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1、 大型零售業(yè)企業(yè)供應鏈管理的研究摘 要改革開放以來，我國零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化，不僅成為我國經(jīng)濟增長的熱門行業(yè)，同時也對整個流通行業(yè)甚至經(jīng)濟運行方式產(chǎn)生了重要的影響。中國零售行業(yè)的變革與國外相比還是處在起步階段，與國外還存在較大的距離。目前我國零售企業(yè)存在不少的問題，導致這些問題出現(xiàn)的原因是由于我國零售存在觀念落后，效率低下，建設設施不完善及制度落后等問題，對這些問題進行綜合的分析及總結后提出相應的改善措施，通過了解顧客的需求、加強與供應商進行合作、加強供應鏈的配送管理、加強供應鏈的交護管理，可有效提高我國零售企業(yè)的建設。沃爾瑪是目前全球最大的零售企業(yè)，但其在發(fā)展過程中也曾遇到過供應鏈管理的問
2、題，但沃爾瑪能從失敗中總結經(jīng)驗教訓，通過完善配送體系、引流高新技術、加強產(chǎn)銷聯(lián)盟的合作，從而強化其零售供應鏈，讓其在整個供應鏈中處在一個主動的位置。通過對沃爾瑪?shù)膶嵗屛覀兏恿私饬闶蹣I(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式，從而讓我國零售企業(yè)應當能加強自身供應鏈建設的力度，以便與世界大型零售業(yè)供應鏈方式相接軌。關鍵詞：零售業(yè)；供應鏈；研究目 錄一、序言1（一）研究背景1（二）研究目的和意義2（三）研究內容和方法2二、理論綜述3（一）供應鏈管理理論3（二）大型零售企業(yè)3（三）國內外研究現(xiàn)狀3三、大型零售企業(yè)供應鏈問題分析5 （一）大型企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀5（二）大型企業(yè)供應鏈中存在的問題8（三）存在問題的原因分析10
3、四、大型零售企業(yè)供應鏈體系的改進11（一）加強與供應商合作12（二）成本分擔12（三）績效評估及利潤方案.12（四）提升物流信息化水平.12五、沃爾瑪案例分析.131.公司簡介132.存在的問題143.解決問題的方法14六、結論與展望15參考文獻17謝辭18 一 序言隨著市場全球化競爭的不斷加劇，供應鏈管理已成為企業(yè)控制外部資源風險和降低運營成本的關鍵環(huán)節(jié)，對提升企業(yè)核心競爭能力發(fā)揮著越來越重要的作用。如目前我國零售企業(yè)存在不少的問題，導致這些問題出現(xiàn)的原因是由于我國零售存在觀念落后，效率低下，建設設施不完善及制度落后等問題，對這些問題進行綜合的分析及總結后提出相應的改善措施，通過了解顧客的需
4、求、加強與供應商進行合作、加強供應鏈的配送管理、加強供應鏈的交護管理，可有效提高我國零售企業(yè)的建設。零售業(yè)供應鏈涉及到客戶、零售商、供應商、制造商等企業(yè)，零售商在供應鏈中對于多樣化的需求能夠有最直接的掌握，它通過對生產(chǎn)商的相關信息進行收集和分類后，再與消費者的需求信息進行匹對，針對不同地區(qū)、不同階層和不同類型的消費者，將生產(chǎn)者的產(chǎn)品發(fā)往準確的消費群體。在目前競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，零售業(yè)僅靠自己一方的力量顯然難以在競爭中獲勝，要想具有競爭力、可持續(xù)地發(fā)展，就必須重視整個供應鏈的管理。論文學習和借鑒了供應鏈管理理論.（一）研究的背景自19世紀中后期連鎖經(jīng)營方式在美國產(chǎn)生以來，這種經(jīng)營方式被廣泛應用
5、于零售業(yè)和服務業(yè)等眾多行業(yè)，到目前為止這種企業(yè)經(jīng)營制度已經(jīng)被國際上普遍采用。在20世紀60年代以前，主導供應鏈的是制造業(yè)者，隨著經(jīng)濟及生產(chǎn)力的發(fā)展，一些大型制造企業(yè)首先提出了供應鏈的概念。企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境隨著消費需求的多樣化以及買方市場向賣方市場的過渡等發(fā)生了具體的變化。零售商盡管在整個供應鏈中處于弱勢地位，但是其在決定顧客需要方面比制造商更為了解。由于零售商能對市場銷售的反饋及時做出反應，并且能從消費者的需求、生活方式、愿望等方面最先了解消費的需求，并及時根據(jù)消費者需求做出相應的變動，因此其逐漸掌握了供應鏈的主動權。零售商由于逐漸把握了市場的主動權，并通過運用先進技術從而建立了以自己為核
