jīng)濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所作的聯(lián)合調(diào)查：咨詢和埃森哲咨詢所作的聯(lián)合調(diào)查：年收入在年收入在10億美元的大公司、億美元的大公司、95進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；年收入在年收入在19.99億美元的中型公司、億美元的中型公司、91.3進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；年收入小于年收入小于1

6、億美元的小公司、億美元的小公司、76.1進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)信息化成長的煩惱企業(yè)信息化成長的煩惱 客觀困境：看不見的黑洞客觀困境：看不見的黑洞 系統(tǒng)繁多系統(tǒng)繁多 信息孤島信息孤島 維護費用高維護費用高 收益低收益低 風險高風險高 這就是制定信化戰(zhàn)略的原因。懷疑論者懷疑論者 謹慎論者謹慎論者 時機論者時機論者 利益論者利益論者 主觀困境：誰在反對信息化？部門級業(yè)務功能的改進需求信息化發(fā)展過程中的缺失信息化發(fā)展過程中的缺失1、誰應該為、誰應該為IS黑洞負責？黑洞負責？面向部門的信息化模式“孤島”信息的產(chǎn)生接口需求的大量出現(xiàn)面向接口的高成本維護跨部門業(yè)務成本的提高2、企業(yè)

7、信息化的成長曲線、企業(yè)信息化的成長曲線1初始初始2擴展擴展3控制控制4集成集成5數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)管理管理6信息管信息管理理諾蘭（諾蘭（NOLAN）模型）模型計算機應用計算機應用信息資源管理信息資源管理3、我們的信息化還缺少什么？、我們的信息化還缺少什么？1初始初始2擴展擴展3控制控制4集成集成5數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)管理管理6信息管信息管理理供應不足供應不足供需結(jié)構(gòu)供需結(jié)構(gòu)平衡平衡有效需求有效需求不足不足組建性進化組建性進化效用性進化效用性進化結(jié)構(gòu)性進化結(jié)構(gòu)性進化從信息系統(tǒng)計劃到信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃從信息系統(tǒng)計劃到信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃大型大型計計算機算機時時代代（50年代年代70年代）年代）微型微型計計算機算機時時代代（7

8、0年代年代80年代）年代）網(wǎng)網(wǎng)絡時絡時代代（90年代年代現(xiàn)現(xiàn)在）在）主主導導技技術術大、小型機大、小型機微型機微型機客客戶戶/服服務務器和互器和互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)計計算模式算模式“集中的智能集中的智能”“分散的智能分散的智能”“分布的智能分布的智能”信息技信息技術術主要角色主要角色使使現(xiàn)現(xiàn)存存過過程自程自動動化化提高個人提高個人/群體的效群體的效應應創(chuàng)創(chuàng)造價造價值值典型用典型用戶戶信息技信息技術專術專家家熟悉熟悉分析技分析技術術的商的商業(yè)業(yè)分析人分析人員員所有人所有人使用地點使用地點計計算機室算機室辦辦公桌上公桌上所有地方所有地方計計劃模式劃模式信息系信息系統(tǒng)計統(tǒng)計劃劃信息系信息系統(tǒng)總統(tǒng)總體體規(guī)規(guī)劃劃

9、信息系信息系統(tǒng)戰(zhàn)統(tǒng)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃 總的來說，總的來說，信息化戰(zhàn)略規(guī)劃信息化戰(zhàn)略規(guī)劃是指，以整個企是指，以整個企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)各部門的業(yè)業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)各部門的業(yè)務需求為基礎，結(jié)合行業(yè)信息化方面的實踐務需求為基礎，結(jié)合行業(yè)信息化方面的實踐和對信息技術發(fā)展趨勢的掌握，定義出企業(yè)和對信息技術發(fā)展趨勢的掌握，定義出企業(yè)信息化建設的遠景、使命、目標和戰(zhàn)略，規(guī)信息化建設的遠景、使命、目標和戰(zhàn)略，規(guī)劃出企業(yè)信息化建設的未來架構(gòu)。該架構(gòu)主劃出企業(yè)信息化建設的未來架構(gòu)。該架構(gòu)主要涵蓋企業(yè)業(yè)務架構(gòu)、企業(yè)信息架構(gòu)、企業(yè)要涵蓋企業(yè)業(yè)務架構(gòu)、企業(yè)信息架構(gòu)、企業(yè)應用架構(gòu)、企業(yè)網(wǎng)絡基礎設施架構(gòu)、企

