跨文化溝通技巧

*,*,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,*,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),跨文化商務(wù)談判案例分析,影響國(guó)際商務(wù)談判的文化差異因素,國(guó)際商務(wù)談判過(guò)程一般包括四個(gè)階段,:,第一,寒暄,談 一些與工作不相干的話題,;,第二,交流與工作相關(guān)的信息,;,第三,進(jìn)行說(shuō)服,;,第四,做出讓步并最終達(dá)成協(xié)議。在這幾 個(gè)階段中,文化因素對(duì)談判的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過(guò) 程的。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面,:,(,一,),語(yǔ)言因素和非語(yǔ)言因素,語(yǔ)言是信息傳遞的媒介,是人類進(jìn)行交流的工具。商 務(wù)談判的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是談判者運(yùn)用語(yǔ)言進(jìn)行協(xié)調(diào)磋商、 謀求一致的過(guò)程。一般人在相同文化背景下理解講話內(nèi)容 尚有誤差,那么不同文化背景導(dǎo)致的理解誤差可能會(huì)更大。 因?yàn)檎Z(yǔ)言是文化的載體,不同語(yǔ)言有其獨(dú)特的建構(gòu)信息方 式。除了用語(yǔ)言傳達(dá)信息外,雙方還可通過(guò)非語(yǔ)言方式溝 通。非語(yǔ)言的表現(xiàn)形式分為三大類,:,一是無(wú)聲語(yǔ)言,包括停 頓和體語(yǔ),其中體語(yǔ)又分為動(dòng)態(tài)體語(yǔ),(,手勢(shì)語(yǔ)、目光語(yǔ)和微 笑語(yǔ)等,),和靜態(tài)體語(yǔ),(,身態(tài)語(yǔ)和服飾語(yǔ),),兩部分,;,二是類語(yǔ) 言,主要是指說(shuō)話時(shí)的重音、語(yǔ)調(diào)和笑聲,;,三是時(shí)空語(yǔ)言,主 要是指環(huán)境和時(shí)間。非語(yǔ)言交流以其豐富的內(nèi)涵、多變的 形式及語(yǔ)言表達(dá)所無(wú)可比擬的優(yōu)越性占據(jù)著信息表達(dá)的重 要空間。,(,二,),空間觀,西方人一般有很強(qiáng)的空間領(lǐng)域感和個(gè)人秘密感,由于 這兩種需要,他們常用墻、門以及夾板把個(gè)人工作或生活的 地域隔起來(lái),如果門開(kāi)著就意味著一種邀請(qǐng)。與空間觀直 接相連的是人與人交談時(shí)的距離。距離反映了談話者雙方 的社會(huì)身份。在西方,上司與下屬交談時(shí),總保持相當(dāng)寬的 距離,;,而社會(huì)地位相等的雙方交談時(shí),空間則相對(duì)縮小。在 商務(wù)活動(dòng)中,雙方一般保持一臂之遠(yuǎn),在,4 - 12,英寸之間,在此距離內(nèi),交際者可以輕聲談話,但看不到彼此面部的細(xì) 微表情,由此稱之為禮貌距離。,(,三,),時(shí)間觀,文化不同,對(duì)時(shí)間的期求和處理的規(guī)則也不同。美國(guó) 人視時(shí)間為金錢,時(shí)間觀念很強(qiáng)。因此,他們總是十分守 時(shí),見(jiàn)面后,相互之間一般只簡(jiǎn)單寒暄幾句就進(jìn)入主題,期 望在,20 - 30,分鐘內(nèi)解決問(wèn)題。而阿拉伯、南美和亞洲某些 商務(wù)會(huì)談可能一連數(shù)小時(shí),甚至數(shù)次都不涉及正題,而且有 一些必不可少的客套,諸如拉家常、喝咖啡或飲茶之類,其 目的是為了建立良好的人際關(guān)系。對(duì)此,美國(guó)人則視為浪 費(fèi)時(shí)間。,(,四,),思維差異,國(guó)際商務(wù)談判時(shí),來(lái)自不同文化背景的談判者往往會(huì) 遭遇思維方式的沖突。以東方和英美文化為例,兩者在思 維方面的差異有三個(gè)方面,:,一是東方文化偏好形象思維,英 美文化偏好抽象思維,;,二是東方文化偏好綜合思維,英美文 化偏好分析思維,;,三是東方文化注重統(tǒng)一,英美文化注重對(duì) 立。