6、心的供應鏈，將以前推動式供應鏈逐漸轉變?yōu)槔瓌邮焦?。漏字“制造商”（二）研究的目的和意義隨著供應鏈管理理論的運用，我國零售企業(yè)不能只關注企業(yè)內部資源的管理，而應從供應鏈角度出發(fā)。否則，就會失去企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，造成成本的增加。供應鏈在交貨期、產(chǎn)品質量、庫存管理水平、產(chǎn)品的優(yōu)化設計等方面都對企業(yè)產(chǎn)生了直接的影響。因此大型零售企業(yè)供應鏈的管理對企業(yè)的發(fā)展有著現(xiàn)實的意義。（三）研究的內容和方法本文運用理論研究與實際相結合的方法，在論文的序言部分首先論述了選題的背景和意義。說明了隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的競爭已日益轉變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭，接著闡述了供應鏈管理管理中存在的問題，從而提出供
7、應鏈管理的措施及方法。接下來對對沃爾瑪公司案例分析，提出了對我國大型零售企業(yè)供應商管理的改進方法。二 理論綜述（一）供應鏈管理理論1.供應鏈管理理論 供應鏈最早來源于彼得.德魯克提出的“經(jīng)濟鏈”而后經(jīng)由邁克爾.波特發(fā)展成為“價值鏈”，最終日漸演變?yōu)椤肮湣?。它的定義為：“圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中。供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網(wǎng)絡。同一企業(yè)可能構成這個網(wǎng)絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構成這個網(wǎng)絡中的不同節(jié)點。比如，在某個供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制
8、造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料，在制品庫存和產(chǎn)成品等就構成了供應鏈上的貨物流。 2.大型零售企業(yè)零售企業(yè)是以直接供應消費者用作生活消費或供應給社會集團作為非生產(chǎn)性消費為基本任務的商業(yè)企業(yè)。零售企業(yè)是直接向消費者提供商品服務的企業(yè)，設有商品營業(yè)場所、柜臺并且不自產(chǎn)商品、直接面向最終消費者的商業(yè)零售企業(yè)，包括直接從事綜合商品銷售的百貨商場、超級市場、零售商店等。當零售企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，會向連鎖加盟的方向發(fā)展，當企業(yè)規(guī)模不斷擴大發(fā)展時，則會形成大型的零售企業(yè)，全球零售企業(yè)巨人沃爾瑪就
9、屬于大型零售企業(yè)的典范。3.國內外研究現(xiàn)狀2004年對中國連鎖零售業(yè)來說是具有里程碑意義的一年。按照中國政府對世界貿易組織（WTO）的承諾，中國政府商務部頒布的外商投資商業(yè)領域管理辦法于2004年6月1日正式實行。更為重要的是，中國政府從2004年12月11日起，正式對外資連鎖零售業(yè)全面開放中國零售市場。這意味著，經(jīng)過最后的過渡期限制，外資連鎖零售業(yè)進入中國市場的市場準入和資本準入兩大壁壘已經(jīng)徹底消除，外資連鎖零售業(yè)在中國市場的快速擴張，既給中國連鎖零售業(yè)的發(fā)展帶來了機會，更是給中國連鎖零售業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，中外零售業(yè)在同一商業(yè)環(huán)境中展開了完全競爭。世界著名咨詢機構麥肯錫預測，在中國連鎖零售
10、業(yè)全面開放后，未來60%的連鎖零售市場將拱手讓給沃爾瑪們，國內零售巨頭只能守住30%的陣地。如果外資真的控制了我國的零售終端，則就會進而控制我國的工業(yè)命脈，這種結果遠不是我們所能承受的。 盡管在2004年12月11日之前，世界50家最大的零售商，就已經(jīng)有70%在中國“搶灘登陸”，包括美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等等，但是，我國相關學者認為：外資連鎖零售業(yè)對中國的戰(zhàn)略會發(fā)生進一步變化，包括：一、外資連鎖零售企業(yè)由原來的按照政策進入轉為按照世貿組織規(guī)則進入，突破了在業(yè)態(tài)、區(qū)域、資本等方面的限制。二、外資將由原來在一二線城市布點向三線城市滲透。所謂一線城市是指1992年
