坤和集團人力資源管理體系優(yōu)化方案

坤和集團人力資源管理體系優(yōu)化方案,目 錄,第1部分人力資源專業(yè)建設狀況分析和建議,第2部分人力資源管理體系規(guī)劃,坤和建設集團人力資源管理系統(tǒng)模型,企業(yè)規(guī)劃計劃/預算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術,支,持,組織設置,坤和宣言,組織職責標準,組織績效標準,組織能力評判,崗位績效標準,崗位任職資格,崗位職責標準,崗位體系,組織架構,人力資源規(guī)劃計劃,崗位設置,招聘與,再配置管理,培訓提升管理,薪酬管理,績效管理,員工關系管理,根據此模型，從人力資源規(guī)劃、組織管理、職位管理、招聘與再配置管理、培訓和職業(yè)發(fā)展、員工關系管理、績效管理、薪酬和福利管理這八個方面對坤和建設的人力資源管理體系做分析，并規(guī)劃管理體系文件清單。,1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃管理（需求、供給預測）年度計劃管理（人力預算、招聘計劃、培訓計劃、崗位計劃）,2、,基于素質能力的招聘與再配置,招聘管理、離職管理、晉升管理（晉升管理）、入職管理、外派人員管理、人才評價系統(tǒng),3、,培訓與開發(fā),培訓計劃、培訓需求、培訓管理（機構、課程、教材、師資）、培訓評估、職業(yè)生涯設計、職業(yè)生涯管理,4、,以kpi為核心的績效管理,各級組織的平衡記分卡、各職能線的kpi指標庫、分解到各崗位的績效指標，績效實施管理,5、,基于市場、業(yè)績、能力的薪酬福利管理,薪酬管理（工資性收入、績效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理,6、,分層分類崗位管理,工作分析、崗位職責標準、崗位任職資格、崗位勝任模型、崗位說明書,7、,員工關系管理,勞動關系管理、健康安全管理、員工士氣管理、員工民主管理、員工滿意度管理、員工行為管理、人事檔案管理、人事信息管理、員工投訴處理、勞資糾紛處理,8、組織管理,組織職責管理、組織績效標準、組織能力評判,各模塊核心管理內容,人力資源規(guī)劃,企業(yè)規(guī)劃計劃/預算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術,支,持,組織設置,坤和宣言,組織職責標準,組織績效標準,組織能力評判,崗位績效標準,崗位任職資格,崗位職責標準,崗位體系,組織架構,人力資源規(guī)劃計劃,崗位設置,招聘與,再配置管理,培訓提升管理,薪酬管理,績效管理,員工關系管理,人力資源規(guī)劃現狀分析,坤和建設目前已進行了較為細致的人力資源規(guī)劃工作。,人力資源規(guī)劃現狀分析,人力資源管理愿景、使命尚未未完全確定,缺乏對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃,未開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策,已制定半年度崗位規(guī)劃，但晉升、培訓、調配未列入計劃,整體改進建議,公司可有計劃地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發(fā)計劃、人員晉升計劃、調配計劃納入到規(guī)劃系統(tǒng)中來,評估目前的人力資源（技術、能力和潛力），強化崗位管理，定編定員，分析目前這些人力資源的利用情況,預測未來的人員要求（所需的工作者數量、預計的可供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量）,結合公司戰(zhàn)略制定合理的人事政策,控制與評價：通過檢查人力資源目標的實現程度，提供關于人力資源計劃的系統(tǒng)的反饋信息,本次工作要點,按新要求重新修訂人力資源規(guī)劃管理制度、年度人力資源計劃編制指引，如文件板式、流程圖,組織管理,企業(yè)規(guī)劃計劃/預算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術,支,持,組織設置,坤和宣言,組織職責標準,組織績效標準,組織能力評判,崗位績效標準,崗位任職資格,崗位職責標準,崗位體系,組織架構,人力資源規(guī)劃計劃,崗位設置,招聘與,再配置管理,培訓提升管理,薪酬管理,績效管理,員工關系管理,坤和建設部分組織管理問題簡評,公司實行“兩級架構、三級管理”體系，即集團總部+城市公司構成公司兩級架構。