大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理研究分析工商管理專業(yè)

大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的研究摘 要改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化，不僅成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的熱門行業(yè)，同時(shí)也對(duì)整個(gè)流通行業(yè)甚至經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式產(chǎn)生了重要的影響。中國(guó)零售行業(yè)的變革與國(guó)外相比還是處在起步階段，與國(guó)外還存在較大的距離。目前我國(guó)零售企業(yè)存在不少的問(wèn)題，導(dǎo)致這些問(wèn)題出現(xiàn)的原因是由于我國(guó)零售存在觀念落后，效率低下，建設(shè)設(shè)施不完善及制度落后等問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行綜合的分析及總結(jié)后提出相應(yīng)的改善措施，通過(guò)了解顧客的需求、加強(qiáng)與供應(yīng)商進(jìn)行合作、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的配送管理、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的交護(hù)管理，可有效提高我國(guó)零售企業(yè)的建設(shè)。沃爾瑪是目前全球最大的零售企業(yè)，但其在發(fā)展過(guò)程中也曾遇到過(guò)供應(yīng)鏈管理的問(wèn)題，但沃爾瑪能從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過(guò)完善配送體系、引流高新技術(shù)、加強(qiáng)產(chǎn)銷聯(lián)盟的合作，從而強(qiáng)化其零售供應(yīng)鏈，讓其在整個(gè)供應(yīng)鏈中處在一個(gè)主動(dòng)的位置。通過(guò)對(duì)沃爾瑪?shù)膶?shí)例讓我們更加了解零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式，從而讓我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)能加強(qiáng)自身供應(yīng)鏈建設(shè)的力度，以便與世界大型零售業(yè)供應(yīng)鏈方式相接軌。關(guān)鍵詞：零售業(yè)；供應(yīng)鏈；研究目 錄一、序言1（一）研究背景1（二）研究目的和意義2（三）研究?jī)?nèi)容和方法2二、理論綜述3（一）供應(yīng)鏈管理理論3（二）大型零售企業(yè)3（三）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀3三、大型零售企業(yè)供應(yīng)鏈問(wèn)題分析5 （一）大型企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀5（二）大型企業(yè)供應(yīng)鏈中存在的問(wèn)題8（三）存在問(wèn)題的原因分析10四、大型零售企業(yè)供應(yīng)鏈體系的改進(jìn)11（一）加強(qiáng)與供應(yīng)商合作12（二）成本分擔(dān)12（三）績(jī)效評(píng)估及利潤(rùn)方案.12（四）提升物流信息化水平.12五、沃爾瑪案例分析.131.公司簡(jiǎn)介132.存在的問(wèn)題143.解決問(wèn)題的方法14六、結(jié)論與展望15參考文獻(xiàn)17謝辭18 一 序言隨著市場(chǎng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)控制外部資源風(fēng)險(xiǎn)和降低運(yùn)營(yíng)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。如目前我國(guó)零售企業(yè)存在不少的問(wèn)題，導(dǎo)致這些問(wèn)題出現(xiàn)的原因是由于我國(guó)零售存在觀念落后，效率低下，建設(shè)設(shè)施不完善及制度落后等問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行綜合的分析及總結(jié)后提出相應(yīng)的改善措施，通過(guò)了解顧客的需求、加強(qiáng)與供應(yīng)商進(jìn)行合作、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的配送管理、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的交護(hù)管理，可有效提高我國(guó)零售企業(yè)的建設(shè)。零售業(yè)供應(yīng)鏈涉及到客戶、零售商、供應(yīng)商、制造商等企業(yè)，零售商在供應(yīng)鏈中對(duì)于多樣化的需求能夠有最直接的掌握，它通過(guò)對(duì)生產(chǎn)商的相關(guān)信息進(jìn)行收集和分類后，再與消費(fèi)者的需求信息進(jìn)行匹對(duì)，針對(duì)不同地區(qū)、不同階層和不同類型的消費(fèi)者，將生產(chǎn)者的產(chǎn)品發(fā)往準(zhǔn)確的消費(fèi)群體。在目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境下，零售業(yè)僅靠自己一方的力量顯然難以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，要想具有競(jìng)爭(zhēng)力、可持續(xù)地發(fā)展，就必須重視整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。論文學(xué)習(xí)和借鑒了供應(yīng)鏈管理理論.（一）研究的背景自19世紀(jì)中后期連鎖經(jīng)營(yíng)方式在美國(guó)產(chǎn)生以來(lái)，這種經(jīng)營(yíng)方式被廣泛應(yīng)用于零售業(yè)和服務(wù)業(yè)等眾多行業(yè)，到目前為止這種企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度已經(jīng)被國(guó)際上普遍采用。在20世紀(jì)60年代以前，主導(dǎo)供應(yīng)鏈的是制造業(yè)者，隨著經(jīng)濟(jì)及生產(chǎn)力的發(fā)展，一些大型制造企業(yè)首先提出了供應(yīng)鏈的概念。企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的環(huán)境隨著消費(fèi)需求的多樣化以及買方市場(chǎng)向賣方市場(chǎng)的過(guò)渡等發(fā)生了具體的變化。