10、業(yè)信應用架構(gòu)、企業(yè)網(wǎng)絡基礎設施架構(gòu)、企業(yè)信息安全架構(gòu)、企業(yè)信息組織架構(gòu)等，為信息息安全架構(gòu)、企業(yè)信息組織架構(gòu)等，為信息化建設的實施提供一副完整的藍圖，全面系化建設的實施提供一副完整的藍圖，全面系統(tǒng)地指導企業(yè)信息化建設的進程。統(tǒng)地指導企業(yè)信息化建設的進程。3.2.2企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的作用企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的作用 識別信息化關鍵需求，制訂識別信息化關鍵需求，制訂“以我為主以我為主”的信息化目標和長遠計劃；的信息化目標和長遠計劃；設計信息化體系架構(gòu)，實現(xiàn)全局性的優(yōu)化設計信息化體系架構(gòu)，實現(xiàn)全局性的優(yōu)化整合；整合；形成信息化的治理結(jié)構(gòu)，為具體系統(tǒng)的建形成信息化的治理結(jié)構(gòu)，為具體系統(tǒng)的建設提供管理規(guī)范

11、和標準；設提供管理規(guī)范和標準；在組織內(nèi)達成信息化建設共識，創(chuàng)造變革在組織內(nèi)達成信息化建設共識，創(chuàng)造變革的有利環(huán)境。的有利環(huán)境。“二八法則二八法則”的意思是說，的意思是說，80%的結(jié)果是由的結(jié)果是由20%的可能原因產(chǎn)生的。的可能原因產(chǎn)生的。世界上世界上80的財富，集中在的財富，集中在20的人手里。的人手里。企業(yè)企業(yè)80%的收入來自于的收入來自于20%的客戶。的客戶。80%的利潤來自于的利潤來自于20%的產(chǎn)品，諸如此類。的產(chǎn)品，諸如此類。信息化戰(zhàn)略規(guī)劃花費信息化戰(zhàn)略規(guī)劃花費20的投資將貢獻的投資將貢獻80的信息化成功率。的信息化成功率。可見，信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性！可見，信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性！二

12、八法則二八法則3.2.3 企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的 步驟和內(nèi)容(一）內(nèi)外部環(huán)境分析(二)制定戰(zhàn)略(三)設計信息化總體架構(gòu)(四)擬訂信息技術標準3.2.4 企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的基本模型企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的基本模型 戰(zhàn)略一致性模型（戰(zhàn)略一致性模型（Strategic Alignment Model)John Handerson(1994,哈佛商學院哈佛商學院)提出的一整套提出的一整套進行信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考框架，幫助企業(yè)如進行信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考框架，幫助企業(yè)如何檢查經(jīng)營戰(zhàn)略與信息架構(gòu)之間的一致性。何檢查經(jīng)營戰(zhàn)略與信息架構(gòu)之間的一致性。經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 組織與業(yè)務流程組織

13、與業(yè)務流程 信息架構(gòu)信息架構(gòu)企業(yè)信息化建設三種路徑的比較企業(yè)信息化建設三種路徑的比較 路徑路徑重要重要因素因素路徑路徑1：組織與業(yè)務流程組織與業(yè)務流程 信息構(gòu)架信息構(gòu)架路徑路徑2：經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 組織組織與業(yè)務流程與業(yè)務流程 信息構(gòu)架信息構(gòu)架路徑路徑3：經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 信信息系統(tǒng)戰(zhàn)略息系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息架構(gòu)信息架構(gòu)IS投資與戰(zhàn)投資與戰(zhàn)略的一致略的一致未考慮未考慮有所考慮有所考慮考慮考慮業(yè)務流程與業(yè)務流程與組織的優(yōu)化組織的優(yōu)化未考慮未考慮考慮考慮考慮考慮信息構(gòu)架的信息構(gòu)架的集成集成未考慮未考慮未考慮未考慮考慮考慮信息構(gòu)架的信息構(gòu)架的應變能力應變能力未考慮未考慮未考慮未考慮考慮考慮3.2.5 信息

