及時(shí)生產(chǎn)與臨界生產(chǎn)培訓(xùn)課程

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1、按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,,*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,及時(shí)生產(chǎn)與臨界生產(chǎn),1,,大綱,及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)邏輯………….. 劉勇志,日本式生產(chǎn)力,實(shí)行JIT的必備條件…………. 吳雅慧,服務(wù)業(yè)JIT……………………. 劉美蓉,個(gè)案討論…………………….. 李明賢,2,,JIT的發(fā)展背景,生產(chǎn)方式的演化,1900年代以前：手工生產(chǎn),1910標(biāo)準(zhǔn)零件、大量生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,

2、1914 亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配,?生產(chǎn)導(dǎo)向,1920~1979年代：大量生產(chǎn)(Ford),豐田汽車的大野耐一(Taichi Ohno)已有「及時(shí)」的生產(chǎn)概念（超級(jí)市場的啟示）,1970年代：臨界生產(chǎn)(Toyota),為豐田度過能源危機(jī),3,,及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯,使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產(chǎn)量的,整合,活動(dòng),不生產(chǎn)不需要的東西,高品質(zhì)、堅(jiān)強(qiáng)的供應(yīng)商關(guān)係,穩(wěn)定、可預(yù)測的最終產(chǎn)品需求,Pull,4,,及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng),,大及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（big JIT）,又稱「臨界生產(chǎn)系統(tǒng)」 lean production,作業(yè)管理的哲學(xué),尋求消除在生產(chǎn)系統(tǒng)中各方面的浪費(fèi),人際關(guān)係,供應(yīng)商關(guān)係,

3、科技,及材料與庫存管理等等,小及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（little JIT）,產(chǎn)品庫存排程,何處或何時(shí)需提供服務(wù)的資源,5,,日本式生產(chǎn)力,二次大戰(zhàn)後，日本國家目標(biāo)：透過工業(yè)化達(dá)成充分就業(yè)。,日本通產(chǎn)省選擇特定產(chǎn)品領(lǐng)域,（例如汽車組裝和消費(fèi)性電子產(chǎn)品）,，採取主宰市場的策略,利用輸入技術(shù)來改善國家的競爭態(tài)勢,避免昂貴的 R&D 與相關(guān)風(fēng)險(xiǎn),集中心力提高生產(chǎn)力、品質(zhì)、可靠度、降低成本,兩大中心哲學(xué),消除浪費(fèi),對(duì)人的尊重,6,,消除浪費(fèi),Fujio Cho 豐田副社長對(duì)浪費(fèi)的定義：,超過生產(chǎn)所需的基本設(shè)備、材料、零件及人工的任何東西。,七種應(yīng)消除的浪費(fèi),製造過多、待工待料、搬運(yùn)、庫存、加工本身、動(dòng)作、製造不

4、合格品,這種哲學(xué)觀「沒有超量生產(chǎn)，也沒有安全存量」,7,,消除浪費(fèi)的七個(gè)手法：,專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò),群組技術(shù),源頭的品質(zhì),及時(shí)生產(chǎn),穩(wěn)定的生產(chǎn)負(fù)荷,看板生產(chǎn)管制系統(tǒng),最小的生產(chǎn)設(shè)定時(shí)間,8,,專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò),建立小型的專業(yè)工廠,30~1000人,不是大型的垂直整合生產(chǎn)設(shè)施,大型作業(yè)和官僚體系很難管理,,,9,,群組技術(shù),將零件、機(jī)器群組在一起,代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間移轉(zhuǎn),?一種浪費(fèi),，參看圖表10.2,消除不同作業(yè)間的搬運(yùn)及等候時(shí)間,降低庫存及所需的員工數(shù),員工必須彈性地操做數(shù)種機(jī)器及製程,?多能工,10,,圖表 10.2 群組技術(shù)生產(chǎn)單元,11,,源頭的品質(zhì),第一次就做對(duì),發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)立

5、即停止製程或裝配線,員工是自己的檢驗(yàn)員，對(duì)自己的產(chǎn)出品質(zhì)負(fù)責(zé),員工被授權(quán)去做自己的保養(yǎng)工作，直到問題解決,,12,,及時(shí)生產(chǎn),有需求時(shí)，生產(chǎn)所需物件且不超額生產(chǎn),典型應(yīng)用在重複性製造,及時(shí)生產(chǎn)的理念下：,批量大小是一,典型批量：一天生產(chǎn)量的十分之一,供應(yīng)商一天送貨數(shù)次,效益,存貨投資縮小、前置時(shí)間縮短,公司對(duì)需求變動(dòng)可以更快反應(yīng),品質(zhì)問題亦可浮現(xiàn),JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題，圖表10.4,13,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