零售商盡管在整個(gè)供應(yīng)鏈中處于弱勢(shì)地位，但是其在決定顧客需要方面比制造商更為了解。由于零售商能對(duì)市場(chǎng)銷售的反饋及時(shí)做出反應(yīng)，并且能從消費(fèi)者的需求、生活方式、愿望等方面最先了解消費(fèi)的需求，并及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者需求做出相應(yīng)的變動(dòng)，因此其逐漸掌握了供應(yīng)鏈的主動(dòng)權(quán)。零售商由于逐漸把握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，并通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)從而建立了以自己為核心的供應(yīng)鏈，將以前推動(dòng)式供應(yīng)鏈逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槔瓌?dòng)式供應(yīng)鏈1。漏字“制造商”（二）研究的目的和意義隨著供應(yīng)鏈管理理論的運(yùn)用，我國(guó)零售企業(yè)不能只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源的管理，而應(yīng)從供應(yīng)鏈角度出發(fā)。否則，就會(huì)失去企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，造成成本的增加。供應(yīng)鏈在交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量、庫(kù)存管理水平、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)等方面都對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了直接的影響。因此大型零售企業(yè)供應(yīng)鏈的管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著現(xiàn)實(shí)的意義。（三）研究的內(nèi)容和方法本文運(yùn)用理論研究與實(shí)際相結(jié)合的方法，在論文的序言部分首先論述了選題的背景和意義。說(shuō)明了隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已日益轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，接著闡述了供應(yīng)鏈管理管理中存在的問(wèn)題，從而提出供應(yīng)鏈管理的措施及方法。接下來(lái)對(duì)對(duì)沃爾瑪公司案例分析，提出了對(duì)我國(guó)大型零售企業(yè)供應(yīng)商管理的改進(jìn)方法。二 理論綜述（一）供應(yīng)鏈管理理論1.供應(yīng)鏈管理理論 供應(yīng)鏈最早來(lái)源于彼得.德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”而后經(jīng)由邁克爾.波特發(fā)展成為“價(jià)值鏈”，最終日漸演變?yōu)椤肮?yīng)鏈”。它的定義為：“圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。比如，在某個(gè)供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉(cāng)庫(kù)節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。在分工愈細(xì)，專業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點(diǎn)基本上由不同的企業(yè)組成。在供應(yīng)鏈各成員單位間流動(dòng)的原材料，在制品庫(kù)存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供應(yīng)鏈上的貨物流。 2.大型零售企業(yè)零售企業(yè)是以直接供應(yīng)消費(fèi)者用作生活消費(fèi)或供應(yīng)給社會(huì)集團(tuán)作為非生產(chǎn)性消費(fèi)為基本任務(wù)的商業(yè)企業(yè)。零售企業(yè)是直接向消費(fèi)者提供商品服務(wù)的企業(yè)，設(shè)有商品營(yíng)業(yè)場(chǎng)所、柜臺(tái)并且不自產(chǎn)商品、直接面向最終消費(fèi)者的商業(yè)零售企業(yè)，包括直接從事綜合商品銷售的百貨商場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、零售商店等。當(dāng)零售企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，會(huì)向連鎖加盟的方向發(fā)展，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，則會(huì)形成大型的零售企業(yè)，全球零售企業(yè)巨人沃爾瑪就屬于大型零售企業(yè)的典范。3.國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀2004年對(duì)中國(guó)連鎖零售業(yè)來(lái)說(shuō)是具有里程碑意義的一年。按照中國(guó)政府對(duì)世界貿(mào)易組織（WTO）的承諾，中國(guó)政府商務(wù)部頒布的外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法于2004年6月1日正式實(shí)行。更為重要的是，中國(guó)政府從2004年12月11日起，正式對(duì)外資連鎖零售業(yè)全面開(kāi)放中國(guó)零售市場(chǎng)。這意味著，經(jīng)過(guò)最后的過(guò)渡期限制，外資連鎖零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)準(zhǔn)入和資本準(zhǔn)入兩大壁壘已經(jīng)徹底消除，外資連鎖零售業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，既給中國(guó)連鎖零售業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)會(huì)，更是給中國(guó)連鎖零售業(yè)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，中外零售業(yè)在同一商業(yè)環(huán)境中展開(kāi)了完全競(jìng)爭(zhēng)。世界著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫預(yù)測(cè)，在中國(guó)連鎖零售業(yè)全面開(kāi)放后，未來(lái)60%的連鎖零售市場(chǎng)將拱手讓給沃爾瑪們，國(guó)內(nèi)零售巨頭只能守住30%的陣地。