14、化戰(zhàn)略規(guī)劃的方法信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的方法 自自60年代以來，隨著信息系統(tǒng)在組織中越來越廣泛的運用，年代以來，隨著信息系統(tǒng)在組織中越來越廣泛的運用，許多專家和企業(yè)界開始了對信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的探索許多專家和企業(yè)界開始了對信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的探索和研究，并且形成了一些比較典型的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的和研究，并且形成了一些比較典型的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法：方法：企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning，BSP）戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法（Strategy Set Transformation，SST）關鍵成功因素法關鍵成功因素法（CrISical Success

15、Factors，CSF）應用系統(tǒng)組合法應用系統(tǒng)組合法（Application Portfolio Approach，APA）信息工程法信息工程法（Information Engineering，IE）戰(zhàn)略柵格法戰(zhàn)略柵格法（Strategic Grid，SG）價值鏈分析法（價值鏈分析法（Value-chain Analysis，VCA）戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法（Strategic System Planning，SSP）企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning，BSP）企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法是一種對企業(yè)信息系統(tǒng)進行規(guī)劃企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法是一種對企業(yè)信息系統(tǒng)進行規(guī)劃和

16、設計的結(jié)構(gòu)化方法，由和設計的結(jié)構(gòu)化方法，由IBM公司于公司于20世紀世紀70年年代提出。這里所說的代提出。這里所說的“企業(yè)企業(yè)”也可以是非盈利的也可以是非盈利的單位或部門。單位或部門?；舅枷牖舅枷耄盒畔⒅С制髽I(yè)運行。通過自上而下地識別系統(tǒng)目標、企信息支持企業(yè)運行。通過自上而下地識別系統(tǒng)目標、企業(yè)過程和數(shù)據(jù)，然后對數(shù)據(jù)進行分析，自下而上地設計業(yè)過程和數(shù)據(jù)，然后對數(shù)據(jù)進行分析，自下而上地設計管理信息系統(tǒng)。該管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)目標的實現(xiàn)，管理信息系統(tǒng)。該管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)目標的實現(xiàn)，表達所有管理層次的要求，向企業(yè)提供一致性信息，對表達所有管理層次的要求，向企業(yè)提供一致性信息，對組織機構(gòu)的變動

17、具有適應性。組織機構(gòu)的變動具有適應性。優(yōu)點：優(yōu)點：企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的優(yōu)點在于利用它能保證管理信息系企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的優(yōu)點在于利用它能保證管理信息系統(tǒng)獨立于企業(yè)的組織機構(gòu)，也就是能夠使信息系統(tǒng)具統(tǒng)獨立于企業(yè)的組織機構(gòu)，也就是能夠使信息系統(tǒng)具有對環(huán)境變更的適應性。有對環(huán)境變更的適應性。戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法（戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法（Strategy Set Transformation，SST）戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法提供一種建立起企業(yè)信戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法提供一種建立起企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃與組織戰(zhàn)略相關聯(lián)的方法，息戰(zhàn)略規(guī)劃與組織戰(zhàn)略相關聯(lián)的方法，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，它首將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，它首先識別組織的戰(zhàn)略集合，

18、然后轉(zhuǎn)化為信先識別組織的戰(zhàn)略集合，然后轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，包括信息系統(tǒng)的目標、約息系統(tǒng)戰(zhàn)略，包括信息系統(tǒng)的目標、約束和設計原則等，最后提交整個信息系束和設計原則等，最后提交整個信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。關鍵成功因素法（關鍵成功因素法（CrISical Success Factors，CSF）關鍵成功因素法是通過與高級管理者的交流，關鍵成功因素法是通過與高級管理者的交流，了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及其相關的企業(yè)問題，識了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及其相關的企業(yè)問題，識別企業(yè)的關鍵成功因素，根據(jù)這些關鍵成功因別企業(yè)的關鍵成功因素，根據(jù)這些關鍵成功因素來決定信息資源分配的優(yōu)先級別，并幫助企素來決定信息資源分配的優(yōu)先級