11、國家規(guī)定的5個特區(qū)和6個城市；二線城市是指省會城市、直轄市和單列市；三線城市則指有戰(zhàn)略意義的大中城市和經(jīng)濟總量較大的小城市，比如寧波、溫州、東莞。三、外資將從接觸期進入快速發(fā)展期。四、外資連鎖零售企業(yè)將從單一合資轉向包括獨資、并購在內的資本運營。在美國，連鎖零售企業(yè)如果購買商品缺貨，60.5的消費者會購買同一類替代品，21.6的顧客不再購買，14.8的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率是17.9；而在我國，當出現(xiàn)商品缺貨時，48的人會購買同一品種的替代品，15的消費者不再購買，31的顧客會選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉店率是37。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失
12、更多的顧客。 三 大型零售業(yè)企業(yè)供應鏈管理問題分析現(xiàn)有企業(yè)采購理論已不能適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是隨著客戶個性化的需求日益增多，企業(yè)供應鏈中出現(xiàn)的問題也越來越多，而在這種環(huán)境下，應對大型零售企業(yè)供應鏈存在的問題進行分析。盡管我國一些大型零售企業(yè)的供應鏈管理已經(jīng)相當成熟，但是與國外一些較大的零售企業(yè)相比在具體的管理過程中還是存在一定的問題。（一）大型零售業(yè)企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀1.供應鏈各成員企業(yè)之間合作程度低，供應鏈管理觀念落后由于受傳統(tǒng)的管理文化及理念的影響，目前我國大部分企業(yè)依然按照職能來設定部門，沒有建立統(tǒng)一協(xié)調整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理體系，只有少數(shù)零售企業(yè)其供應鏈的管理是由某
13、一團隊統(tǒng)一負責該品類的采購、倉儲、銷售。此外，我國連鎖零售企業(yè)與供應商之間尚沒有完成建立相互合作信任的關系。2.供應鏈管理系統(tǒng)建設不完善我國目前本土的零售企業(yè)對信息技術越來越重視，近幾年越來越多的零售企業(yè)對零售、連鎖、倉儲等企業(yè)的裝機量等環(huán)節(jié)加大了發(fā)展的力度，連鎖零售企業(yè)的前臺經(jīng)營看起來好像與國外零售企業(yè)的差距不大。但是在贏利能力及運作效率方面卻有著較大的差距，目前我國各供應鏈各企業(yè)信息技術的應用與國外相比還存在較大的差異性，因此導致后臺產(chǎn)業(yè)鏈條難以實現(xiàn)信息的同步運作及共享，從而導致供應鏈管理的效率低下。從軟件水平來看，目前我國大多數(shù)企業(yè)目前仍是勞動密集型，對軟件功能的利用較低，因此與國外企業(yè)
14、相比現(xiàn)代化的要求差距較大。3.物流系統(tǒng)效率低下現(xiàn)代物流系統(tǒng)是以Speed(速度)、Safety(安全)、Surely(可靠)和Low(低費用)的3S1L原則作為控制及管理的原則。因此建立物流系統(tǒng)目的在于有效地控制及協(xié)調物流、信息流、資金流等各大環(huán)節(jié)的管理，從而實現(xiàn)系統(tǒng)的整體優(yōu)化，增加企業(yè)的核心競爭力4。目前我國連鎖零售業(yè)的物流系統(tǒng)效率低下，主要是由于物 流信息系統(tǒng)建設不完善及物流設備落后等兩方面。與先進連鎖零售企業(yè)相比，我國我國大部分連鎖零售企業(yè)發(fā)展晚，因此資金較有限，在車輛、裝卸搬運設施及倉庫建設等方面的投入有限，因此導致物流效率很低，貨物損失率大。其次，我國大部分連鎖零售企業(yè)并未建設健全的
15、管理信息系統(tǒng)，在局部的物流信息管理領域還需要進一步提高。這些企業(yè)對信息系統(tǒng)的利用沒有將相關數(shù)據(jù)用于供應商管理、客戶關系管理的分析和研究上，而只是單純地停留在收銀和整理庫存的階段。隨著企業(yè)經(jīng)營方式的改變及發(fā)展，目前我國零售供應鏈的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要。4.供應鏈管理人才匱乏目前我國供應鏈管理方面的教育還非常落后，連鎖零售業(yè)與其他行業(yè)相比，其競爭的優(yōu)勢在于低廉的勞動力價格。因此零售業(yè)中大多數(shù)的從業(yè)者缺乏系統(tǒng)專業(yè)訓練和相關學歷教育，導致從業(yè)人員知識結構老化、學歷層次偏低，因此導致供應鏈上的管理人才缺乏，從而制約我國連鎖零售業(yè)的發(fā)展。（二）大型零售業(yè)企業(yè)供應鏈管理存在的問題 1. 物流的