如果外資真的控制了我國(guó)的零售終端，則就會(huì)進(jìn)而控制我國(guó)的工業(yè)命脈，這種結(jié)果遠(yuǎn)不是我們所能承受的。 盡管在2004年12月11日之前，世界50家最大的零售商，就已經(jīng)有70%在中國(guó)“搶灘登陸”，包括美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂(lè)福、德國(guó)的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等等，但是，我國(guó)相關(guān)學(xué)者認(rèn)為：外資連鎖零售業(yè)對(duì)中國(guó)的戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生進(jìn)一步變化，包括：一、外資連鎖零售企業(yè)由原來(lái)的按照政策進(jìn)入轉(zhuǎn)為按照世貿(mào)組織規(guī)則進(jìn)入，突破了在業(yè)態(tài)、區(qū)域、資本等方面的限制。二、外資將由原來(lái)在一二線城市布點(diǎn)向三線城市滲透。所謂一線城市是指1992年國(guó)家規(guī)定的5個(gè)特區(qū)和6個(gè)城市；二線城市是指省會(huì)城市、直轄市和單列市；三線城市則指有戰(zhàn)略意義的大中城市和經(jīng)濟(jì)總量較大的小城市，比如寧波、溫州、東莞。三、外資將從接觸期進(jìn)入快速發(fā)展期。四、外資連鎖零售企業(yè)將從單一合資轉(zhuǎn)向包括獨(dú)資、并購(gòu)在內(nèi)的資本運(yùn)營(yíng)。在美國(guó)，連鎖零售企業(yè)如果購(gòu)買商品缺貨，60.5的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買同一類替代品，21.6的顧客不再購(gòu)買，14.8的顧客會(huì)到另一家店購(gòu)買時(shí)再實(shí)施消費(fèi)行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9；而在我國(guó)，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時(shí)，48的人會(huì)購(gòu)買同一品種的替代品，15的消費(fèi)者不再購(gòu)買，31的顧客會(huì)選擇到另一家店購(gòu)買該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37。這意味著中國(guó)的超市將因缺貨而比美國(guó)的超市損失更多的顧客。 三 大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理問(wèn)題分析現(xiàn)有企業(yè)采購(gòu)理論已不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是隨著客戶個(gè)性化的需求日益增多，企業(yè)供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的問(wèn)題也越來(lái)越多，而在這種環(huán)境下，應(yīng)對(duì)大型零售企業(yè)供應(yīng)鏈存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。盡管我國(guó)一些大型零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)相當(dāng)成熟，但是與國(guó)外一些較大的零售企業(yè)相比在具體的管理過(guò)程中還是存在一定的問(wèn)題。（一）大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀1.供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間合作程度低，供應(yīng)鏈管理觀念落后由于受傳統(tǒng)的管理文化及理念的影響，目前我國(guó)大部分企業(yè)依然按照職能來(lái)設(shè)定部門，沒(méi)有建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理體系，只有少數(shù)零售企業(yè)其供應(yīng)鏈的管理是由某一團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)該品類的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售。此外，我國(guó)連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商之間尚沒(méi)有完成建立相互合作信任的關(guān)系。2.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建設(shè)不完善我國(guó)目前本土的零售企業(yè)對(duì)信息技術(shù)越來(lái)越重視，近幾年越來(lái)越多的零售企業(yè)對(duì)零售、連鎖、倉(cāng)儲(chǔ)等企業(yè)的裝機(jī)量等環(huán)節(jié)加大了發(fā)展的力度，連鎖零售企業(yè)的前臺(tái)經(jīng)營(yíng)看起來(lái)好像與國(guó)外零售企業(yè)的差距不大。但是在贏利能力及運(yùn)作效率方面卻有著較大的差距，目前我國(guó)各供應(yīng)鏈各企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用與國(guó)外相比還存在較大的差異性，因此導(dǎo)致后臺(tái)產(chǎn)業(yè)鏈條難以實(shí)現(xiàn)信息的同步運(yùn)作及共享，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理的效率低下。從軟件水平來(lái)看，目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)目前仍是勞動(dòng)密集型，對(duì)軟件功能的利用較低，因此與國(guó)外企業(yè)相比現(xiàn)代化的要求差距較大。3.物流系統(tǒng)效率低下現(xiàn)代物流系統(tǒng)是以Speed(速度)、Safety(安全)、Surely(可靠)和Low(低費(fèi)用)的3S1L原則作為控制及管理的原則。因此建立物流系統(tǒng)目的在于有效地控制及協(xié)調(diào)物流、信息流、資金流等各大環(huán)節(jié)的管理，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體優(yōu)化，增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力4。