6、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,圖表 10.4 存貨隱藏的問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,14,,均衡生產(chǎn)負(fù)荷,平順,生產(chǎn)流程以減

7、緩排程變動(dòng)所產(chǎn)生的波動(dòng),最終組裝產(chǎn)生變動(dòng)時(shí)，變動(dòng)會(huì)經(jīng)由生產(chǎn)線及供應(yīng)鏈擴(kuò)大,消除問題的方法：生產(chǎn)計(jì)畫盡可能地小幅調(diào)整，使產(chǎn)出率固定,藉由,每日生產(chǎn)少量、,相同的產(chǎn)品組合來達(dá)成—以不同的產(chǎn)品組合來反應(yīng)需求的變動(dòng)，如圖表10.5(豐田混合形式生產(chǎn)循環(huán)）,,,,,週期時(shí)間,被用來調(diào)整生產(chǎn)特定數(shù)量產(chǎn)品所需的資源,?僅生產(chǎn)每天所需的數(shù)量,JIT努力達(dá)成依據(jù)排程、成本和數(shù)量生產(chǎn),15,,看板系統(tǒng),使用訊號(hào)裝置來控制及時(shí)生產(chǎn)流量,Kanban指訊號(hào)或指示卡,容器可用來代替卡片,看板拖曳系統(tǒng),生產(chǎn)或供應(yīng)零件的授權(quán)來自下游作業(yè)，圖表10.6,員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時(shí)根據(jù)看板,16,,其他形式的看板,物料箱(庫存量的

8、調(diào)整依據(jù)物料箱數(shù)量的增減）,地上或桌上劃上置物方塊,彩色的高爾夫球,（川崎引擎廠）,：置於通往供應(yīng)廠的導(dǎo)管內(nèi)，通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什麼零件,看板拉式生產(chǎn)也可用於生產(chǎn)工廠之間、製造廠與外部供應(yīng)商之間,看板系統(tǒng),(contd.),17,,決定看板的數(shù)目,建立看板系統(tǒng)時(shí)，需要找出適當(dāng)組數(shù)「取用」和「生產(chǎn)」看板組,看板數(shù)目表生產(chǎn)者與使用者間流動(dòng)的物料箱數(shù),?在製品數(shù)量,每一物料箱表生產(chǎn)最小批量,看板數(shù)為：,,,其中,k,= 看板數(shù)目,D = 平均需求量,L = 前置時(shí)間,S = 安全存量（前置時(shí)間之需求百分比）,D = 物料箱的容量,18,,主要生產(chǎn)排氣管,利用看板系統(tǒng)管理廢氣轉(zhuǎn)化器的加工生產(chǎn),廢氣

9、轉(zhuǎn)化器加工批量10件,4小時(shí)內(nèi)供應(yīng)任何種類廢氣轉(zhuǎn)化器,組裝排氣管8件/hr,安全存量為庫存的10%，以應(yīng)付製程的變異,需要多少看板數(shù)？,Ans:,,決定看板的數(shù)目—,範(fàn)例：Arvin汽車零件公司,19,,最小的生產(chǎn)設(shè)定時(shí)間,小批量為常態(tài),機(jī)器設(shè)定必須能迅速完成,才能達(dá)成混線生產(chǎn),為縮減設(shè)定時(shí)間，設(shè)定分為,內(nèi)部設(shè)定作業(yè)：必須在機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)執(zhí)行,外部設(shè)定作業(yè)：可在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)下執(zhí)行,20,,對(duì)人的尊重,傳統(tǒng)終身雇用制、分紅,日本的工會(huì)隸屬公司，有助於與管理者的合作關(guān)係,員工是資產(chǎn)，不是機(jī)器。無聊或例行工作以自動(dòng)化和機(jī)器人取代，員工則專注於重要的改善工作,承包商網(wǎng)絡(luò),?夥伴關(guān)係,零件的單一來源供應(yīng)商,