16、整體運作效率低物流的整體運作效率低在零售企業(yè)的突出表現(xiàn)是缺貨率高。對零售企業(yè)來說，商品缺貨狀況將引發(fā)消費者的各種反應，最終導致企業(yè)的銷售損失，據(jù)粗略的測算，我國超市每年因商品缺貨造成的損失高達830億元人民幣。有關機構研究表明：在美國，零售企業(yè)如果出現(xiàn)商品缺貨，60.5的消費者會購買同一類替代品，21.6的顧客不再購買，14.8的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率是17.9；而在我國，當出現(xiàn)商品缺貨時，48的人會購買同一品種的替代品，15的消費者不再購買，31的顧客會選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉店率是37。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。2.統(tǒng)一配
17、送率低目前我國零售業(yè)的統(tǒng)一配送率不高，因此不少零售業(yè)的倉庫和車輛沒有得到 有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的庫存周轉期一般都在1530天。而且，我國零售企業(yè)的配送規(guī)模普遍較小，已經(jīng)建成并投入運營的絕大多數(shù)配送中心也未達到經(jīng)濟配送的規(guī)模，其中約60的人員和設施處于閑置狀態(tài)。當然，統(tǒng)一配送率低也有其他原因，如對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統(tǒng)一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門的辦法，因此，雖然在國外連鎖店的統(tǒng)一配送率也難以達到100，但統(tǒng)一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢的發(fā)揮。3.物流成本居高不下歐、美、日等發(fā)達國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的46；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流
18、成本是常溫配送的2.5倍。而在我國，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動分散，采購批量小，庫存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，使物流成本長期居高不下。4. 信息共享程度低信息共享程度低零售企業(yè)與供應商以及零售企業(yè)內各部門的信息共享非常重要，但我國現(xiàn)存的狀況卻令人擔憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財產(chǎn)，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售企業(yè)的庫存和銷售信息，結果商品成本提高，零售企業(yè)的商品競爭力也就降低了。在企業(yè)內部，單就運營和采購來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導致了缺貨的嚴重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同
19、門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時也阻礙了更多的暢銷產(chǎn)品上架銷售。數(shù)據(jù)管理方面，由于嚴重缺乏溝通，總部和門店數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)嚴重不符，由于數(shù)據(jù)的不準確，門店經(jīng)理對于總部和配送系統(tǒng)給出的補貨提示沒有信心。（三）存在的問題原因分析目前我國的零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營，但目前我國很多企業(yè)規(guī)模普遍偏小，組織化程度低。企業(yè)店鋪的規(guī)模還沒有達到國際公認的企業(yè)贏利點。據(jù)統(tǒng)計，我國現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖達到17家，但不少企業(yè)僅有34家。規(guī)模最大的上海聯(lián)華超市公司，2003年店鋪數(shù)雖達2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5，085家分店，法國家樂福擁有10，378家分店相