目前我國(guó)連鎖零售業(yè)的物流系統(tǒng)效率低下，主要是由于物 流信息系統(tǒng)建設(shè)不完善及物流設(shè)備落后等兩方面。與先進(jìn)連鎖零售企業(yè)相比，我國(guó)我國(guó)大部分連鎖零售企業(yè)發(fā)展晚，因此資金較有限，在車輛、裝卸搬運(yùn)設(shè)施及倉(cāng)庫(kù)建設(shè)等方面的投入有限，因此導(dǎo)致物流效率很低，貨物損失率大。其次，我國(guó)大部分連鎖零售企業(yè)并未建設(shè)健全的管理信息系統(tǒng)，在局部的物流信息管理領(lǐng)域還需要進(jìn)一步提高。這些企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)的利用沒(méi)有將相關(guān)數(shù)據(jù)用于供應(yīng)商管理、客戶關(guān)系管理的分析和研究上，而只是單純地停留在收銀和整理庫(kù)存的階段。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的改變及發(fā)展，目前我國(guó)零售供應(yīng)鏈的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要。4.供應(yīng)鏈管理人才匱乏目前我國(guó)供應(yīng)鏈管理方面的教育還非常落后，連鎖零售業(yè)與其他行業(yè)相比，其競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)在于低廉的勞動(dòng)力價(jià)格。因此零售業(yè)中大多數(shù)的從業(yè)者缺乏系統(tǒng)專業(yè)訓(xùn)練和相關(guān)學(xué)歷教育，導(dǎo)致從業(yè)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)老化、學(xué)歷層次偏低，因此導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的管理人才缺乏，從而制約我國(guó)連鎖零售業(yè)的發(fā)展。（二）大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問(wèn)題 1. 物流的整體運(yùn)作效率低物流的整體運(yùn)作效率低在零售企業(yè)的突出表現(xiàn)是缺貨率高。對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，商品缺貨狀況將引發(fā)消費(fèi)者的各種反應(yīng)，最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售損失，據(jù)粗略的測(cè)算，我國(guó)超市每年因商品缺貨造成的損失高達(dá)830億元人民幣。有關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明：在美國(guó)，零售企業(yè)如果出現(xiàn)商品缺貨，60.5的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買同一類替代品，21.6的顧客不再購(gòu)買，14.8的顧客會(huì)到另一家店購(gòu)買時(shí)再實(shí)施消費(fèi)行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9；而在我國(guó)，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時(shí)，48的人會(huì)購(gòu)買同一品種的替代品，15的消費(fèi)者不再購(gòu)買，31的顧客會(huì)選擇到另一家店購(gòu)買該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37。這意味著中國(guó)的超市將因缺貨而比美國(guó)的超市損失更多的顧客。2.統(tǒng)一配送率低目前我國(guó)零售業(yè)的統(tǒng)一配送率不高，因此不少零售業(yè)的倉(cāng)庫(kù)和車輛沒(méi)有得到 有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)期一般都在1530天。而且，我國(guó)零售企業(yè)的配送規(guī)模普遍較小，已經(jīng)建成并投入運(yùn)營(yíng)的絕大多數(shù)配送中心也未達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模，其中約60的人員和設(shè)施處于閑置狀態(tài)。當(dāng)然，統(tǒng)一配送率低也有其他原因，如對(duì)于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統(tǒng)一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門的辦法，因此，雖然在國(guó)外連鎖店的統(tǒng)一配送率也難以達(dá)到100，但統(tǒng)一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。3.物流成本居高不下歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的46；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國(guó)，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動(dòng)分散，采購(gòu)批量小，庫(kù)存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，使物流成本長(zhǎng)期居高不下。4. 信息共享程度低信息共享程度低零售企業(yè)與供應(yīng)商以及零售企業(yè)內(nèi)各部門的信息共享非常重要，但我國(guó)現(xiàn)存的狀況卻令人擔(dān)憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無(wú)法獲得零售企業(yè)的庫(kù)存和銷售信息，結(jié)果商品成本提高，零售企業(yè)的商品競(jìng)爭(zhēng)力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)來(lái)看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。在商品管理方面，總店采購(gòu)部門沒(méi)有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長(zhǎng)期滯留在貨架上，同時(shí)也阻礙了更多的暢銷產(chǎn)品上架銷售。數(shù)據(jù)管理方面，由于嚴(yán)重缺乏溝通，總部和門店數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)嚴(yán)重不符，由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，門店經(jīng)理對(duì)于總部和配送系統(tǒng)給出的補(bǔ)貨提示沒(méi)有信心。