19、別，并幫助企業(yè)利用信息技術發(fā)掘新的機遇。業(yè)利用信息技術發(fā)掘新的機遇。優(yōu)點：優(yōu)點：能直觀的引導高級管理者綜觀整個企能直觀的引導高級管理者綜觀整個企業(yè)與信息技術之間的關系；業(yè)與信息技術之間的關系；不足：不足：在進行較低一層次的信息需求分析時，在進行較低一層次的信息需求分析時，效率不是很高。效率不是很高。價值鏈分析法（價值鏈分析法（Value-chain Analysis，VCA）價值鏈分析法認為信息技術在組織的戰(zhàn)略牽價值鏈分析法認為信息技術在組織的戰(zhàn)略牽引方面能起關鍵作用。價值鏈方法將一個組織引方面能起關鍵作用。價值鏈方法將一個組織視為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動的集合，視為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與

20、輸出的活動的集合，而每一個活動都有可能相對于最終服務或產(chǎn)品而每一個活動都有可能相對于最終服務或產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，為增強企業(yè)的競爭地位作出貢產(chǎn)生增值行為，為增強企業(yè)的競爭地位作出貢獻；利用信息技術在價值鏈中識別并放置獻；利用信息技術在價值鏈中識別并放置“信信息增強器息增強器”進行增值以提高組織的競爭力。進行增值以提高組織的競爭力。戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法（戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法（Strategic System Planning，SSP）戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法是通過分析企業(yè)的主戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法是通過分析企業(yè)的主要職能部門來定義企業(yè)的功能模型；再要職能部門來定義企業(yè)的功能模型；再結(jié)合企業(yè)的需求信息，生成數(shù)據(jù)實體和結(jié)合企業(yè)的需

21、求信息，生成數(shù)據(jù)實體和主題數(shù)據(jù)庫，從而獲取企業(yè)全局數(shù)據(jù)結(jié)主題數(shù)據(jù)庫，從而獲取企業(yè)全局數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)；最后進行全局數(shù)據(jù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的識別，構(gòu)；最后進行全局數(shù)據(jù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的識別，并提交信息系統(tǒng)的實施方案和計劃。并提交信息系統(tǒng)的實施方案和計劃。常用方法比較常用方法比較3.2.6 在在COBIT框架指引下制框架指引下制定與完善信息化戰(zhàn)略規(guī)劃定與完善信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 COBIT，Control Objectives for Information and related Technology 信息與相關技術的控制目標。信息與相關技術的控制目標。定義了定義了34個個IT過程的過程的34個高層目標，共個高層目標，共318

22、個低層的具體控制目標個低層的具體控制目標。高層目標高層目標 表表34 IT戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃的控制目劃的控制目標標高高層層目目標標：通通過戰(zhàn)過戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃，劃，為為企企業(yè)業(yè)提供提供長長期并符合企期并符合企業(yè)發(fā)業(yè)發(fā)展目展目標標的的IT規(guī)規(guī)劃，劃，并且定期將并且定期將這這些目些目標轉(zhuǎn)換標轉(zhuǎn)換成可以操作的短期成可以操作的短期實實施施計計劃。劃。應應當考當考慮慮的因素：的因素：企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)營戰(zhàn)經(jīng)營戰(zhàn)略略明確定明確定義義了了IT是如何支撐企是如何支撐企業(yè)業(yè)目目標實現(xiàn)標實現(xiàn)的的目前的技目前的技術術解決方案和架構(gòu)的情況解決方案和架構(gòu)的情況技技術發(fā)術發(fā)展展趨勢趨勢可行性研究與可行性研究與實時檢查實時檢查現(xiàn)現(xiàn)有系

23、有系統(tǒng)統(tǒng)的的評評估估企企業(yè)業(yè)在在風險風險控制、市控制、市場場反反應應和和質(zhì)質(zhì)量方面所量方面所處處的地位等等。的地位等等。具體目標具體目標：具體控制目具體控制目標標：1.IT作作為組織長為組織長期和短期期和短期規(guī)規(guī)劃的一部分劃的一部分高高層層管理者有管理者有責責任制定和任制定和實實施施長長短期短期規(guī)規(guī)劃以劃以實現(xiàn)組織實現(xiàn)組織的任的任務務和目和目標標。在。在這這一方面，高一方面，高層層管理者管理者應應確保確保IT問題問題能充分地反映在公司能充分地反映在公司長長短期短期規(guī)規(guī)劃中，同劃中，同時時，企企業(yè)應業(yè)應建立建立IT長長短期短期規(guī)規(guī)劃以確保劃以確保IT的使用和公司的目的使用和公司的目標標及及經(jīng)營戰(zhàn)