20、比，差之甚遠。而且目前我國大多單體店鋪規(guī)模十分有限，而且還存在雖然單店數(shù)量不少，但在經(jīng)營上是各自為政的現(xiàn)象。因此這種經(jīng)營模式?jīng)]法享受到由大規(guī)模統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、模統(tǒng)一采購帶來的成本分擔的好處6。目前我國國內零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營尚未形成規(guī)模效應，目前我國這種經(jīng)營模式難以與外國的企業(yè)進行競爭，因此如何做大做強連鎖經(jīng)營，形成與外資商業(yè)企業(yè)競爭的實力，已成為國內零售企業(yè)迫在眉睫的重要問題。目前導致我國零售經(jīng)營存在問題的原因主要歸結為如下幾點：1.重前輕后，盲目跟進重前輕后，是指許多零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴張的時候忽視了物流配送體系的建設，只重視前臺門店的擴張，從而導致了后臺物流系統(tǒng)的構筑及管理出現(xiàn)越來
21、越多的問題。導致企業(yè)的總利潤不斷下降，利潤出現(xiàn)負增長趨勢。導致這種原因的根本是企業(yè)把前臺店面的擴張作為經(jīng)營的重頭戲，對前臺和后臺相輔相成的關系認識模糊。由于這種錯誤的認識從而導致經(jīng)營中企業(yè)對投入的管理力度不夠，對物流系統(tǒng)的構建和管理不夠重視。盲目跟進是指大型零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系，而忽略了這種體系本身是否符合企業(yè)的發(fā)展需求7。2.盲目追求利益目前我國一些零售企業(yè)在最大化地追求自己的單方面的利益，忽略了與供應商建立風險共擔，利益均沾的戰(zhàn)略伙伴的關系。在進貨方面，最大限度地將價格壓低，而另一方面則向供應商索取各種收費。并采取拖延貨款，壓占供應商流通資金等違規(guī)做法。這種情況在一些大
22、的零售企業(yè)供應鏈中表現(xiàn)得更為顯著，常常處在討價還價上上峰地位，從而導致在這方面，一些規(guī)模小的生產(chǎn)供應商利益受到損失。3.大多企業(yè)誠信不夠在我國零售業(yè)中普遍存在誠信不夠的問題，其中以2002年“華榕超市事件”較為突出，華榕超市曾是“中國連鎖商業(yè)企業(yè)百強”，但其最終因為拖欠供應商的款項而導致被供應商逼債，從而導致企業(yè)破產(chǎn)的發(fā)生。從這件事中可以看出供應商的誠信是相當重要的。目前我國零售企業(yè)和供應商的關系如此緊張，如果不進一步加強彼此間的信任，是很難可以長遠合作的。4.信息技術落后目前我國大型零售企業(yè)的營運效率普遍較低，從而導致營運成本居高不下。盡管進入上世紀90年代，我國零售企業(yè)已在內部逐漸建立信息
23、化并取得顯著的進步，但是從整體水平上看還是一個較低的層次?？蛻絷P系管理、供應鏈管理、電子商務、連鎖門店間的信息化、數(shù)據(jù)的準確與數(shù)據(jù)模型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等都是企業(yè)中急需要解決的問題。 四 大型零售業(yè)企業(yè)供應鏈管理體系的改進（一）加強與供應商合作加強與供應商的戰(zhàn)略合作隨著經(jīng)濟和流通的發(fā)展，為得到更高的物流效率，企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內部，而是延伸至整個供應鏈，通過和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業(yè)而言，與供應商的合作有著十分重要的意義。比如供應商可以通過與同業(yè)的伙伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產(chǎn)品補充系統(tǒng)與
24、其他供應商整合在一起，使供應鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。國外在建立新型的物流供應鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：效率型消費者對應和快速反應。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。（二）成本分擔 零售企業(yè)實施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔方案。目前，我國零售企業(yè)與供應商之間的緊張關系主要就是由此引發(fā)的，長此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供應商協(xié)商成本分擔方案。只有保障了供應商的利益，合理解決成本分擔，ECR和QR的成功實施才有可能。（三）績效評估和利潤方案績效評估和利潤方