,集團總部“兩級架構、三級管理”體系，集團總裁班子+集團總部職能部門等組成集團總部兩級架構，由集團總裁、分管總裁+職能負責人+經理類、專業(yè)師類等人員構成三級管理。,城市公司“兩級架構、三級管理”體系,坤和部分組織文件摘錄,簡評,從管理模式來講，公司實行的是集團與城市公司的二級管理模式,所謂的“三級管理”實際上講的是職位層級問題，且集團與城市公司都劃分為三層的模式值得研究,因此，“二級架構、三級管理”的說法欠妥，也不準確,集團總部定位于目標中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是實現戰(zhàn)略的主控單位。,定位需研究,集團企業(yè)發(fā)展部負責戰(zhàn)略計劃、市場投資管理、資本結構管理、前期權證管理（建設工程規(guī)劃許可證（含）之前）、信息管理、網絡管理等職能。,規(guī)劃設計部負責規(guī)劃設計策劃、設計統(tǒng)籌、設計管理、品類開發(fā)、產品模型管理等職能。,這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述,部門職能定位由于太粗，職能運行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對實際組織運作指導作用較弱,組織管理文件分析,組織管理文件結構存在交叉和空白；,部門職能描述文件分散于兩個文件中；,組織授權文件在文件體系中沒有體現，僅作為一個表格和附件；,建議：重新規(guī)劃組織管理文件體系結構。組織管理手冊明確組織架構、管控模式、管控界面、部門職能描述、組織管理程序；組織授權手冊明確業(yè)務權限。,組織管理文件分析,組織管理文件中，組織架構圖的表達方式層級關系和指揮關系表達不清晰；,高層的分管范圍沒有表達清晰；,沒有體現矩陣式的管控模式。,范例,組織管理文件分析,部門職能描述過于粗放，演變成了部門“使命”；,職能描述層次不清晰，,范例,組織管理文件分析,組織管理程序文件表達了公司組織管理權限；,集團和城市公司管理界面管理界面文件表達了業(yè)務管理權限；,所列事項內容有重疊和空缺，可考慮整合成一份文件，并對內容梳理。,組織管理文件分析,組織授權文件范例（續(xù)）,范例,建議用一份組織權限手冊，對公司運營的所有業(yè)務環(huán)節(jié)做全面和清晰的管理界面劃分和系統(tǒng)的權責描述,組織管理現狀分析,部門職能定位太粗，職能運行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對實際組織運作指導作用較弱,授權體系過粗,整體改進建議,根據公司的戰(zhàn)略目標與組織管理愿景，優(yōu)化集團及各城市公司的組織架構與管理模式,強化集團核心職能部門的能力培育,細化部門職能定位，優(yōu)化清理組織管理規(guī)定，將組織管理規(guī)定與職能描述分離,梳理針對具體業(yè)務的授權管理體系文件,已建立集團+城市公司兩級管理架構，弱矩陣的管控模式,組織設置方面集團的核心職能偏弱,本次工作要點,整合重新編制組織管理文件：管理管理手冊、組織授權手冊,格式要求可參見提供的材料,組織管理文件范例,組織管理文件示例,示例一：,組織管理手冊,示例二：,組織授權手冊,職位管理,企業(yè)規(guī)劃計劃/預算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術,支,持,組織設置,坤和宣言,組織職責標準,組織績效標準,組織能力評判,崗位績效標準,崗位任職資格,崗位職責標準,崗位體系,組織架構,人力資源規(guī)劃計劃,崗位設置,招聘與,再配置管理,培訓提升管理,薪酬管理,績效管理,員工關系管理,坤和建設部分職位管理問題簡評,萬科,坤和,從沒有“職位分析和描述”到“成熟公司覆蓋率95%以上”,評價：萬科在2002年之前并不重視“職位分析和職位說明書編制”，而目前已達到“成熟公司覆蓋率95%以上”的這一轉變，對萬科的流程固化、專業(yè)能力提升以及人力資源其他專業(yè)職能的發(fā)揮都起到了積極的作用,規(guī)范崗位名稱，將崗位名稱與職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱分離,崗位名稱不規(guī)范，如部門經理的名稱各異,用雙重職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱代替崗位名稱，使職位管理演變?yōu)閷θ说墓芾?