,(,五,),意識(shí)差異,1.,決策意識(shí) 當(dāng)面對(duì)復(fù)雜的談判時(shí),來(lái)自不同國(guó)家的人將使用不同 的方式做出決定。比如,對(duì)于日本人來(lái)說(shuō),決策是集體的事 情,需要得到管理層的一致同意。日本人的價(jià)值觀念和精 神取向都是集體主義的,以集體為核心。而在德國(guó),決策權(quán) 一般在公司的最高層手中。,2.,人情意識(shí) 中國(guó)有別于西方的一個(gè)特色就是人情問(wèn)題,凡事講究 人情,講究面子,所以在談判中,也不可避免受此影響。而 且,中國(guó)談判者注重建立和諧的人際關(guān)系,認(rèn)為個(gè)人間的融 洽關(guān)系對(duì)于談判的成敗有很大影響。西方人在現(xiàn)行的市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)條件下,強(qiáng)調(diào)對(duì)利益的追求。雖然也很注重談判中的 人際關(guān)系,但他們一切以利益為重,在人情和利益兩難的情 況下,他們會(huì)毫不猶豫地選擇利益。,3.,利益意識(shí) 商務(wù)談判的目的主要是獲取經(jīng)濟(jì)利益。在現(xiàn)代社會(huì),中西談判者都具有利益意識(shí),雙方談判的目標(biāo)集中而鮮明 地指向利益,并以利益作為談判的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)。但是,中 國(guó)談判者的利益意識(shí)沒(méi)有西方談判者那么明確和強(qiáng)烈,成功案例,1925,美國(guó)總理福特訪問(wèn)日本，美國(guó)哥倫比亞廣播公司（,CBS,）受命向美國(guó)轉(zhuǎn)播福特在日的一切活動(dòng)。在福特訪日前兩周，,CBS,談判人員飛抵東京租用器材、人員、保密系統(tǒng)及電傳問(wèn)題。美方代表是一位年輕人，雄心勃勃，提出了許多過(guò)高的要求，并且直言不諱地表述了自己的意見(jiàn)，而日方代表則沉默寡言，第一輪談判結(jié)束時(shí)，雙方未達(dá)成任何協(xié)議。兩天后，,CBS,一位要員飛抵東京，他首先以個(gè)人名義就本公司年輕職員的冒犯行為向日方表示道歉，接著就福特訪日一事詢問(wèn)能提供哪些幫助。日方轉(zhuǎn)變了態(tài)度并表示支持，雙方迅速達(dá)成了協(xié)議。,分析：,在這個(gè)案例中可以看出，美國(guó)人坦率外露的思維方式和日本人內(nèi)部思維方式相沖突。美國(guó)人反對(duì)過(guò)分拘泥于禮儀，辦事干凈利落，注重實(shí)際，語(yǔ)言表達(dá)直率，而且耐心不足；日本人討厭過(guò)分施加壓力，比較注重資歷、地位。,CBS,的要員充分掌握了日本人的性格及談判風(fēng)格，才促成了談判的成功,美國(guó)福特汽車公司和通用汽車公司最初來(lái)上海談判時(shí)，正值美國(guó)政府要對(duì)中國(guó)進(jìn)行制裁，并提出美國(guó)在中國(guó)的合資公司不能提出國(guó)產(chǎn)化要求的時(shí)候。但福特汽車公司代表一開(kāi)始就提出合作期間可考慮,50%,的國(guó)產(chǎn)化要求，通用汽車公司接著在上海談判時(shí)，又主動(dòng)提出國(guó)產(chǎn)化率可從,60%,開(kāi)始。由于他們并未理會(huì)其政府的限制，我方代表也充滿信心的與其談判，最終達(dá)成協(xié)議。,分析：,美國(guó)人熱情奔放，性急但信心十足、很容易接近，認(rèn)為自己是談判高手，希望對(duì)方也是談判高手，含糊隱晦、高深莫測(cè)的對(duì)手只會(huì)讓美國(guó)人納悶，只有同樣充滿信心才能獲得對(duì)方的好感。,美國(guó)某公司與河北省某市談判黑白玻殼項(xiàng)目，由于競(jìng)爭(zhēng)條件不如日商，談判失敗。后來(lái)中方積極調(diào)動(dòng)美方力量，使其對(duì)陜西、河北、河南三省的幾個(gè)玻殼項(xiàng)目一起承包，最后達(dá)成交易，并向中方條件靠攏。,美國(guó)商人喜歡搞全盤(pán)平衡的“一攬子”交易，我方積極運(yùn)用對(duì)方力量去促成更大范圍內(nèi)的聯(lián)合協(xié)作，從而減少談判中的阻力，在這種情況下，就必須充分了解美國(guó)人的特性。