25、案供應商在零售企業(yè)的物流管理中做出了貢獻，如何評價其績效并按一定利潤方案分配收益，是我們要解決的另一個問題。供應商對整個物流鏈條利潤的上升做了很大的貢獻，應該得到應有的收益。如果沒有合理和完善的績效評估機制，這個鏈條很快就會瓦解。（四）提升企業(yè)物流信息化水平 提升企業(yè)物流信息化水平以信息技術為核心的現(xiàn)代高新技術改變了傳統(tǒng)的物流作業(yè)模式，拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇，為現(xiàn)代物流的實現(xiàn)提供了基礎，與此同時，新的物流經(jīng)營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時化戰(zhàn)略（JIT）、快速反應戰(zhàn)略（QR）、連續(xù)補貨戰(zhàn)略（CR）、自動補充戰(zhàn)略（AR）等等。這些物流戰(zhàn)略和技術的出現(xiàn)都與計算機及通信技術
26、的發(fā)展息息相關，物流業(yè)的快速發(fā)展也正是得益于此。但是，目前物流配送系統(tǒng)的信息化可以說“叫好不叫座”炒得熱火，用起來卻差強人意。原因是多方面的，其中一個主要原因就是，企業(yè)對物流信息化認識上存在誤區(qū)，導致了“一步到位實現(xiàn)”大而全的物流信息化系統(tǒng)的建設思路，以至于在實施目標的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現(xiàn)一系列的問題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過程中，應用信息技術并非越新越復雜越好，而應以實用為首要原則。我國零售企業(yè)要量力而行，因為信息技術的投入使用意味著企業(yè)高額資金的支出，并伴隨著巨大的財務風險，產(chǎn)生很強的流通資金約束力，還要占據(jù)一定的設施、設備、專業(yè)人員對其容納、對接及日常運
27、行進行看管維護。所以，我國零售企業(yè)一定要選用跟自身匹配的信息技術，避免掉入信息陷阱。 五 沃爾瑪公司案例分析（一）公司簡介沃爾瑪于20世紀60年代創(chuàng)建，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質快捷的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統(tǒng)而聞名全球。沃爾瑪?shù)目焖俪砷L，與其卓越的物流管理思想及其實踐密切相關，但其在成長的過程也存在一些問題10。（二）沃爾瑪公司存在的問題隨著沃爾瑪公司的不斷發(fā)展，員工人數(shù)大量增加，行政人事業(yè)務量隨之大增。另外，為降低成本，大部分原材料和全部的包裝材料逐漸改為國內采購，公司為拓寬產(chǎn)品線，不斷加大與供應商的
28、合作，因此對供應商選擇的機會也不斷增多，從而導致沃爾瑪在供應鏈管理中出現(xiàn)如下問題：（1）供應商數(shù)量眾多，選擇難度大。截止至2009年底，沃爾瑪公司供應原材料的現(xiàn)有供應商有312個，包裝材料的現(xiàn)有供應商有45個，后勤物料的現(xiàn)有供應商有70個。（2）采購的品種較多，訂貨數(shù)量少，批次多，采購人員談判議價處于劣勢。沃爾瑪公司為滿足客戶的個性化需求，有一部分產(chǎn)品按客戶的要求定制，由于定制的產(chǎn)品不能規(guī)模制造，只能小批量生產(chǎn)，造成訂貨量小，交貨頻繁，交貨周期短，致使采購成本難以降低。（三）解決方法1.完善的配送體系沃爾瑪公司很早就意識到建立自己的配送組織能有效可靠保證供貨及提高效率。建立完善的配送組織不僅是
29、使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中到配送中心，然后由公司進行統(tǒng)一的接收、檢驗、配貨、送貨。這種配貨方式可以讓供應商將商品分散送到各分店更加經(jīng)濟。沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊话阍O立在100多家連鎖店的中央位置，以320公里為一個商圈建立一個配送中心，這樣可以滿足100多個附近周邊城市銷售網(wǎng)點的需求，而且運輸半徑較短，節(jié)省運輸?shù)臅r間。除了高效的配送中心外，沃爾瑪還建立了自己的配送車隊。沃爾瑪在這個物流過程中，運輸?shù)馁M用是最高的，建立自身的車隊為了可以節(jié)省更多的費用，讓消費者獲利的部分也就越多。因此沃爾瑪在運輸管理過程中是相當嚴格的，卡車每一次的運貨都需要將貨物裝得滿滿的。沃爾瑪對所有的車輛安裝
