《坤和集團人力資源管理體系優(yōu)化方案》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《坤和集團人力資源管理體系優(yōu)化方案（37頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、坤和集團人力資源管理體系優(yōu)化方案,目 錄,第1部分人力資源專業(yè)建設(shè)狀況分析和建議,第2部分人力資源管理體系規(guī)劃,坤和建設(shè)集團人力資源管理系統(tǒng)模型,企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術(shù),支,持,組織設(shè)置,坤和宣言,組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),組織績效標(biāo)準(zhǔn),組織能力評判,崗位績效標(biāo)準(zhǔn),崗位任職資格,崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),崗位體系,組織架構(gòu),人力資源規(guī)劃計劃,崗位設(shè)置,招聘與,再配置管理,培訓(xùn)提升管理,薪酬管理,績效管理,員工關(guān)系管理,根據(jù)此模型，從人力資源規(guī)劃、組織管理、職位管理、招聘與再配置管理、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、員工關(guān)系管理、績效管理、薪酬和福利管理這八個方面對坤
2、和建設(shè)的人力資源管理體系做分析，并規(guī)劃管理體系文件清單。,1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃管理（需求、供給預(yù)測）年度計劃管理（人力預(yù)算、招聘計劃、培訓(xùn)計劃、崗位計劃）,2、,基于素質(zhì)能力的招聘與再配置,招聘管理、離職管理、晉升管理（晉升管理）、入職管理、外派人員管理、人才評價系統(tǒng),3、,培訓(xùn)與開發(fā),培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)管理（機構(gòu)、課程、教材、師資）、培訓(xùn)評估、職業(yè)生涯設(shè)計、職業(yè)生涯管理,4、,以kpi為核心的績效管理,各級組織的平衡記分卡、各職能線的kpi指標(biāo)庫、分解到各崗位的績效指標(biāo)，績效實施管理,5、,基于市場、業(yè)績、能力的薪酬福利管理,薪酬管理（工資性收入、績效性收
3、入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理,6、,分層分類崗位管理,工作分析、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職資格、崗位勝任模型、崗位說明書,7、,員工關(guān)系管理,勞動關(guān)系管理、健康安全管理、員工士氣管理、員工民主管理、員工滿意度管理、員工行為管理、人事檔案管理、人事信息管理、員工投訴處理、勞資糾紛處理,8、組織管理,組織職責(zé)管理、組織績效標(biāo)準(zhǔn)、組織能力評判,各模塊核心管理內(nèi)容,人力資源規(guī)劃,企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術(shù),支,持,組織設(shè)置,坤和宣言,組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),組織績效標(biāo)準(zhǔn),組織能力評判,崗位績效標(biāo)準(zhǔn),崗位任職資格,崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),崗位體系,組織架
4、構(gòu),人力資源規(guī)劃計劃,崗位設(shè)置,招聘與,再配置管理,培訓(xùn)提升管理,薪酬管理,績效管理,員工關(guān)系管理,人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析,坤和建設(shè)目前已進(jìn)行了較為細(xì)致的人力資源規(guī)劃工作。,人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析,人力資源管理愿景、使命尚未未完全確定,缺乏對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃,未開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策,已制定半年度崗位規(guī)劃，但晉升、培訓(xùn)、調(diào)配未列入計劃,整體改進(jìn)建議,公司可有計劃地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，人員增長計劃、人員補充計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、人員晉升計劃、調(diào)配計劃納入到規(guī)劃系統(tǒng)中來,評估目前的人力資源（技術(shù)、能力和潛力），強化崗位管理，定編定員，分析目前這些人力資源的利用情況