,分析：,誤例分析,1992,年，我國(guó),13,名不同專業(yè)的專家組成一個(gè)代表團(tuán)，去美國(guó)采購(gòu)約三千萬(wàn)美元的化工設(shè)備和技術(shù)。美方自然想方設(shè)法令我們滿意，其中一項(xiàng)是送給我們每人一個(gè)小紀(jì)念品。紀(jì)念品的包裝很講究，是一個(gè)漂亮的紅色盒子，紅色代表發(fā)達(dá)?？僧?dāng)我們高興地按照美國(guó)人的習(xí)慣當(dāng)面打開(kāi)盒子時(shí)，每個(gè)人的臉色卻顯得很不自然,里面是一頂高爾夫帽，但顏色卻是綠色的。最后，合同我們沒(méi)和他們簽 。,分析：,美國(guó)商人的原意是：簽完合同后，大伙去打高爾夫?！按骶G帽子”是中國(guó)男人最大的忌諱 ，合同我們沒(méi)和他們簽，不是因?yàn)樗麄儭傲R”我們，而是因?yàn)樗麄儗?duì)工作太粗心。連中國(guó)男人忌諱“戴綠帽子”都搞不清，怎么能把幾千萬(wàn)美元的項(xiàng)目交給他們？,。張先生是位市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的本科畢業(yè)生，就職于某大公司銷售部，工作積極努力，成績(jī)顯著，三年后升任銷售部經(jīng)理。一次，公司要與美國(guó)某跨國(guó)公司就開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品問(wèn)題進(jìn)行談判，公司將接待安排的重任交給張先生負(fù)責(zé)，張先生為此也做了大量的、細(xì)致的準(zhǔn)備工作，經(jīng)過(guò)幾輪艱苦的談判，雙方終于達(dá)成協(xié)議?？删驮谡胶灱s的時(shí)候，客方代表團(tuán)一進(jìn)入簽字廳就拂袖而去，項(xiàng)目告吹，張先生也因此被調(diào)離崗位。,分析：,原來(lái)在布置簽字廳時(shí)，張先生錯(cuò)將美國(guó)國(guó)旗放在簽字桌的左側(cè)。中國(guó)傳統(tǒng)的禮賓位次是以左為上，右為下，而國(guó)際慣例的座次位序是以右為上，左為下 。在涉外談判時(shí)，應(yīng)按照國(guó)際通行的慣例來(lái)做，否則，哪怕是一個(gè)細(xì)節(jié)的疏忽，也能會(huì)導(dǎo)致功虧一簣、前功盡棄 。,美國(guó)通用汽車在墨西哥賣汽車時(shí)，給汽車起了個(gè)名字叫“,NAVO”,結(jié)果市場(chǎng)慘?。簧虾．a(chǎn)“白翎”鋼筆，英譯為“,white feather”,在英語(yǔ)國(guó)家無(wú)人問(wèn)津。,分析：,這兩個(gè)例子都是由于詞匯中的差異而致使商務(wù)活動(dòng)失敗?！?NAVO”,在西班牙語(yǔ)中的意思是“,doesnt go”,，即不能開(kāi)，墨西哥人當(dāng)然不會(huì)買了；在英語(yǔ)中有一句成語(yǔ)“,to snow the white feather”,，意思是臨陣脫逃，白色羽毛象征的膽小鬼，那么這種鋼筆自然銷售不好。,巴西一家公司到美國(guó)去采購(gòu)成套設(shè)備，巴西談判小組成員因?yàn)樯辖仲?gòu)物耽誤了時(shí)間。當(dāng)他們到達(dá)談判地點(diǎn)時(shí)，比預(yù)定時(shí)間晚了,45,分鐘。美方代表對(duì)此極為不滿，花了好長(zhǎng)時(shí)間來(lái)指責(zé)巴西代表不遵守時(shí)間，沒(méi)有信用。談判開(kāi)始，美方還對(duì)此事耿耿于懷，對(duì)此巴西代表感到理虧，也無(wú)心與美方代表討價(jià)還價(jià)，對(duì)美方提出的要求也沒(méi)靜下心來(lái)認(rèn)真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，但已經(jīng)晚了。,分析：,不同的文化背景表現(xiàn)出不同的時(shí)間觀念，北美人的時(shí)間觀念很強(qiáng)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，時(shí)間就是金錢；而東方和南美一些國(guó)家的時(shí)間觀念不是那么強(qiáng)，遲到對(duì)他們來(lái)說(shuō)并不是不可原諒。這個(gè)巴西的案例就充分說(shuō)明了要了解不同國(guó)家的文化。