30、了全球定位系統(tǒng)，任何時候都能知道車輛在哪里，能隨時掌握車輛的行蹤及路程。2.高新技術的快速引進 沃爾瑪對技術的探索在各零售連鎖企業(yè)中是最突出的，高新技術的快速引進，可以導致沃爾瑪?shù)墓ぷ餍首畲蠡蔀楣镜暮诵母偁幜Φ囊徊糠?。早?1977年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓就花了幾億美元，那時沃爾瑪已經(jīng)安裝了一套完善的網(wǎng)絡計算機系統(tǒng)。從建立之日起，沃爾瑪?shù)母母锊椒膩頉]有停止過。1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立讓沃爾瑪各部門物流信息的同步共享。在1986年，沃爾瑪又建立了QR快速反應機制，其作用在于進行訂貨和付款通知業(yè)務。沃爾瑪公司一直以來從來沒有停止過對技術的引進及追求。在1
31、998年沃爾瑪擁有了全國最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡。由于擁有了強大的全球衛(wèi)星中心，使得沃爾瑪?shù)陌l(fā)展步伐越來越快。在互聯(lián)網(wǎng)時代，為了順應數(shù)碼時代的需求，沃爾瑪應用數(shù)字化工具，導入整個新經(jīng)濟管理模式，從而提高了企業(yè)的核心競爭能力。這項措施將使沃爾瑪相當于新建了25個新商場，同時也使消費者網(wǎng)上購物的選擇范圍擴大了將近兩倍。3.強大的產(chǎn)銷聯(lián)盟生產(chǎn)企業(yè)在一般的供應鏈中是處在主導地位的，但沃爾瑪中的供應鏈管理創(chuàng)造性地建立了零售商主導的供應鏈模式。在激烈的競爭中，沃爾瑪以事實證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早加入沃爾瑪這種合作關系中的，因此也把這種關系成為“寶潔沃爾瑪模式”。沃爾瑪在推行這種低價政策時，曾受
32、到來自寶潔公司的強烈抵制。他們因為有巨大的品牌力量而拒絕這種低價要求。最后沃爾瑪以拒絕銷售的方式對其進行威脅，迫使其進行妥協(xié)讓步?，F(xiàn)在，寶潔公司可以夠通過網(wǎng)絡系統(tǒng)及時地了解到自己產(chǎn)品的銷售情況，甚至公司還專門成立部門與沃爾瑪進行聯(lián)系?，F(xiàn)在寶潔公司常年均有銷售人員駐在沃爾瑪?shù)目偛浚撠熾S時處理訂貨需求，并完成雙方的結算，避免結算錯誤的發(fā)生?，F(xiàn)在，沃爾瑪已經(jīng)成為了寶潔最大的經(jīng)銷商，而沃爾瑪通過這種方式節(jié)省了大量的費用并且提高了效率。 六 結論與展望在供應商選擇問題日益成為供應鏈環(huán)境下我國零售企業(yè)面對的共性問題和關鍵問題的前提下，本文對供應鏈管理理論進行了研究。通過對我國零售企業(yè)在管理中存在的問題進
33、行了分析。針對我國零售企業(yè)在戰(zhàn)略性供應商的管理存在的問題，提出了具體的改進方法和建議。最后，通過對沃爾瑪公司的案例分析從中得知：與沃爾瑪?shù)瓤鐕闶劬揞^相比，我國零售業(yè)要加快實施先進的供應鏈管理模式。零售商要尋找合適的戰(zhàn)略合作伙伴，共同構建供應鏈。供應鏈合作企業(yè)的選擇必須遵循以下兩點：一是合作企業(yè)擁有各自可利用的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，從而提高整條供應鏈的運作效率，為企業(yè)帶來可觀的效益。這里所說的核心競爭力包括：及時準確的市場信息，快速高效的物流和新產(chǎn)品研制，高質量的超值服務，最大限度地降低成本等。二是合作企業(yè)擁有相同的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價值觀的差異表現(xiàn)在：是否存在官僚作
34、風，是否強調資金的快速回收，是否采取長期效應的觀點等。戰(zhàn)略思想的差異則表現(xiàn)在：市場策略是否一致，注重質量還是注重價格等。如果相互合作的企業(yè)間企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想差距過大，合作必定以失敗而告終。零售商要注重供應鏈的協(xié)調運作，這里的協(xié)調是指決策權、作業(yè)和資源向處于供應鏈最佳地位的成員轉移。例如，一個過去開發(fā)了自己的補充供貨計劃的零售商可以選擇放棄決策權，允許供應商來補充供貨和管理庫存。零售企業(yè)和供應商應逐步實現(xiàn)資源共享和物流一體化運作，降低整個供應鏈上的物流成本，實現(xiàn)物流的高效率零售商要建立交互共享的信息集成管理系統(tǒng)，與供應商共享需求信息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃、需求預測和裝運