5、,預(yù)測未來的人員要求（所需的工作者數(shù)量、預(yù)計的可供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動力供給量）,結(jié)合公司戰(zhàn)略制定合理的人事政策,控制與評價：通過檢查人力資源目標(biāo)的實現(xiàn)程度，提供關(guān)于人力資源計劃的系統(tǒng)的反饋信息,本次工作要點,按新要求重新修訂人力資源規(guī)劃管理制度、年度人力資源計劃編制指引，如文件板式、流程圖,組織管理,企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術(shù),支,持,組織設(shè)置,坤和宣言,組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),組織績效標(biāo)準(zhǔn),組織能力評判,崗位績效標(biāo)準(zhǔn),崗位任職資格,崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),崗位體系,組織架構(gòu),人力資源規(guī)劃計劃,崗位設(shè)置,招聘與,再配置管理,培訓(xùn)提升
6、管理,薪酬管理,績效管理,員工關(guān)系管理,坤和建設(shè)部分組織管理問題簡評,公司實行“兩級架構(gòu)、三級管理”體系，即集團總部+城市公司構(gòu)成公司兩級架構(gòu)。,集團總部“兩級架構(gòu)、三級管理”體系，集團總裁班子+集團總部職能部門等組成集團總部兩級架構(gòu)，由集團總裁、分管總裁+職能負(fù)責(zé)人+經(jīng)理類、專業(yè)師類等人員構(gòu)成三級管理。,城市公司“兩級架構(gòu)、三級管理”體系,坤和部分組織文件摘錄,簡評,從管理模式來講，公司實行的是集團與城市公司的二級管理模式,所謂的“三級管理”實際上講的是職位層級問題，且集團與城市公司都劃分為三層的模式值得研究,因此，“二級架構(gòu)、三級管理”的說法欠妥，也不準(zhǔn)確,集團總部定位于目標(biāo)中心、信息中心
7、、文化中心、管理集成中心，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的主控單位。,定位需研究,集團企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃、市場投資管理、資本結(jié)構(gòu)管理、前期權(quán)證管理（建設(shè)工程規(guī)劃許可證（含）之前）、信息管理、網(wǎng)絡(luò)管理等職能。,規(guī)劃設(shè)計部負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計策劃、設(shè)計統(tǒng)籌、設(shè)計管理、品類開發(fā)、產(chǎn)品模型管理等職能。,這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述,部門職能定位由于太粗，職能運行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對實際組織運作指導(dǎo)作用較弱,組織管理文件分析,組織管理文件結(jié)構(gòu)存在交叉和空白；,部門職能描述文件分散于兩個文件中；,組織授權(quán)文件在文件體系中沒有體現(xiàn)，僅作為一個表格和附件；,建議：重新規(guī)劃組織管理文件體系結(jié)構(gòu)。組
8、織管理手冊明確組織架構(gòu)、管控模式、管控界面、部門職能描述、組織管理程序；組織授權(quán)手冊明確業(yè)務(wù)權(quán)限。,組織管理文件分析,組織管理文件中，組織架構(gòu)圖的表達(dá)方式層級關(guān)系和指揮關(guān)系表達(dá)不清晰；,高層的分管范圍沒有表達(dá)清晰；,沒有體現(xiàn)矩陣式的管控模式。,范例,組織管理文件分析,部門職能描述過于粗放，演變成了部門“使命”；,職能描述層次不清晰，,范例,組織管理文件分析,組織管理程序文件表達(dá)了公司組織管理權(quán)限；,集團和城市公司管理界面管理界面文件表達(dá)了業(yè)務(wù)管理權(quán)限；,所列事項內(nèi)容有重疊和空缺，可考慮整合成一份文件，并對內(nèi)容梳理。,組織管理文件分析,組織授權(quán)文件范例（續(xù)）,范例,建議用一份組織權(quán)限手冊，對公司