（三）存在的問(wèn)題原因分析目前我國(guó)的零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，但目前我國(guó)很多企業(yè)規(guī)模普遍偏小，組織化程度低。企業(yè)店鋪的規(guī)模還沒(méi)有達(dá)到國(guó)際公認(rèn)的企業(yè)贏利點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖達(dá)到17家，但不少企業(yè)僅有34家。規(guī)模最大的上海聯(lián)華超市公司，2003年店鋪數(shù)雖達(dá)2259家，但與美國(guó)沃爾瑪在全球擁有5，085家分店，法國(guó)家樂(lè)福擁有10，378家分店相比，差之甚遠(yuǎn)。而且目前我國(guó)大多單體店鋪規(guī)模十分有限，而且還存在雖然單店數(shù)量不少，但在經(jīng)營(yíng)上是各自為政的現(xiàn)象。因此這種經(jīng)營(yíng)模式?jīng)]法享受到由大規(guī)模統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、模統(tǒng)一采購(gòu)帶來(lái)的成本分擔(dān)的好處6。目前我國(guó)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)尚未形成規(guī)模效應(yīng)，目前我國(guó)這種經(jīng)營(yíng)模式難以與外國(guó)的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，因此如何做大做強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)，形成與外資商業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，已成為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)迫在眉睫的重要問(wèn)題。目前導(dǎo)致我國(guó)零售經(jīng)營(yíng)存在問(wèn)題的原因主要?dú)w結(jié)為如下幾點(diǎn)：1.重前輕后，盲目跟進(jìn)重前輕后，是指許多零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候忽視了物流配送體系的建設(shè)，只重視前臺(tái)門店的擴(kuò)張，從而導(dǎo)致了后臺(tái)物流系統(tǒng)的構(gòu)筑及管理出現(xiàn)越來(lái)越多的問(wèn)題。導(dǎo)致企業(yè)的總利潤(rùn)不斷下降，利潤(rùn)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)。導(dǎo)致這種原因的根本是企業(yè)把前臺(tái)店面的擴(kuò)張作為經(jīng)營(yíng)的重頭戲，對(duì)前臺(tái)和后臺(tái)相輔相成的關(guān)系認(rèn)識(shí)模糊。由于這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)中企業(yè)對(duì)投入的管理力度不夠，對(duì)物流系統(tǒng)的構(gòu)建和管理不夠重視。盲目跟進(jìn)是指大型零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系，而忽略了這種體系本身是否符合企業(yè)的發(fā)展需求7。2.盲目追求利益目前我國(guó)一些零售企業(yè)在最大化地追求自己的單方面的利益，忽略了與供應(yīng)商建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益均沾的戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。在進(jìn)貨方面，最大限度地將價(jià)格壓低，而另一方面則向供應(yīng)商索取各種收費(fèi)。并采取拖延貨款，壓占供應(yīng)商流通資金等違規(guī)做法。這種情況在一些大的零售企業(yè)供應(yīng)鏈中表現(xiàn)得更為顯著，常常處在討價(jià)還價(jià)上上峰地位，從而導(dǎo)致在這方面，一些規(guī)模小的生產(chǎn)供應(yīng)商利益受到損失。3.大多企業(yè)誠(chéng)信不夠在我國(guó)零售業(yè)中普遍存在誠(chéng)信不夠的問(wèn)題，其中以2002年“華榕超市事件”較為突出，華榕超市曾是“中國(guó)連鎖商業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”，但其最終因?yàn)橥锨饭?yīng)商的款項(xiàng)而導(dǎo)致被供應(yīng)商逼債，從而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的發(fā)生。從這件事中可以看出供應(yīng)商的誠(chéng)信是相當(dāng)重要的。目前我國(guó)零售企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系如此緊張，如果不進(jìn)一步加強(qiáng)彼此間的信任，是很難可以長(zhǎng)遠(yuǎn)合作的。4.信息技術(shù)落后目前我國(guó)大型零售企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率普遍較低，從而導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)成本居高不下。盡管進(jìn)入上世紀(jì)90年代，我國(guó)零售企業(yè)已在內(nèi)部逐漸建立信息化并取得顯著的進(jìn)步，但是從整體水平上看還是一個(gè)較低的層次?？蛻絷P(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、連鎖門店間的信息化、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與數(shù)據(jù)模型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等都是企業(yè)中急需要解決的問(wèn)題。 四 大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的改進(jìn)（一）加強(qiáng)與供應(yīng)商合作加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作隨著經(jīng)濟(jì)和流通的發(fā)展，為得到更高的物流效率，企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整個(gè)供應(yīng)鏈，通過(guò)和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業(yè)而言，與供應(yīng)商的合作有著十分重要的意義。