10、基層管理 (bottom-round management),盡可能在低管理階層做成「一致」的決策,?,決策過程是緩慢的,在日本小型、專業(yè)的工廠是有效能的,品管圈 (Quality Circles),發(fā)覺問題的解答並且與管理者分享,21,,實(shí)行JIT的必備條件,22,,實(shí)施JIT之必備條件,,JIT,佈置及流程設(shè)計(jì),預(yù)防保養(yǎng),(Preventive Maintenance),JIT,應(yīng)用於生產(chǎn)線流程,JIT應(yīng)用於訂單生產(chǎn),全面品質(zhì)管制,穩(wěn)定排程,與供應(yīng)商合作,,23,,1. 設(shè)計(jì)流程,.作業(yè)連接,.平衡工作站產(chǎn)能,.流程取代,.強(qiáng)調(diào)預(yù)防保養(yǎng),.減小披量,.減少設(shè)定/轉(zhuǎn)換時(shí)間,7. 改善生產(chǎn)設(shè)

11、計(jì),.標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)規(guī)劃,.標(biāo)準(zhǔn)化及減少零件數(shù)量,.配合生產(chǎn)設(shè)計(jì)的製程設(shè)計(jì),.品質(zhì)期望,2. 全面品質(zhì)控制,.員工負(fù)責(zé),.衡量：SQC,.加強(qiáng)承諾,.永不失敗法,.自動(dòng)檢查,3. 穩(wěn)定排程,.平準(zhǔn)式排程,.低利用產(chǎn)能,.建立凍結(jié)視窗,6. 更降低存貨,.尋找其他領(lǐng)域,.儲(chǔ)存,.運(yùn)送,.旋轉(zhuǎn)盤,..輸送帶,5. 與廠商協(xié)力,.減少箝制時(shí)間,.頻繁送貨,.使用需求專案,.品質(zhì)期望,4. 看板拉曳,.需求拉曳,.回沖,.減小批量,同步解決問題,.歸根究底,.永久解決,.團(tuán)隊(duì)方法…,直線及專家負(fù)責(zé),.持續(xù)教育,績效評(píng)估,.強(qiáng)調(diào)改善,.追蹤趨勢,圖表10.8 如何達(dá)成JIT生產(chǎn),24,,,JIT佈置及流

12、程設(shè)計(jì),以整體的角度，將內(nèi)部及外部物流系統(tǒng)與佈置連結(jié),確保平衡的工作流程且在製品庫存最小化,以拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來連結(jié)作業(yè)，平衡產(chǎn)能,預(yù)防保養(yǎng),確保流程不被當(dāng)機(jī)或故障設(shè)備所中斷,25,,26,,,JIT應(yīng)用於生產(chǎn)線流程,,以簡單拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來連結(jié)作業(yè),27,,,JIT應(yīng)用於訂單生產(chǎn),焦點(diǎn)在產(chǎn)品流程,訂單生產(chǎn)為少量多樣,如果需求穩(wěn)定，則可使生產(chǎn)成為重複製造,需求是由產(chǎn)品流程的下製程產(chǎn)生,（內(nèi)部顧客）,而不是由最終使用者產(chǎn)生,（經(jīng)銷商或個(gè)人購買者）,,28,,,全面品質(zhì)管制,品質(zhì)建立在製程,不是由檢驗(yàn)來定義品質(zhì),員工為品質(zhì)負(fù)責(zé)時(shí)，高品質(zhì)產(chǎn)品即可在系統(tǒng)中拉曳，JIT即達(dá)最佳表現(xiàn),不需要多餘的存貨以防萬

13、一,由改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)來強(qiáng)化品質(zhì)，達(dá)成,標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu),減少零件的數(shù)目,標(biāo)準(zhǔn)零件,29,,,穩(wěn)定排程,平準(zhǔn)化排程 (level schedule),凍結(jié)窗口 (freeze windows),產(chǎn)能低利用率 (underutilization of capacity),,穩(wěn)定排程的附加利益：回溯 (backflush)，藉定期展開物料清單，以計(jì)算最終產(chǎn)品所以的每種物料數(shù)量，此舉已消除現(xiàn)場清點(diǎn)物料作業(yè)。,30,,,平準(zhǔn)化排程,將材料平均地拉曳至最終裝配處，並使不同的生產(chǎn)單位能夠回應(yīng)拖曳訊號(hào)。,凍結(jié)窗口,一段特定時(shí)間內(nèi)，排程是固定的沒有改變的可能。,低產(chǎn)能利用率,傳統(tǒng)製造以緩衝庫存、安全存量及提前交貨,