24、經(jīng)營戰(zhàn)略相略相結(jié)結(jié)合。合。2.IT長長期期規(guī)規(guī)劃劃IT管理管理層層和和業(yè)務處業(yè)務處理者有理者有責責任定期建立任定期建立IT長長期期規(guī)規(guī)劃以支持劃以支持組織組織整體目整體目標標的的實現(xiàn)實現(xiàn)。規(guī)規(guī)劃方法劃方法應應包括從能包括從能對對IT戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃產(chǎn)產(chǎn)生影響的相關的內(nèi)外部利益相關生影響的相關的內(nèi)外部利益相關者者獲獲取信息的機制。因此，管理取信息的機制。因此，管理層應層應當當執(zhí)執(zhí)行行長長期期規(guī)規(guī)劃劃過過程，采取程，采取結(jié)結(jié)構(gòu)法并建立一套構(gòu)法并建立一套標標準的準的規(guī)規(guī)劃構(gòu)架。劃構(gòu)架。3.IT長長期期規(guī)規(guī)劃劃方法和構(gòu)架方法和構(gòu)架IT管理者和管理者和業(yè)務處業(yè)務處理者理者應應建立和建立和應應用一套關于用

25、一套關于長長期期規(guī)規(guī)劃劃過過程的構(gòu)架方法。程的構(gòu)架方法。這這種方法種方法應應能能產(chǎn)產(chǎn)生一套高生一套高質(zhì)質(zhì)量量規(guī)規(guī)劃，它包括基本的劃，它包括基本的what,who,how,when,why問題問題。IT規(guī)規(guī)劃劃過過程程應應當考當考慮風險評慮風險評估估結(jié)結(jié)果，包括果，包括業(yè)務業(yè)務、環(huán)環(huán)境、技境、技術術和人力和人力資資源源風險風險。在。在計計劃劃過過程中需要考程中需要考慮慮和充分提出的方面包括和充分提出的方面包括組織組織模型及其改模型及其改變變、地理、地理分布、技分布、技術發(fā)術發(fā)展、成本、法展、成本、法規(guī)規(guī)需要、第三方或者市需要、第三方或者市場場的要求、的要求、規(guī)規(guī)劃方向、劃方向、業(yè)務業(yè)務流程再造、

26、人流程再造、人員員安排、內(nèi)外安排、內(nèi)外資資源、數(shù)據(jù)、源、數(shù)據(jù)、應應用系用系統(tǒng)統(tǒng)、技、技術術體系等。體系等。IT長長短期短期規(guī)規(guī)劃劃應應當當結(jié)結(jié)合合業(yè)績業(yè)績指指標標和目和目標標，規(guī)規(guī)劃本身也劃本身也應應當涉及其他當涉及其他計計劃如劃如組織質(zhì)組織質(zhì)量量規(guī)規(guī)劃和信息劃和信息風險風險管理管理規(guī)規(guī)劃。劃。4.IT長長期期規(guī)規(guī)劃的改劃的改變變?yōu)闉榱思傲思皶r時、正確地、正確地調(diào)調(diào)整整長長期期規(guī)規(guī)劃，劃，IT管理者和管理者和業(yè)務處業(yè)務處理者理者應應確保某一確保某一IT進進程程處處于適當?shù)奈恢?，目的是于適當?shù)奈恢茫康氖菫闉榱诉m了適應組織長應組織長期期規(guī)規(guī)劃的劃的變變化和化和IT條件的條件的變變化，化，管理管理