職位說明書已演變成對“職位人的職責說明書”，且職位說明書包羅了太多的內容,評價：,（1）,職位職責因人而異，一方面淡化了職位設置本身意義與因職責對人的任職要求，另一方面因職位人的變化較頻繁而致職位說明書維護成本大大加大；（2）職位說明書的主體內容是職責描述與任職資格說明，它不能替代其它管理工具,以職位評估結果作為薪酬等級的確定依據，在確定或調整員工的薪酬等級時作為主要參考依據,評價：職位評估在人力資源體系的應用，主要體現在薪酬管理中的“內部均衡性”方面，這與公司的薪酬確定因素是以“市場化”為主還是“職位價值評估”為主相關；萬科的薪酬管理更強調“因崗而異”、“為卓越加薪”，變“相馬為賽馬”，以“職位價值評估”確定入職薪資、以“績效和能力評估”確定薪酬變動。從實際情況來看，以職位價值評估確定入職薪資為大多數應聘者所接受、并沒有影響到公司的招聘效率，而動態(tài)薪酬機制也保證了外部的市場競爭性,以崗位排序替代崗位價值評估，并以之確定崗位薪酬,評價：這實際上將崗位評價轉變?yōu)閸徫蝗说膬r值評價，與崗位價值評價中對崗不對人的原則背道而馳；這種評價在初期可能還有一定的公平性，但隨時間推移，崗位人的變化，則以此建立的崗位薪酬則會面臨較多的問題，即“個體均衡”與“內部均衡”都會被打破，從而導致薪酬體系的失效,職位管理體系策劃,確定職層,進行職位分析,設置職位,編制職位說明書,定編定員,建立職位命名規(guī)范,建立行政職等架構,建立規(guī)范,職位管理策劃,成果,部門組織架構,職位說明書,公司組織架構圖,(組織),組織管理手冊,(組織),組織授權手冊,(組織),能力素質模型,(能力),崗位價值評估,模型,(薪酬),職位日常管理,職位管理程序,裁設、變更職位,調整規(guī)范,薪酬職等架構,(薪酬),進行職位價值評估,輸入,(HR其它模塊),職位管理體系策劃與管理,輸出,(HR其它模塊),職位管理文件分析,崗位層級,職能管理,系列,技術管理,系列,崗位稱謂例舉,總裁、執(zhí)行總裁、副總裁、財務負責人,總監(jiān)、總裁助理、部門經理、副總監(jiān)、部門副經理,杰出專家,如品牌營銷部總監(jiān)、規(guī)劃設計部副總監(jiān)、成本管理部經理、財務審計部副經理、總規(guī)劃師、總會計師等。,高級經理,高級專業(yè)師,如高級投資經理、高級品牌經理等。,經理,專業(yè)師,如法務經理、績效考核經理、建筑師等。,助理經理,助理專業(yè)師,如助理測量經理、助理景觀設計師等。,高級管理員,高級技術員,如高級后勤管理員等,VII,管理員,技術員、高級技工,如服務接待、司機等,VIII,助理管理員,技工,如保潔員、現場管理員等,存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道交叉混淆現象,職位管理文件分析,可以考慮參考標桿企業(yè)的示例，梳理職位管理規(guī)范,范例,職位管理文件分析（崗位說明書）,崗位說明書包含了諸如績效考核的內容和權重、培訓的內容，弱化了職位職責。培訓、考核關鍵因素可適當精簡,職位說明書的基本內容,1.職務概況（職務名稱、編號、所屬部門、職務等級、編寫日期）,2.職責總述（職位設置的目的）,3.職責及任務,4.權力范圍,5,.所需資格條件,6.職業(yè)發(fā)展道路,7.,績效標準,8.工作時間,9.工作環(huán)境和條件,10.其他事項,據需要選擇,把握重點：,職責描述,績效衡量,任職資格,崗位說明書參考,職位管理現狀分析,職位說明書存在重大的缺陷，已演變成“職位人的說明書”,整體改進建議,規(guī)范職位命名規(guī)范，將職位名稱與職位人職業(yè)能力等級名稱分離,重新進行部門崗位規(guī)劃，進行定崗、定編,重新規(guī)劃職位說明書模板，對職位重新進行職責與任職資格描述,結合薪酬變革，適時引入成熟的崗位價值評估模型,，,建立基于崗位價值的薪酬職等架構,已經制定集團和城市公司的職位管理文件,存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道交叉混淆現象,職位評估沒建立科學的評價標準，評估成為對職位人的評估,本次工作要點,重新修訂崗位管理規(guī)定,調整：將與雙通道職位管理的相關內容納入職業(yè)生涯管理,重定位：將崗位管理規(guī)定定位于崗位命名、設置與調整、編制與定員等管理規(guī)范,統(tǒng)一職位說明書模板,將職位說明書管理規(guī)定變更為職位說明書編制指引，進行重新修訂,招聘與再配置管理,企業(yè)規(guī)劃計劃/預算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術,支,持,組織設置,坤和宣言,組織職責標準,組織績效標準,組織能力評判,崗位績效標準,崗位任職資格,崗位職責標準,崗位體系,組織架構,人力資源規(guī)劃計劃,崗位設置,招聘與,再配置管理,培訓提升管理,薪酬管理,績效管理,