14、JIT以額外的勞工及機(jī)器提供避險(xiǎn),怠工時(shí)期人力可從事特殊專案、工作群體活動(dòng)、及工作站清掃等其他活動(dòng),,31,,平準(zhǔn)化生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn),零件的使用量會(huì)安定化。,各工程與承包企業(yè)的生產(chǎn)負(fù)荷量會(huì)安定化。,可降低製品或工程進(jìn)行間半製品的庫存量。,依據(jù)小批量的生產(chǎn)與搬運(yùn)，單位製品的平均生產(chǎn)佔(zhàn)用時(shí)間，可以縮減。,,32,,平準(zhǔn)化生產(chǎn)的缺點(diǎn),由於各製品的種類大不相同，反而需要有事前的訓(xùn)練，但實(shí)際上其作業(yè)的情形，常有延誤或零件裝置錯(cuò)誤的現(xiàn)象。,必須具備能適用各種製品作業(yè)的夾具和製造系統(tǒng)。,對(duì)於前工程作業(yè)，需要以小批量且頻繁的領(lǐng)料，而為縮短庫存與佔(zhàn)用時(shí)間，有必要縮短調(diào)換機(jī)件的時(shí)間。,當(dāng)市場需要有大幅度變動(dòng)時(shí)，就會(huì)有生

15、產(chǎn)量難以配合的情形。,33,,,與供應(yīng)商合作,用電腦分享排程,幫助供應(yīng)商發(fā)展平準(zhǔn)式生產(chǎn)系統(tǒng),對(duì)供應(yīng)商交期承諾的信心,降低緩衝庫存,直接送貨至生產(chǎn)線,省略進(jìn)料檢驗(yàn),34,,What Is JIT II？,消除傳統(tǒng)買賣關(guān)係模式的雙方業(yè)務(wù)代表，供應(yīng)商取代買者與銷售員的角色。,涵蓋後勤工程與運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)觀念，如新庫存位置的創(chuàng)造。,目標(biāo)是合併人力資源的專家技術(shù)，從運(yùn)用到規(guī)劃和協(xié)調(diào)程序上獲得解決的方式、,使物料規(guī)劃和執(zhí)行結(jié)合，藉著獲得可能中斷的早期預(yù)告來促進(jìn)所有的操作。,JIT II之優(yōu)點(diǎn)：同步工程/降低成本/採購支援到設(shè)計(jì)工程,35,,服務(wù)業(yè)的JIT,,,,,,,,,,,,,,,,,,36,,服務(wù)業(yè)的JI

16、T,JIT已成功應(yīng)用於服務(wù)業(yè),製造業(yè)各種技術(shù)之適用度&作業(yè)步驟依公司: 市場特性,生產(chǎn),設(shè)備,技術(shù),技能組合,企業(yè)文化 而不同,服務(wù)業(yè)亦同之,,37,,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,１．組成問題解決小組(Orgainize Problem- Solving Group）,＊品管圈,Honeywell　服務(wù)作業(yè)品管圈,British Airways　新服務(wù)策略品管圈,Miller Brewing Company改善服務(wù)品管圈,２．提昇整潔的工作環(huán)境,－只留必須的物品在工作場所,－每項(xiàng)物品是清潔的且在定位,－員工清潔自己的區(qū)域,,,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,３．品質(zhì)

17、升級(jí),＊發(fā)展可靠的製程品質(zhì)－保證第一次生產(chǎn)的就是一致性的產(chǎn)品或服務(wù),,＊麥當(dāng)勞將服務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)「製造化」－不論由兼差人員ｏｒ臨時(shí)員工都能夠提供相同的餐飲經(jīng)驗(yàn),,,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,４．徹底瞭解製程,,－ FedEx: 從點(diǎn)對(duì)點(diǎn) 變?yōu)? 點(diǎn)對(duì)中心 (Hub),,－ Supermaids:　將一組人以平行作業(yè)的方式，可更快速的清掃房子,,40,,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,５．修訂設(shè)備與製程技術(shù),＊Speedi-Lub:,－由開進(jìn) (drive-in) 改為開過 (drive-through),－消除升降機(jī),－改為挖坑,＊醫(yī)院：,－減少開刀房的準(zhǔn)備時(shí)間,,,服務(wù)業(yè)的JI