9、運營的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做全面和清晰的管理界面劃分和系統(tǒng)的權(quán)責(zé)描述,組織管理現(xiàn)狀分析,部門職能定位太粗，職能運行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對實際組織運作指導(dǎo)作用較弱,授權(quán)體系過粗,整體改進(jìn)建議,根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織管理愿景，優(yōu)化集團及各城市公司的組織架構(gòu)與管理模式,強化集團核心職能部門的能力培育,細(xì)化部門職能定位，優(yōu)化清理組織管理規(guī)定，將組織管理規(guī)定與職能描述分離,梳理針對具體業(yè)務(wù)的授權(quán)管理體系文件,已建立集團+城市公司兩級管理架構(gòu)，弱矩陣的管控模式,組織設(shè)置方面集團的核心職能偏弱,本次工作要點,整合重新編制組織管理文件：管理管理手冊、組織授權(quán)手冊,格式要求可參見提供的材料,
10、組織管理文件范例,組織管理文件示例,示例一：,組織管理手冊,示例二：,組織授權(quán)手冊,職位管理,企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術(shù),支,持,組織設(shè)置,坤和宣言,組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),組織績效標(biāo)準(zhǔn),組織能力評判,崗位績效標(biāo)準(zhǔn),崗位任職資格,崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),崗位體系,組織架構(gòu),人力資源規(guī)劃計劃,崗位設(shè)置,招聘與,再配置管理,培訓(xùn)提升管理,薪酬管理,績效管理,員工關(guān)系管理,坤和建設(shè)部分職位管理問題簡評,萬科,坤和,從沒有“職位分析和描述”到“成熟公司覆蓋率95%以上”,評價：萬科在2002年之前并不重視“職位分析和職位說明書編制”，而目前已達(dá)到“成熟公司覆
11、蓋率95%以上”的這一轉(zhuǎn)變，對萬科的流程固化、專業(yè)能力提升以及人力資源其他專業(yè)職能的發(fā)揮都起到了積極的作用,規(guī)范崗位名稱，將崗位名稱與職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱分離,崗位名稱不規(guī)范，如部門經(jīng)理的名稱各異,用雙重職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱代替崗位名稱，使職位管理演變?yōu)閷θ说墓芾?職位說明書已演變成對“職位人的職責(zé)說明書”，且職位說明書包羅了太多的內(nèi)容,評價：,（1）,職位職責(zé)因人而異，一方面淡化了職位設(shè)置本身意義與因職責(zé)對人的任職要求，另一方面因職位人的變化較頻繁而致職位說明書維護(hù)成本大大加大；（2）職位說明書的主體內(nèi)容是職責(zé)描述與任職資格說明，它不能替代其它管理工具,以職位評估結(jié)果作為薪酬等級
12、的確定依據(jù)，在確定或調(diào)整員工的薪酬等級時作為主要參考依據(jù),評價：職位評估在人力資源體系的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在薪酬管理中的“內(nèi)部均衡性”方面，這與公司的薪酬確定因素是以“市場化”為主還是“職位價值評估”為主相關(guān)；萬科的薪酬管理更強調(diào)“因崗而異”、“為卓越加薪”，變“相馬為賽馬”，以“職位價值評估”確定入職薪資、以“績效和能力評估”確定薪酬變動。從實際情況來看，以職位價值評估確定入職薪資為大多數(shù)應(yīng)聘者所接受、并沒有影響到公司的招聘效率，而動態(tài)薪酬機制也保證了外部的市場競爭性,以崗位排序替代崗位價值評估，并以之確定崗位薪酬,評價：這實際上將崗位評價轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫蝗说膬r值評價，與崗位價值評價中對崗不對人的原則