,幾年前在北京曾有過(guò)一項(xiàng)重要的會(huì)談，中德雙方在中國(guó)建立職教研究所。前期進(jìn)行的很好，但就是否在天津建所的問(wèn)題上出現(xiàn)了異議。德方表示，如果天津職教隸屬教委，他們表示同意，如果隸屬勞動(dòng)部，他們則無(wú)法同意。天津代表表示他們?yōu)榇艘芯恳幌拢髑笠幌律霞?jí)的意見(jiàn)。但德方卻堅(jiān)持，一方要立即給出明確的答復(fù)。由于中方不可能馬上提出明確的意見(jiàn)，德方表示無(wú)法考慮合作并認(rèn)為談判到處結(jié)束，同時(shí)要求天津代表團(tuán)立刻離開(kāi)談判駐地。此事一度對(duì)中德貿(mào)易產(chǎn)生了及負(fù)面的影響。,分析：,中西方國(guó)家的權(quán)力觀存在差異：在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，西方國(guó)家奉行平等主義價(jià)值觀，堅(jiān)持公平合理的原則；而中國(guó)受等級(jí)觀念影響較深，上下級(jí)觀念和集體觀念比較強(qiáng)，導(dǎo)致了國(guó)際活動(dòng)中的失敗。,1974,年，日本砂糖公司與澳大利亞砂糖交易所簽訂長(zhǎng)期合同，由澳大利亞給日本提供砂糖，并訂下砂糖固定價(jià)格和交易數(shù)量。后來(lái)，國(guó)際砂糖價(jià)格狂跌，日本砂糖公司出現(xiàn)赤字。從,1976,年,7,月至,1977,年,11,月，,16,個(gè)月內(nèi)，日本向澳大利亞多次提出降低砂糖價(jià)格的要求，同時(shí)，連續(xù),3,個(gè)月拒收澳大利亞砂糖。在砂糖糾紛中，日方認(rèn)為在日方陷入危機(jī)時(shí)，澳方理應(yīng)幫助；而澳方則認(rèn)為日方無(wú)理取鬧。,分析：,日本人重視人情味，注重交易談判中建立和諧的人際關(guān)系。在砂糖糾紛中，日方認(rèn)為是澳方的老主顧了，已定合同并不重要，主要是情誼；而澳方則認(rèn)為合同是神圣的，是合理合法的，法律是超越一切人情的固定原理。,1998,年,11,月，德國(guó)戴姆斯,-,奔馳公司并購(gòu)美國(guó)三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，被全球輿論界譽(yù)為“天堂里的婚姻”。戴姆勒是德國(guó)實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)，是揚(yáng)名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者，克萊斯勒則是美國(guó)三大汽車制造商中盈利能力最強(qiáng)，效率最高的公司。人們認(rèn)為，這宗跨越大西洋的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合定會(huì)造就一個(gè)馳騁世界汽車市場(chǎng)，所向無(wú)敵的巨無(wú)霸。然而誰(shuí)會(huì)想到，這樁“婚姻”似乎并不美滿。并購(gòu)后并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的目標(biāo)。到,2001,年，公司的虧損額達(dá)到,20,億美元，股價(jià)也一路下滑，并且裁減員工，公司的發(fā)展一直都很艱難。,分析：,大西洋兩岸不同文化差異的沖突是這場(chǎng)婚姻危機(jī)的根本原因。戴姆斯,奔馳公司的,CEO,施倫普一開(kāi)始沒(méi)有意識(shí)到兩家企業(yè)無(wú)論在組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度，還是企業(yè)文化上都相差非常大，他卻采取德國(guó)的完全控制方式把克萊斯勒當(dāng)成一個(gè)部門來(lái)看待，在公司管理制度上，董事會(huì)結(jié)構(gòu)成員都是以德國(guó)為主。但是，他卻在媒體上說(shuō)：“這是一次平等的合并?！边@使克萊斯勒美國(guó)員工無(wú)所適從。