18、T（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,６．設(shè)施負(fù)載的平準(zhǔn)化,－ CompuServe 在夜間的連線時(shí)間比較便宜,－麥當(dāng)勞在早晨供應(yīng)特殊的早點(diǎn),－零售店採用領(lǐng)號(hào)碼牌系統(tǒng),－郵局對(duì)隔日送達(dá)的郵件加費(fèi),,,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,７．消除不必要的活動(dòng),＊醫(yī)院,－針對(duì)各種手術(shù)發(fā)展依種儀器核對(duì)表,＊Speedi-lube,消除數(shù)個(gè)步驟,但也增加數(shù)個(gè)並無改善潤滑的步驟，但可讓客戶覺得更放心,,,,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,８．重組實(shí)體結(jié)構(gòu),－醫(yī)院,依疾病的種類之工作群體：,如：檢驗(yàn)、看診、Ｘ光,工作團(tuán)隊(duì),如：外傷團(tuán)隊(duì),－政府,單一窗口,,,服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）,９．導(dǎo)入需求拉曳排程,－溫蒂（Wend

19、y‘s）餐廳原始的設(shè)計(jì),廚師可以看到顧客的車子進(jìn)入停車場,～預(yù)先烤漢堡麵包,１０．發(fā)展供應(yīng)商網(wǎng)路,－與供應(yīng)商及客戶建立長期的合作聯(lián)盟,－服務(wù)業(yè)不強(qiáng)調(diào)物料的供應(yīng)商網(wǎng)路，因?yàn)榉?wù)最大成本是人工成本,,,,個(gè)案討論,5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,46,,壹、5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,豐田式生產(chǎn)管理是以及時(shí)化與自動(dòng)化為兩大支柱，其最基本的精神則是不斷的發(fā)掘問題並加以改進(jìn)以提升生產(chǎn)效率，從而達(dá)到消除浪費(fèi)並且能夠符合市場的生產(chǎn)方式。為了要不斷的改進(jìn)並且尊重人性，必須採取小集團(tuán)的活動(dòng)來達(dá)成，經(jīng)由小集團(tuán)的活動(dòng)，不只生產(chǎn)問題的以改進(jìn)，而且可以增進(jìn)員工的技能、團(tuán)隊(duì)精神與士氣。而主要的小集團(tuán)活動(dòng)則包括品管圈與5S活

20、動(dòng)，由於從工廠的現(xiàn)場是可以看出該企業(yè)的管理能力，所以工廠管理的5S是相當(dāng)重要的，但5S活動(dòng)的目的並不只是表面的整理、整頓，而是要對(duì)於品質(zhì)的提升、安全維護(hù)、生產(chǎn)力與設(shè)備都要有具體，且量化的明確目標(biāo)。,,47,,壹、5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,（續(xù)）,在現(xiàn)場合理化（Rationalization）的進(jìn)行過程中，5S（整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)）是最起碼、最基礎(chǔ)的條件，透過5S活動(dòng)可以達(dá)成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基準(zhǔn)，亦即生產(chǎn)效率的提升（P, productivity）、確保工作與產(chǎn)品的品質(zhì)（Q, quality）、降低現(xiàn)場不必要的成本浪費(fèi)（C, cost）、交期能夠掌握（D, del

21、ivery）、維持工作流程的安全（S, safety）進(jìn)而使員工保持高昂的工作士氣（M, morale）。,,48,,壹、5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,（續(xù)）,因此，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)為了突破困境，尋求在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出一個(gè)窗明幾淨(jìng)的環(huán)境，開始積極推動(dòng)5S活動(dòng)，除了因廠房整體流程如電子半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)明朗化，進(jìn)而可吸引人力投入生產(chǎn)外，亦可藉由較整潔的工作環(huán)境創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，企業(yè)在此經(jīng)營困境中積極推動(dòng)5S活動(dòng)是正確的。中小企業(yè)要持續(xù)推動(dòng)5S活動(dòng)，除了必須徹底瞭解5S活動(dòng)的意義，並且必須搭配企業(yè)本身企業(yè)特性與組織文化、才能夠使5S活動(dòng)推行之效用與推動(dòng)方法能夠落實(shí)。,,49,,貳、5S活動(dòng)推動(dòng)模式,5S的推動(dòng)技巧可由

22、組織面與工具面來探討。組織面強(qiáng)調(diào)擬訂策略與執(zhí)行之組織，工具面則強(qiáng)調(diào)表單、標(biāo)示與看板之運(yùn)用。就一般產(chǎn)業(yè)在導(dǎo)入5S活動(dòng)可以分成三階段實(shí)施方式，亦就是先啟蒙階段，塑造企業(yè)推動(dòng)5S的活動(dòng)氣氛，以利後續(xù)5S的順利推動(dòng)，再進(jìn)行導(dǎo)入階段，全面責(zé)任區(qū)域的分配與5S工具的運(yùn)用，最後階段則是5S診斷與競賽活動(dòng)，並進(jìn)行檢討與改善矯正，各階段的工作重點(diǎn)如下。,,,50,,一、啟蒙期,（一）5S推動(dòng)委員會(huì)：先行設(shè)立5S推行委員會(huì)，主要目的在於企業(yè)推動(dòng)5S的意義是整體與全員共同參與。成員包括主席委員一名，由董事長或總經(jīng)理擔(dān)任；主任委員因故未能出席時(shí)，由主任委員指定委員代理，並設(shè)委員若干名，由公司高階主管擔(dān)任。推動(dòng)委員會(huì)工