35、進度等信息，使生產(chǎn)商完全根據(jù)市場需求來準確地安排生產(chǎn)，零售商則可以在最短時間內得到市場所需要的商品。零售商與合作企業(yè)之間應加強相互信任，信任是合作穩(wěn)固的重要基礎。如果雙方在合作過程中缺乏信任，把加入供應鏈系統(tǒng)看作是一次性交易，一旦出了問題就終止合作，這種機會主義行為將使供應鏈體系存在不穩(wěn)定因素。現(xiàn)在制造業(yè)和商業(yè)之間的關系往往只停留在買賣關系上，彼此合作都不能做到彼此信任。廠家一方面希望商家賣得多，但另一方面又擔心商家賣得太多，使終端失去控制。有了這種戒備心理就談不上通過供應鏈來節(jié)約成本，創(chuàng)造新價值。因此，制造商和零售商之間只有通過逐步建立起的相互信任，才能夠降低協(xié)調成本，減少沉沒成本出現(xiàn)的概率
36、，從而提高供應鏈的資源合成能力，使得合作具有更高的生產(chǎn)率。零售商不應該從渠道伙伴身上獲取利潤，而應通過供應鏈管理獲取利潤，零售商不應該把渠道伙伴作為競爭對象，與渠道成員的有效合作是未來零售企業(yè)取得成功的重要因素。零售商應借助自己和終端消費者最接近的優(yōu)勢，與供應商建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過相互協(xié)調合作實現(xiàn)以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現(xiàn)雙方的利益最大化。對于中國零售業(yè)來說，面臨著國外零售業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)與威脅，我們只有面對現(xiàn)實，從戰(zhàn)略觀念到內部管理直至技術投資等各方面做好充分準備，提升自身的核心競爭力，才能在競爭中立于不敗之地。在建立具有中國特色及符合中國國情的零
37、售業(yè)時，我們可以借鑒沃爾瑪先進的管理理念，引進先進的設備、完善配送系統(tǒng)、加強產(chǎn)銷聯(lián)盟等方式進行改革，從而縮短與外國零售業(yè)的差距，建立讓顧客買的開心，買的放心的零售環(huán)境。目前中國經(jīng)濟已初步具備了發(fā)展物流與配送的經(jīng)濟環(huán)境和市場條件。從長遠來看，在不斷推進改革的條件下，中國物流與配送的發(fā)展將進入一個新階段，其前景十分可觀。從近期來看，物流管理配送發(fā)展還會受到上述問題的制約，難以迅速發(fā)展，但也不排除在一些產(chǎn)業(yè)領域中的發(fā)展機遇，主要是：第一，在外國投資企業(yè)中，發(fā)展物流管理配送的市場需求仍將保持快速發(fā)展的勢頭；第二，在市場競爭中規(guī)模逐步擴大的優(yōu)勢企業(yè)，發(fā)展物流管理配送的市場需求開始萌生；第三，以中小型零售
38、企業(yè)為服務對象的社會化物流中心和配送中心、正在快速發(fā)展的連鎖商業(yè)企業(yè)內部的物流配送事業(yè)開始起步并進入規(guī)范發(fā)展階段。 參考文獻1于淼,張麗慧,于灥.由蘇寧物流配送模式引發(fā)的思考J.管理現(xiàn)代化,2008.6(2):1652杜穎.沃爾瑪與家樂福物流模式對比J.市場周刊(新物流),2009,11(5):234 3江宏.物美物流駛入快車道J.物流技術與應用,2010.7(3):87 4趙志偉.蘇寧國美零供關系對比分析J.現(xiàn)代家電,2010.21(5):1785陳罡.知識供應鏈模型在空管領域的研究與實踐J.電腦知識與技術,2010.29(6):163 6陳宇.BtoC環(huán)境下我國物流配送路徑優(yōu)化面臨的問題及發(fā)展研究J.改革與戰(zhàn)略,2007.1(4):647慕艷平.PPG模式：服裝行業(yè)的“戴爾”和“利豐”J.管理科學文摘,2008.1(5):175 8楊薇.全球化的電子商務與供應鏈管理探析J.廣西財經(jīng)學院學報,2007.6(5):196 9方雄偉.紅獅公司供應鏈管理系統(tǒng)設計與實現(xiàn)J.湖北經(jīng)濟學院學報(人文社會科學版),2010.7(1):214 10黃志鋒.淺析我國企業(yè)現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展沃爾瑪物流體系成功運作的經(jīng)驗啟示J.哈爾濱學院學報,2009.6(3):248
大型零售業(yè)企業(yè)供應鏈管理研究分析工商管理專業(yè)