比如供應(yīng)商可以通過(guò)與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國(guó)著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。國(guó)外在建立新型的物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：效率型消費(fèi)者對(duì)應(yīng)和快速反應(yīng)。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求物流效率化。（二）成本分擔(dān) 零售企業(yè)實(shí)施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔(dān)方案。目前，我國(guó)零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長(zhǎng)此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實(shí)現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供應(yīng)商協(xié)商成本分擔(dān)方案。只有保障了供應(yīng)商的利益，合理解決成本分擔(dān)，ECR和QR的成功實(shí)施才有可能。（三）績(jī)效評(píng)估和利潤(rùn)方案績(jī)效評(píng)估和利潤(rùn)方案供應(yīng)商在零售企業(yè)的物流管理中做出了貢獻(xiàn)，如何評(píng)價(jià)其績(jī)效并按一定利潤(rùn)方案分配收益，是我們要解決的另一個(gè)問(wèn)題。供應(yīng)商對(duì)整個(gè)物流鏈條利潤(rùn)的上升做了很大的貢獻(xiàn)，應(yīng)該得到應(yīng)有的收益。如果沒(méi)有合理和完善的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，這個(gè)鏈條很快就會(huì)瓦解。（四）提升企業(yè)物流信息化水平 提升企業(yè)物流信息化水平以信息技術(shù)為核心的現(xiàn)代高新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的物流作業(yè)模式，拓展了以時(shí)間和空間為基本條件的物流運(yùn)作范疇，為現(xiàn)代物流的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)，與此同時(shí)，新的物流經(jīng)營(yíng)理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時(shí)化戰(zhàn)略（JIT）、快速反應(yīng)戰(zhàn)略（QR）、連續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略（CR）、自動(dòng)補(bǔ)充戰(zhàn)略（AR）等等。這些物流戰(zhàn)略和技術(shù)的出現(xiàn)都與計(jì)算機(jī)及通信技術(shù)的發(fā)展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速發(fā)展也正是得益于此。但是，目前物流配送系統(tǒng)的信息化可以說(shuō)“叫好不叫座”炒得熱火，用起來(lái)卻差強(qiáng)人意。原因是多方面的，其中一個(gè)主要原因就是，企業(yè)對(duì)物流信息化認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了“一步到位實(shí)現(xiàn)”大而全的物流信息化系統(tǒng)的建設(shè)思路，以至于在實(shí)施目標(biāo)的可操作性和過(guò)程的可控制性等工程問(wèn)題上出現(xiàn)一系列的問(wèn)題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過(guò)程中，應(yīng)用信息技術(shù)并非越新越復(fù)雜越好，而應(yīng)以實(shí)用為首要原則。我國(guó)零售企業(yè)要量力而行，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的投入使用意味著企業(yè)高額資金的支出，并伴隨著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生很強(qiáng)的流通資金約束力，還要占據(jù)一定的設(shè)施、設(shè)備、專業(yè)人員對(duì)其容納、對(duì)接及日常運(yùn)行進(jìn)行看管維護(hù)。所以，我國(guó)零售企業(yè)一定要選用跟自身匹配的信息技術(shù)，避免掉入信息陷阱。 五 沃爾瑪公司案例分析（一）公司簡(jiǎn)介沃爾瑪于20世紀(jì)60年代創(chuàng)建，在20世紀(jì)90年代一躍成為美國(guó)第一大零售商。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷售利潤(rùn)、先進(jìn)的管理系統(tǒng)而聞名全球。沃爾瑪?shù)目焖俪砷L(zhǎng)，與其卓越的物流管理思想及其實(shí)踐密切相關(guān)，但其在成長(zhǎng)的過(guò)程也存在一些問(wèn)題10。（二）沃爾瑪公司存在的問(wèn)題隨著沃爾瑪公司的不斷發(fā)展，員工人數(shù)大量增加，行政人事業(yè)務(wù)量隨之大增。另外，為降低成本，大部分原材料和全部的包裝材料逐漸改為國(guó)內(nèi)采購(gòu)，公司為拓寬產(chǎn)品線，不斷加大與供應(yīng)商的合作，因此對(duì)供應(yīng)商選擇的機(jī)會(huì)也不斷增多，從而導(dǎo)致沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)如下問(wèn)題：（1）供應(yīng)商數(shù)量眾多，選擇難度大。截止至2009年底，沃爾瑪公司供應(yīng)原材料的現(xiàn)有供應(yīng)商有312個(gè)，包裝材料的現(xiàn)有供應(yīng)商有45個(gè)，后勤物料的現(xiàn)有供應(yīng)商有70個(gè)。（2）采購(gòu)的品種較多，訂貨數(shù)量少，批次多，采購(gòu)人員談判議價(jià)處于劣勢(shì)。沃爾瑪公司為滿足客戶的個(gè)性化需求，有一部分產(chǎn)品按客戶的要求定制，由于定制的產(chǎn)品不能規(guī)模制造，只能小批量生產(chǎn)，造成訂貨量小，交貨頻繁，交貨周期短，致使采購(gòu)成本難以降低。（三）解決方法1.完善的配送體系沃爾瑪公司很早就意識(shí)到建立自己的配送組織能有效可靠保證供貨及提高效率。