23、作職責(zé)則是擬訂5S改善活動(dòng)的方針與原則，並定期與不定期召開5S檢討會(huì)，以期充分掌握5S活動(dòng)之現(xiàn)況。當(dāng)然若是企業(yè)內(nèi)部已有品質(zhì)運(yùn)作體系，如全面品質(zhì)管理推動(dòng)委員會(huì)，則可成立5S專案小組專責(zé)全公司的5S推動(dòng)，避免資源的重複使用。,51,,二、導(dǎo)入期,（一）佈達(dá)儀式：5S活動(dòng)開始導(dǎo)入時(shí)，首先進(jìn)行全體的佈達(dá)儀式，主要目的在於高階主管向全體員工宣誓推動(dòng)5S運(yùn)動(dòng)的決心，並透過佈達(dá)的動(dòng)作將5S運(yùn)動(dòng)帶入高潮。,（二）大掃除：推行委員會(huì)依公司平面圖，預(yù)先規(guī)劃各單位大掃除責(zé)任區(qū)，進(jìn)行全公司環(huán)境大掃除，表示5S第一個(gè)整理內(nèi)涵的展開，並由推行委員會(huì)準(zhǔn)備盤點(diǎn)表(內(nèi)容含項(xiàng)目、編號(hào)、數(shù)量、保存期限、負(fù)責(zé)單位、負(fù)責(zé)人、備註等)分

24、發(fā)給各單位，各單位再依據(jù)其責(zé)任區(qū)進(jìn)行不要項(xiàng)目的盤點(diǎn)，工廠廠區(qū)以設(shè)備、物料為主；辦公室以文件、資料、書籍與表單為主。各單位將完成之不要項(xiàng)目盤點(diǎn)表送繳總幹事彙整後，呈報(bào)5S推行委員會(huì)審核裁決。,（三）5S階段性實(shí)施計(jì)劃與改善重點(diǎn)：5S運(yùn)動(dòng)推動(dòng)展開之初，委員會(huì)必須著手規(guī)劃5S階段性執(zhí)行計(jì)畫的細(xì)節(jié)。此執(zhí)行計(jì)畫內(nèi)容包括以下重點(diǎn)。1.階段性目標(biāo)2.執(zhí)行進(jìn)度表3.改善重點(diǎn)篩選。,,52,,三、實(shí)踐期,（一）宣導(dǎo)與實(shí)施：決定改善的階段性目標(biāo)與重點(diǎn)以後，推行委員會(huì)必須向各5S推動(dòng)組宣導(dǎo)5S的推動(dòng)，並且訂下5S診斷與競賽的日期。,（二）診斷與競賽：由公司高階主管組成5S診斷小組進(jìn)行5S診斷。目的是了解5S推動(dòng)小組

25、執(zhí)行狀況以及問題之發(fā)掘。診斷小組採定期不定期現(xiàn)場診斷，進(jìn)行步驟一般採取三階段的方式亦就是先診斷行前說明，再進(jìn)行現(xiàn)場診斷以及診斷後檢討會(huì)，並依據(jù)診斷小組之診斷報(bào)告評(píng)定5S競賽成績，並定期舉辦公開表提與經(jīng)驗(yàn)交流。,（三）檢討與矯正措施：5S活動(dòng)主要精神是在進(jìn)行工作改善，因此推行委員會(huì)定期召開5S檢討會(huì)，以期了解5S執(zhí)行運(yùn)作狀況。對(duì)於5S運(yùn)動(dòng)的執(zhí)行狀況、診斷小組運(yùn)作的缺失進(jìn)行檢討與改善。,,,53,,參、某經(jīng)銷商5S推動(dòng)探討,臺(tái)灣福特汽車為配合美國總部全球「福特2000」的專案，毅然決定進(jìn)行企業(yè)再造，並要求各地經(jīng)銷商積極推動(dòng)5S活動(dòng)，以提升顧客服務(wù)品質(zhì)，並由臺(tái)灣福特總公司對(duì)合格的經(jīng)銷商授與5S的認(rèn)證