27、層應層應當建立一當建立一項項方方針針要求要求IT長長短期短期規(guī)規(guī)劃能劃能夠夠得以得以發(fā)發(fā)展和展和維護維護。5.保保證證IT運行的短期運行的短期規(guī)規(guī)劃劃IT管理者和管理者和業(yè)務處業(yè)務處理者理者應應確保確保IT長長期期規(guī)規(guī)劃定期劃定期轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為IT短期短期規(guī)規(guī)劃，同劃，同時時短期短期規(guī)規(guī)劃劃應應使使IT資資源正確地分布在與源正確地分布在與IT長長期期規(guī)規(guī)劃一致的基劃一致的基礎礎上。短期上。短期規(guī)規(guī)劃劃應應定定期再期再評評估，并估，并對業(yè)務對業(yè)務和和IT條件的條件的變變化做出反化做出反應應而而進進行修正。及行修正。及時進時進行可行性研究確使短期行可行性研究確使短期規(guī)規(guī)劃得以充分劃得以充分執(zhí)執(zhí)行。行

28、。6.IT規(guī)規(guī)劃的劃的傳傳達達管理管理層應層應確保確保IT長長、短期、短期規(guī)規(guī)劃劃傳遞傳遞到企到企業(yè)業(yè)的的業(yè)務處業(yè)務處理者及其他相關部理者及其他相關部門門。7.IT規(guī)規(guī)劃的劃的監(jiān)監(jiān)控和控和評評估估管理管理層應層應建立一套程序以建立一套程序以獲獲取和取和報報告來自告來自業(yè)務處業(yè)務處理者和使用者關于理者和使用者關于長長短期短期規(guī)規(guī)劃的劃的質(zhì)質(zhì)量和有用性的反量和有用性的反饋饋信息，信息，獲獲取的反取的反饋饋信息信息應應在未來的在未來的IT規(guī)規(guī)劃中加以劃中加以評評估和考估和考慮慮。8.現(xiàn)現(xiàn)有系有系統(tǒng)統(tǒng)的的評評估估在建立或者改在建立或者改變變企企業(yè)戰(zhàn)業(yè)戰(zhàn)略或略或長長期期IT規(guī)規(guī)劃之前，劃之前，IT管理管

29、理層應層應當根據(jù)當根據(jù)業(yè)務業(yè)務的自的自動動化程度、功能、化程度、功能、穩(wěn)穩(wěn)定性、復定性、復雜雜性、成本、性、成本、優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢等等評評估估現(xiàn)現(xiàn)有的信息系有的信息系統(tǒng)統(tǒng)，以便決定以便決定現(xiàn)現(xiàn)有系有系統(tǒng)統(tǒng)支撐支撐組織業(yè)務組織業(yè)務需求的程度。需求的程度。企業(yè)信息化成熟度模型企業(yè)信息化成熟度模型作用：幫助企業(yè)確定自身信息化程度及目標位置作用：幫助企業(yè)確定自身信息化程度及目標位置 表表5 成熟度模型考成熟度模型考慮慮的六大因素的六大因素等等級級對風險對風險和控制和控制的理的理解與解與認識認識交流與培交流與培訓訓方式方式信息信息處處理和理和實實施的施的慣慣例例技技術術與自與自動動控制控制內(nèi)部政策、內(nèi)部政策

30、、規(guī)規(guī)定的一致程度定的一致程度參與的參與的專專家的家的類類型型0沒有沒有認識認識1初步初步認識認識零星的交流零星的交流即即興興的的處處理理2認識認識全面的交流全面的交流出出現(xiàn)現(xiàn)可通用的可通用的處處理方理方式式一般技一般技術術對對某些孤立的某些孤立的問題進問題進行不行不連連續(xù)續(xù)的的監(jiān)監(jiān)督督3理解理解正式的交流與培正式的交流與培訓訓標標準化的、以文件準化的、以文件記記載載的的處處理方式理方式當前通用的技當前通用的技術術不不連續(xù)連續(xù)的的監(jiān)監(jiān)督，偶督，偶爾爾使用平使用平衡衡記記分卡分卡IT專專家家4充分理解充分理解正式的交流與培正式的交流與培訓訓權(quán)責權(quán)責分明，分明，處處理方式理方式合理，共享最佳合理，