13、背道而馳；這種評價在初期可能還有一定的公平性，但隨時間推移，崗位人的變化，則以此建立的崗位薪酬則會面臨較多的問題，即“個體均衡”與“內(nèi)部均衡”都會被打破，從而導(dǎo)致薪酬體系的失效,職位管理體系策劃,確定職層,進(jìn)行職位分析,設(shè)置職位,編制職位說明書,定編定員,建立職位命名規(guī)范,建立行政職等架構(gòu),建立規(guī)范,職位管理策劃,成果,部門組織架構(gòu),職位說明書,公司組織架構(gòu)圖,(組織),組織管理手冊,(組織),組織授權(quán)手冊,(組織),能力素質(zhì)模型,(能力),崗位價值評估,模型,(薪酬),職位日常管理,職位管理程序,裁設(shè)、變更職位,調(diào)整規(guī)范,薪酬職等架構(gòu),(薪酬),進(jìn)行職位價值評估,輸入,(HR其它模塊),職位
14、管理體系策劃與管理,輸出,(HR其它模塊),職位管理文件分析,崗位層級,職能管理,系列,技術(shù)管理,系列,崗位稱謂例舉,總裁、執(zhí)行總裁、副總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人,總監(jiān)、總裁助理、部門經(jīng)理、副總監(jiān)、部門副經(jīng)理,杰出專家,如品牌營銷部總監(jiān)、規(guī)劃設(shè)計部副總監(jiān)、成本管理部經(jīng)理、財務(wù)審計部副經(jīng)理、總規(guī)劃師、總會計師等。,高級經(jīng)理,高級專業(yè)師,如高級投資經(jīng)理、高級品牌經(jīng)理等。,經(jīng)理,專業(yè)師,如法務(wù)經(jīng)理、績效考核經(jīng)理、建筑師等。,助理經(jīng)理,助理專業(yè)師,如助理測量經(jīng)理、助理景觀設(shè)計師等。,高級管理員,高級技術(shù)員,如高級后勤管理員等,VII,管理員,技術(shù)員、高級技工,如服務(wù)接待、司機等,VIII,助理管理員,技工,如保
15、潔員、現(xiàn)場管理員等,存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道交叉混淆現(xiàn)象,職位管理文件分析,可以考慮參考標(biāo)桿企業(yè)的示例，梳理職位管理規(guī)范,范例,職位管理文件分析（崗位說明書）,崗位說明書包含了諸如績效考核的內(nèi)容和權(quán)重、培訓(xùn)的內(nèi)容，弱化了職位職責(zé)。培訓(xùn)、考核關(guān)鍵因素可適當(dāng)精簡,職位說明書的基本內(nèi)容,1.職務(wù)概況（職務(wù)名稱、編號、所屬部門、職務(wù)等級、編寫日期）,2.職責(zé)總述（職位設(shè)置的目的）,3.職責(zé)及任務(wù),4.權(quán)力范圍,5,.所需資格條件,6.職業(yè)發(fā)展道路,7.,績效標(biāo)準(zhǔn),8.工作時間,9.工作環(huán)境和條件,10.其他事項,據(jù)需要選擇,把握重點：,職責(zé)描述,績效衡量,任職資格,崗位說明書參考,職位管理現(xiàn)狀分析,
16、職位說明書存在重大的缺陷，已演變成“職位人的說明書”,整體改進(jìn)建議,規(guī)范職位命名規(guī)范，將職位名稱與職位人職業(yè)能力等級名稱分離,重新進(jìn)行部門崗位規(guī)劃，進(jìn)行定崗、定編,重新規(guī)劃職位說明書模板，對職位重新進(jìn)行職責(zé)與任職資格描述,結(jié)合薪酬變革，適時引入成熟的崗位價值評估模型,，,建立基于崗位價值的薪酬職等架構(gòu),已經(jīng)制定集團和城市公司的職位管理文件,存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道交叉混淆現(xiàn)象,職位評估沒建立科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，評估成為對職位人的評估,本次工作要點,重新修訂崗位管理規(guī)定,調(diào)整：將與雙通道職位管理的相關(guān)內(nèi)容納入職業(yè)生涯管理,重定位：將崗位管理規(guī)定定位于崗位命名、設(shè)置與調(diào)整、編制與定員等管理規(guī)范,統(tǒng)一職位說明書模板,將職位說明書管理規(guī)定變更為職位說明書編制指引，進(jìn)行重新修訂,招聘與再配置管理,企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術(shù),支,持,組織設(shè)置,坤和宣言,組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),組織績效標(biāo)準(zhǔn),組織能力評判,崗位績效標(biāo)準(zhǔn),崗位任職資格,崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),崗位體系,組織架構(gòu),人力資源規(guī)劃計劃,崗位設(shè)置,招聘與,再配置管理,培訓(xùn)提升管理,薪酬管理,績效管理,
坤和集團人力資源管理體系優(yōu)化方案