26、（黃仲銘，1998）。本文選擇某福特經(jīng)銷商為代表，探討推動(dòng)5S品質(zhì)保證的過程，並藉由5S活動(dòng)推動(dòng)的理論模式，探討汽車經(jīng)銷體系對(duì)5S觀念演變、執(zhí)行內(nèi)容與實(shí)務(wù)運(yùn)作。,,,,,,,,本個(gè)案廠商為配合「福特2000」的遠(yuǎn)景，提升企業(yè)的競爭能力，特成立5S推動(dòng)委員組織架構(gòu)，主任委員由總經(jīng)理親自擔(dān)任，負(fù)責(zé)整體5S方針與決策的裁示，並由總幹事負(fù)責(zé)5S全盤性推動(dòng)與協(xié)助，事務(wù)局則為5S的企劃中心，安排教育訓(xùn)練的規(guī)則與推動(dòng)，並負(fù)責(zé)廣宣活動(dòng)與推廣。而各地區(qū)營業(yè)所擔(dān)任5S的執(zhí)行與任務(wù)分配並將執(zhí)行進(jìn)度回報(bào)事務(wù)局，以作為考核的依據(jù)。雖然實(shí)務(wù)運(yùn)作採取四階段的組織架構(gòu)推動(dòng)方式，但因?yàn)樵?S的推動(dòng)模式建議設(shè)立主任委員由經(jīng)營者擔(dān)

27、任，本個(gè)案亦可以得到印證。,5S推動(dòng)委員會(huì)，委過共同討論，建立5S方案的計(jì)畫行程，並形成共識(shí)，使得全體人員對(duì)於5S都有共同的認(rèn)知，並且預(yù)定以5個(gè)月取得福特認(rèn)證。,依照5S推動(dòng)的模式，區(qū)分為三大階段（啟蒙期、導(dǎo)入期、實(shí)踐期），而本個(gè)案則分成四個(gè)時(shí)期（規(guī)劃期、導(dǎo)入期、執(zhí)行期、考核期），但啟蒙期的重點(diǎn)如組織行動(dòng)展開、教育訓(xùn)練與佈達(dá)儀式，在個(gè)案的規(guī)劃期與導(dǎo)入期都有加以應(yīng)用。由本個(gè)案亦可以的得知，推動(dòng)模式只是原則，在實(shí)施過程尚必須考慮組織現(xiàn)況，作彈性調(diào)整。本個(gè)案各階段的實(shí)施重點(diǎn)如下：,,54,,一、規(guī)劃期,5S教育訓(xùn)練：共分為3梯次9小時(shí)的教育訓(xùn)練課程、規(guī)定全體人員都必須參與教育訓(xùn)練，為使參與人員對(duì)於5

28、S能夠用心體會(huì)，事務(wù)局訂定獎(jiǎng)懲辦法，實(shí)施5S測驗(yàn)，前三名者給予精美禮品乙份，而不及格者，則加強(qiáng)訓(xùn)練，並且要求補(bǔ)考，由於設(shè)計(jì)完整，及格率達(dá)到100%，已為後續(xù)的5S的活動(dòng)奠定展開基礎(chǔ)。,55,,二、導(dǎo)入期,為貫徹5S運(yùn)動(dòng)，落實(shí)公司各工作崗位，特別利用假日於澄清湖青年活動(dòng)中心舉辦5S宣誓大會(huì)，並與內(nèi)部的福利委員會(huì)結(jié)合，舉辦親子烤肉聯(lián)誼活動(dòng)，以讓全體員工感受到5S活動(dòng)已進(jìn)入另一個(gè)執(zhí)行階段。,,56,,三、執(zhí)行期,實(shí)施全廠的照片作戰(zhàn)與紅單作戰(zhàn)，整理出各單位不要的物品，並且畫分公共責(zé)任區(qū)域，進(jìn)行5S缺點(diǎn)改善追蹤表，為了達(dá)到互相觀摩的效果，採取各單位互評(píng)的方式，並由三位執(zhí)行組長進(jìn)行交叉點(diǎn)檢，使缺點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)能