31、共享最佳處處理理方式方式成熟技成熟技術術在某些部在某些部門門使用平衡使用平衡記記分卡分卡企企業(yè)業(yè)內(nèi)各內(nèi)各領領域域的的專專家家5充分理解充分理解正式的交流與培正式的交流與培訓訓運用最佳的運用最佳的處處理方式理方式成熟技成熟技術術全全組織組織內(nèi)使用平衡內(nèi)使用平衡記記分卡分卡企企業(yè)業(yè)外的外的專專家家以及行以及行業(yè)業(yè)先先鋒鋒IT戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟度模型戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟度模型 表表36IT戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃的成熟度模型劃的成熟度模型1.不存在不存在級級不存在以不存在以IT戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃支持企劃支持企業(yè)業(yè)目目標標的意的意識識。1.初始初始級級IT經(jīng)經(jīng)理意理意識識到到IT戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃的必要，但沒有上升到整個企劃的必

32、要，但沒有上升到整個企業(yè)業(yè)的決策的決策級級的高度，采取非的高度，采取非結(jié)結(jié)構(gòu)化的決策程序。構(gòu)化的決策程序。1.可重復可重復級級企企業(yè)業(yè)IT戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃已劃已經(jīng)發(fā)經(jīng)發(fā)展到一定的程度展到一定的程度,不同的人遵照相同的步不同的人遵照相同的步驟進驟進行同行同樣樣的工作。但的工作。但對標對標準步準步驟驟沒有正式的培沒有正式的培訓訓和溝通和溝通,責責任由個人擔任由個人擔負負。這這將很將很大程度上取決于個人的能力大程度上取決于個人的能力,因此因此錯誤錯誤也極有可能也極有可能發(fā)發(fā)生。生。1.已定已定義級義級IT戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃以劃以結(jié)結(jié)構(gòu)化的決策程序制定，存在政策構(gòu)化的決策程序制定，存在政策規(guī)規(guī)定何定何時時以

33、及如何以及如何執(zhí)執(zhí)行行IT戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃。但是劃。但是規(guī)規(guī)劃的劃的執(zhí)執(zhí)行被離散地分行被離散地分給給某些某些經(jīng)經(jīng)理個人，并且不存在常理個人，并且不存在常規(guī)規(guī)的的監(jiān)監(jiān)督督檢查檢查程序。程序。1.已管理已管理級級高高層層管理者以管理者以結(jié)結(jié)構(gòu)化的決策程序構(gòu)化的決策程序負責長負責長短期短期IT戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定、更新以及略的制定、更新以及評評價，并價，并傳傳達達給給整個整個組織組織的人的人員員。IT戰(zhàn)戰(zhàn)略與企略與企業(yè)業(yè)目目標標融合。融合。1.最最優(yōu)級優(yōu)級IT戰(zhàn)戰(zhàn)略與企略與企業(yè)業(yè)目目標標高度一致，不斷更新的技高度一致，不斷更新的技術術不斷提高企不斷提高企業(yè)業(yè)的的競競爭爭優(yōu)勢優(yōu)勢，使企，使企業(yè)業(yè)不斷增不斷增值值

34、。關鍵成功因素、關鍵目標指關鍵成功因素、關鍵目標指標、關鍵績效指標標、關鍵績效指標 表表7IT戰(zhàn)略略規(guī)劃的劃的CSF、KGI與與KPI關關鍵成功因素成功因素CSF關關鍵目目標指指標KGI關關鍵績效指效指標KPIIT規(guī)劃劃為企企業(yè)經(jīng)營目目標提供提供清晰的清晰的計劃。劃。IT戰(zhàn)略有有效的數(shù)據(jù)支持，略有有效的數(shù)據(jù)支持，以正式的、透明的程序做以正式的、透明的程序做出。出。IT戰(zhàn)略中清晰地略中清晰地陳述了述了風險狀況。狀況。戰(zhàn)略略規(guī)劃的所有假劃的所有假設已已經(jīng)過檢驗。產(chǎn)出的程序、服出的程序、服務與功能都與功能都有明確的定有明確的定義，同，同時又可又可以通以通過透明的控制程序加透明的控制程序加以修改。以修