建立完善的配送組織不僅是使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過(guò)要求供應(yīng)商將商品集中到配送中心，然后由公司進(jìn)行統(tǒng)一的接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨。這種配貨方式可以讓供應(yīng)商將商品分散送到各分店更加經(jīng)濟(jì)。沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊话阍O(shè)立在100多家連鎖店的中央位置，以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，這樣可以滿足100多個(gè)附近周邊城市銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，而且運(yùn)輸半徑較短，節(jié)省運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間。除了高效的配送中心外，沃爾瑪還建立了自己的配送車隊(duì)。沃爾瑪在這個(gè)物流過(guò)程中，運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用是最高的，建立自身的車隊(duì)為了可以節(jié)省更多的費(fèi)用，讓消費(fèi)者獲利的部分也就越多。因此沃爾瑪在運(yùn)輸管理過(guò)程中是相當(dāng)嚴(yán)格的，卡車每一次的運(yùn)貨都需要將貨物裝得滿滿的。沃爾瑪對(duì)所有的車輛安裝了全球定位系統(tǒng)，任何時(shí)候都能知道車輛在哪里，能隨時(shí)掌握車輛的行蹤及路程。2.高新技術(shù)的快速引進(jìn) 沃爾瑪對(duì)技術(shù)的探索在各零售連鎖企業(yè)中是最突出的，高新技術(shù)的快速引進(jìn)，可以導(dǎo)致沃爾瑪?shù)墓ぷ餍首畲蠡?，成為公司的核心?jìng)爭(zhēng)力的一部分。早在 1977年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓就花了幾億美元，那時(shí)沃爾瑪已經(jīng)安裝了一套完善的網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。從建立之日起，沃爾瑪?shù)母母锊椒膩?lái)沒(méi)有停止過(guò)。1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立讓沃爾瑪各部門物流信息的同步共享。在1986年，沃爾瑪又建立了QR快速反應(yīng)機(jī)制，其作用在于進(jìn)行訂貨和付款通知業(yè)務(wù)。沃爾瑪公司一直以來(lái)從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)對(duì)技術(shù)的引進(jìn)及追求。在1998年沃爾瑪擁有了全國(guó)最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。由于擁有了強(qiáng)大的全球衛(wèi)星中心，使得沃爾瑪?shù)陌l(fā)展步伐越來(lái)越快。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為了順應(yīng)數(shù)碼時(shí)代的需求，沃爾瑪應(yīng)用數(shù)字化工具，導(dǎo)入整個(gè)新經(jīng)濟(jì)管理模式，從而提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這項(xiàng)措施將使沃爾瑪相當(dāng)于新建了25個(gè)新商場(chǎng)，同時(shí)也使消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的選擇范圍擴(kuò)大了將近兩倍。3.強(qiáng)大的產(chǎn)銷聯(lián)盟生產(chǎn)企業(yè)在一般的供應(yīng)鏈中是處在主導(dǎo)地位的，但沃爾瑪中的供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造性地建立了零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，沃爾瑪以事實(shí)證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早加入沃爾瑪這種合作關(guān)系中的，因此也把這種關(guān)系成為“寶潔沃爾瑪模式”。沃爾瑪在推行這種低價(jià)政策時(shí)，曾受到來(lái)自寶潔公司的強(qiáng)烈抵制。他們因?yàn)橛芯薮蟮钠放屏α慷芙^這種低價(jià)要求。最后沃爾瑪以拒絕銷售的方式對(duì)其進(jìn)行威脅，迫使其進(jìn)行妥協(xié)讓步?，F(xiàn)在，寶潔公司可以夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時(shí)地了解到自己產(chǎn)品的銷售情況，甚至公司還專門成立部門與沃爾瑪進(jìn)行聯(lián)系?，F(xiàn)在寶潔公司常年均有銷售人員駐在沃爾瑪?shù)目偛?，?fù)責(zé)隨時(shí)處理訂貨需求，并完成雙方的結(jié)算，避免結(jié)算錯(cuò)誤的發(fā)生?，F(xiàn)在，沃爾瑪已經(jīng)成為了寶潔最大的經(jīng)銷商，而沃爾瑪通過(guò)這種方式節(jié)省了大量的費(fèi)用并且提高了效率。 六 結(jié)論與展望在供應(yīng)商選擇問(wèn)題日益成為供應(yīng)鏈環(huán)境下我國(guó)零售企業(yè)面對(duì)的共性問(wèn)題和關(guān)鍵問(wèn)題的前提下，本文對(duì)供應(yīng)鏈管理理論進(jìn)行了研究。通過(guò)對(duì)我國(guó)零售企業(yè)在管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析。針對(duì)我國(guó)零售企業(yè)在戰(zhàn)略性供應(yīng)商的管理存在的問(wèn)題，提出了具體的改進(jìn)方法和建議。最后，通過(guò)對(duì)沃爾瑪公司的案例分析從中得知：與沃爾瑪?shù)瓤鐕?guó)零售巨頭相比，我國(guó)零售業(yè)要加快實(shí)施先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式。零售商要尋找合適的戰(zhàn)略合作伙伴，共同構(gòu)建供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈合作企業(yè)的選擇必須遵循以下兩點(diǎn)：一是合作企業(yè)擁有各自可利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，從而提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，為企業(yè)帶來(lái)可觀的效益。