再加上，施倫普在企業(yè)合并不久就解雇了作為并購(gòu)整合經(jīng)理的克萊斯勒總裁，導(dǎo)致克萊斯勒員工產(chǎn)生敵對(duì)情緒，許多優(yōu)秀的美國(guó)設(shè)計(jì)師、高級(jí)管理人員紛紛離職投奔了福特、通用汽車等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣，也就不難理解為什么這次開(kāi)始被稱為“天造的合并”最后如此失敗。在這個(gè)案例中，我們認(rèn)識(shí)到不同國(guó)家，不同名族間的文化存在著明顯的差異。,與美國(guó)人談判的應(yīng)對(duì)技巧,同美國(guó)人談判應(yīng)當(dāng)有熱情、自信，創(chuàng)造良好的談判氣氛，贏得對(duì)方的好感。與美國(guó)人談判時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意美國(guó)人富有討價(jià)還價(jià)的能力和對(duì)“一攬子”交易感興趣的特點(diǎn)，積極運(yùn)用對(duì)方力量去促成更大范圍內(nèi)的聯(lián)合協(xié)作，全局平衡，一攬子成交。同時(shí)，與美國(guó)人談判必須守時(shí)，辦事必須高效。 美國(guó)人喜歡一切井然有序，不喜歡事先沒(méi)有聯(lián)系，以及與突然闖進(jìn)來(lái)的“不速之客”去洽談生意，美國(guó)商人或談判代表總是注重預(yù)約晤談。另外，同美國(guó)人談判時(shí)，也要帶上自己的律師，而且是稱職的律師。簽訂合同時(shí)，一定要把合同條款仔細(xì)推敲，使其既符合中國(guó)法律，又不與美國(guó)法律相抵觸。,與日本人談判的應(yīng)對(duì)技巧,在與日方談判時(shí)，必須搞清楚對(duì)手有多大的權(quán)力、能做出什么決定，然后再來(lái)挑選己方的談判人員。與日方談判時(shí)，我方人員的談吐也應(yīng)盡量婉轉(zhuǎn)一點(diǎn)，要不動(dòng)聲色，彬彬有禮，表現(xiàn)出足夠的耐心，因?yàn)榧痹旰蜎](méi)有耐心在日本人看來(lái)是軟弱的表現(xiàn)。在等待的時(shí)間里，你也可以自己搞些調(diào)查，從別處盡量地多了解對(duì)方的情況。日本人不愿意和對(duì)方的年輕人會(huì)談，所以選擇談判人員時(shí)要考慮年齡問(wèn)題。另外，由于日本企業(yè)家奉行的大男子主義，因此代表團(tuán)中最好不包括婦女。,與英國(guó)人談判的應(yīng)對(duì)技巧,英國(guó)是個(gè)禮儀之邦，談判時(shí)應(yīng)注重禮儀相持。英國(guó)人談判比較靈活，喜歡人家提建設(shè)性意見(jiàn)。與英國(guó)人做生意，凡事都有一定的程序，不能操之過(guò)急，急躁或指責(zé)是不可行的，也不要熱衷于討價(jià)還價(jià)。對(duì)于英國(guó)人有不大關(guān)心交貨日期的這一陋習(xí)，最好的處理方法是在合約中清楚注明索賠條款，以爭(zhēng)取我方最大經(jīng)濟(jì)利益。,與德國(guó)人談判的應(yīng)對(duì)技巧,與德國(guó)人談判時(shí)，應(yīng)注意德國(guó)談判者的個(gè)人關(guān)系是很嚴(yán)肅的。德國(guó)人擅長(zhǎng)討價(jià)還價(jià)，并非因?yàn)樗麄兙哂袪?zhēng)強(qiáng)好勝的個(gè)性，而是出于對(duì)工作的一絲不茍和嚴(yán)肅認(rèn)真。德國(guó)人對(duì)商業(yè)事物極其小心謹(jǐn)慎，井井有條，是可以信賴的合作者。,與中東各國(guó)人談判時(shí)的應(yīng)對(duì)技巧,與信奉伊斯蘭教的商人談判時(shí)，對(duì)他們的教義教規(guī)，不應(yīng)妄加評(píng)判，切忌用他們認(rèn)為“不潔”的左手和他們握手，替他們拿食物。阿拉伯商人不習(xí)慣談判一開(kāi)始就轉(zhuǎn)入正題，因此在談判前和談判開(kāi)始時(shí)，要主動(dòng)熱情地進(jìn)行廣泛友好的交流。此外，在談判過(guò)程中，阿拉伯商人看重通過(guò)談判所獲得的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)更看重艱辛努力而爭(zhēng)取對(duì)方讓步的過(guò)程，針對(duì)這一特點(diǎn)，我們應(yīng)采取正確的讓步模式，增加一定的讓步難度，滿足對(duì)方需求，為長(zhǎng)遠(yuǎn)的友好合作打下一定基礎(chǔ)。,