35、改。由第三方由第三方證實戰(zhàn)略的可行性。略的可行性。IT戰(zhàn)略略規(guī)劃成劃成為企企業(yè)的路的路標。目目標一致并且被寫入一致并且被寫入長短期短期計劃的劃的經(jīng)營戰(zhàn)略和略和IT戰(zhàn)略的略的比例。比例。擁有通用的有通用的IT能力的能力的業(yè)務部部門的比例。的比例。管理管理調(diào)查決定決定責任、任、業(yè)務戰(zhàn)略略目目標以及以及IT戰(zhàn)略目略目標之之間的的聯(lián)系。系。業(yè)務部部門使用到的使用到的IT戰(zhàn)略技略技術占占IT戰(zhàn)略略計劃的比例。劃的比例。企企業(yè)所有者所有者認可的可的IT預算占企算占企業(yè)預算的比例。算的比例。合理的未完成的合理的未完成的IT項目的比例。目的比例。IT能力能力評價的周期價的周期(上次上次評價價至今所隔的至今所隔

36、的時間)。IT戰(zhàn)略制定的周期（最近的更略制定的周期（最近的更新至今所隔的新至今所隔的時間）。）。參與參與IT戰(zhàn)略制定程序人略制定程序人員的的滿意率。意率。IT戰(zhàn)略略變更與更與實施施這些些變更之更之間的的時滯。滯。IT戰(zhàn)略制定參與指略制定參與指標，包括關，包括關鍵參與者的數(shù)量，參與者的數(shù)量，業(yè)務人人員與與IT人人員的比例等。的比例等。戰(zhàn)略略計劃的劃的質(zhì)量指量指標，包括是，包括是否超否超過時限，多大程度以限，多大程度以結(jié)構(gòu)化決策程序制定以及構(gòu)化決策程序制定以及計劃的完整度。劃的完整度。(Source:COBIT Management Guidelines,IT Governance Institu

37、te and ISACF,2000)評估與完善評估與完善IT戰(zhàn)略規(guī)劃的框戰(zhàn)略規(guī)劃的框架架:(1)首先管理者可以根據(jù)首先管理者可以根據(jù)IT戰(zhàn)略規(guī)劃成熟度模型確戰(zhàn)略規(guī)劃成熟度模型確定自身的目前級別和目標級別。定自身的目前級別和目標級別。(2)對照成熟度模型的六大要素，找出達到目標級對照成熟度模型的六大要素，找出達到目標級別主要需要提高的因素。別主要需要提高的因素。(3)參照參照IT戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵成功因素模型，結(jié)合企戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵成功因素模型，結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)和企業(yè)自身的具體情況，確定達到目業(yè)所處行業(yè)和企業(yè)自身的具體情況，確定達到目標級別的關鍵成功因素。標級別的關鍵成功因素。(4)確定達到確定達到I

38、T戰(zhàn)略規(guī)劃目標等級的關鍵目標指標戰(zhàn)略規(guī)劃目標等級的關鍵目標指標和關鍵績效指標。和關鍵績效指標。(5)通過關鍵績效指標進行監(jiān)控通過關鍵績效指標進行監(jiān)控,衡量組織是否能衡量組織是否能達到關鍵目標指標中所設定的與達到關鍵目標指標中所設定的與IT戰(zhàn)略規(guī)劃相關戰(zhàn)略規(guī)劃相關的業(yè)務活動目標。的業(yè)務活動目標。小結(jié)：信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵點小結(jié)：信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵點 信息化戰(zhàn)略規(guī)劃信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 不是不是“大而全大而全”，而是，而是“準而精準而精”；不是不是“熱點組合熱點組合”，而是，而是“需求點組合需求點組合”；不是不是“盲目跟風盲目跟風”，而是，而是“為我所用為我所用”；不是不是“形成報告形成報告”，而是，而是“達成共識達成共識”。一個達成共識的、沒有很多創(chuàng)新的規(guī)劃方案一個達成共識的、沒有很多創(chuàng)新的規(guī)劃方案遠遠好于遠遠好于一個有很多創(chuàng)新，但遲遲不能達成共識一個有很多創(chuàng)新，但遲遲不能達成共識也遲遲不能落實貫徹的規(guī)劃方案。也遲遲不能落實貫徹的規(guī)劃方案。