這里所說(shuō)的核心競(jìng)爭(zhēng)力包括：及時(shí)準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，快速高效的物流和新產(chǎn)品研制，高質(zhì)量的超值服務(wù)，最大限度地降低成本等。二是合作企業(yè)擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價(jià)值觀的差異表現(xiàn)在：是否存在官僚作風(fēng)，是否強(qiáng)調(diào)資金的快速回收，是否采取長(zhǎng)期效應(yīng)的觀點(diǎn)等。戰(zhàn)略思想的差異則表現(xiàn)在：市場(chǎng)策略是否一致，注重質(zhì)量還是注重價(jià)格等。如果相互合作的企業(yè)間企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想差距過(guò)大，合作必定以失敗而告終。零售商要注重供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)作，這里的協(xié)調(diào)是指決策權(quán)、作業(yè)和資源向處于供應(yīng)鏈最佳地位的成員轉(zhuǎn)移。例如，一個(gè)過(guò)去開(kāi)發(fā)了自己的補(bǔ)充供貨計(jì)劃的零售商可以選擇放棄決策權(quán)，允許供應(yīng)商來(lái)補(bǔ)充供貨和管理庫(kù)存。零售企業(yè)和供應(yīng)商應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)資源共享和物流一體化運(yùn)作，降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的物流成本，實(shí)現(xiàn)物流的高效率零售商要建立交互共享的信息集成管理系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享需求信息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)和裝運(yùn)進(jìn)度等信息，使生產(chǎn)商完全根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)，零售商則可以在最短時(shí)間內(nèi)得到市場(chǎng)所需要的商品。零售商與合作企業(yè)之間應(yīng)加強(qiáng)相互信任，信任是合作穩(wěn)固的重要基礎(chǔ)。如果雙方在合作過(guò)程中缺乏信任，把加入供應(yīng)鏈系統(tǒng)看作是一次性交易，一旦出了問(wèn)題就終止合作，這種機(jī)會(huì)主義行為將使供應(yīng)鏈體系存在不穩(wěn)定因素?，F(xiàn)在制造業(yè)和商業(yè)之間的關(guān)系往往只停留在買賣關(guān)系上，彼此合作都不能做到彼此信任。廠家一方面希望商家賣得多，但另一方面又擔(dān)心商家賣得太多，使終端失去控制。有了這種戒備心理就談不上通過(guò)供應(yīng)鏈來(lái)節(jié)約成本，創(chuàng)造新價(jià)值。因此，制造商和零售商之間只有通過(guò)逐步建立起的相互信任，才能夠降低協(xié)調(diào)成本，減少沉沒(méi)成本出現(xiàn)的概率，從而提高供應(yīng)鏈的資源合成能力，使得合作具有更高的生產(chǎn)率。零售商不應(yīng)該從渠道伙伴身上獲取利潤(rùn)，而應(yīng)通過(guò)供應(yīng)鏈管理獲取利潤(rùn)，零售商不應(yīng)該把渠道伙伴作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，與渠道成員的有效合作是未來(lái)零售企業(yè)取得成功的重要因素。零售商應(yīng)借助自己和終端消費(fèi)者最接近的優(yōu)勢(shì)，與供應(yīng)商建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過(guò)相互協(xié)調(diào)合作實(shí)現(xiàn)以低成本向消費(fèi)者提供更高價(jià)值服務(wù)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。對(duì)于中國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，面臨著國(guó)外零售業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)與威脅，我們只有面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從戰(zhàn)略觀念到內(nèi)部管理直至技術(shù)投資等各方面做好充分準(zhǔn)備，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在建立具有中國(guó)特色及符合中國(guó)國(guó)情的零售業(yè)時(shí)，我們可以借鑒沃爾瑪先進(jìn)的管理理念，引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備、完善配送系統(tǒng)、加強(qiáng)產(chǎn)銷聯(lián)盟等方式進(jìn)行改革，從而縮短與外國(guó)零售業(yè)的差距，建立讓顧客買的開(kāi)心，買的放心的零售環(huán)境。目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)已初步具備了發(fā)展物流與配送的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)條件。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，在不斷推進(jìn)改革的條件下，中國(guó)物流與配送的發(fā)展將進(jìn)入一個(gè)新階段，其前景十分可觀。從近期來(lái)看，物流管理配送發(fā)展還會(huì)受到上述問(wèn)題的制約，難以迅速發(fā)展，但也不排除在一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的發(fā)展機(jī)遇，主要是：第一，在外國(guó)投資企業(yè)中，發(fā)展物流管理配送的市場(chǎng)需求仍將保持快速發(fā)展的勢(shì)頭；第二，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中規(guī)模逐步擴(kuò)大的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，發(fā)展物流管理配送的市場(chǎng)需求開(kāi)始萌生；第三，以中小型零售企業(yè)為服務(wù)對(duì)象的社會(huì)化物流中心和配送中心、正在快速發(fā)展的連鎖商業(yè)企業(yè)內(nèi)部的物流配送事業(yè)開(kāi)始起步并進(jìn)入規(guī)范發(fā)展階段。 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