29、夠做到公平合理。,,,57,,四、考核期,5S比賽的實(shí)施，採取三階段性的作法，第一、二階段集中評(píng)分，每星期評(píng)分二次，當(dāng)員工5S教養(yǎng)形成之後則進(jìn)行到第三階段，每月評(píng)比一次，為了使績效有所表現(xiàn)，週冠軍或者月冠軍頒發(fā)獎(jiǎng)金，而獎(jiǎng)金來源來自於最後二名者。,,,58,,肆、結(jié)論與建議,由本個(gè)案廠商推動(dòng)5S活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，能夠掌握5S活動(dòng)推動(dòng)進(jìn)度，故能按照預(yù)定計(jì)畫取得福特總公司5S合格認(rèn)證，探討其成功的關(guān)鍵因素，則有下列的意義。,一、5S活動(dòng)明確化：由於本個(gè)案廠商推動(dòng)5S的目的，就是要提升顧客服務(wù)品質(zhì)，並且取得福特的5S認(rèn)證，由於推動(dòng)目標(biāo)明確，故能形成全員的共識(shí)。,59,,肆、結(jié)論與建議,（續(xù)）,二、經(jīng)營者親自

30、參與：本個(gè)案廠商負(fù)責(zé)人為了要使5S活動(dòng)形成組織文化，每周定期親自帶領(lǐng)各執(zhí)行長巡迴活動(dòng)現(xiàn)場，有任何5S的不良點(diǎn)當(dāng)場指出並予以糾正，除了能夠立即解決問題，掃除5S推動(dòng)的障礙，並且形成一種全員共同改善的組織文化。,三、計(jì)畫行性的推展：經(jīng)由5S推動(dòng)委員會(huì)所制定推動(dòng)計(jì)畫，形成各單位的活動(dòng)標(biāo)竿（Benchmarking），並且依規(guī)劃期、導(dǎo)入期、執(zhí)行期與考核期四階段順序展開。,60,,伍、5S的理論架構(gòu),一、5S定義,日本企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)中，大多導(dǎo)入品管圈、5S活動(dòng)、全面品質(zhì)管理等方法，到目前不但是大企業(yè)，甚至於連中小企業(yè)都普遍且實(shí)在地運(yùn)用這些方法（5S研究小組a，1989）。5S則是生產(chǎn)現(xiàn)場改善的基礎(chǔ)，所謂

31、5S就是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、教養(yǎng)（Shitsuke）等5個(gè)日文的羅馬拼音字，並取其第一個(gè)字母「S」加以簡稱，5S可以說是教育、啟發(fā)、養(yǎng)成良好「人性習(xí)慣」，以獲致高品質(zhì)工作環(huán)境、工作成果的最有效的方法（陳慈暉，1994）。,5S的定義，不是個(gè)別獨(dú)立，而是彼此互相關(guān)連，缺一不可，依其內(nèi)容說明可以整理成5S的架構(gòu)圖（如表1）：,61,,表1　5S的定義架構(gòu),,整理：,將要與不要的東西分類；,不要的東西予以丟掉，要的東西加以保管,,,,,,,,整頓：隨時(shí)保持立刻能夠取出想要物品的狀態(tài),,,,,,,,教養(yǎng)：,養(yǎng)成確實(shí)遵守已決定之工作習(xí)慣

32、,,,,,,,,清掃：,工作場所定期清掃，使工作場所明朗化,,,清潔：,維持整理、整頓與清掃無無污染的狀態(tài),,,,,,,,,,,,,,,62,,二、5S活動(dòng)工具,在改善現(xiàn)場、促進(jìn)活性化當(dāng)中，最重要的因素就是全體員工共同參與的觀點(diǎn)（Cheng, Podolsky, 1993），亦就是以連續(xù)性改善為基礎(chǔ)，進(jìn)行5S的活動(dòng)。因此，推行5S並不是隨便地口頭上說一說「整理」、「整頓」、「清掃」、「清潔」、「教養(yǎng)」，或是只是把它貼在牆上看一看就好，要使員工「容易瞭解」「合情合理」就十分重要，亦就是背後一定要有預(yù)備工具、構(gòu)思及行動(dòng)（5S研究小組b，1989）。5S活動(dòng)，則有下列的手法工具。,（一）定點(diǎn)照相：所

33、謂定點(diǎn)照相，就是對(duì)同一地點(diǎn)，面對(duì)同一方向，進(jìn)行持續(xù)性的照相，其目的就是把現(xiàn)場不合理現(xiàn)象，包括作業(yè)、設(shè)備、流程與工作方法予以定點(diǎn)拍攝，並且進(jìn)行連續(xù)性改善的一種手法（5S研究小組c，1989）。,63,,二、5S活動(dòng)工具,(續(xù)),（二）紅單作戰(zhàn)：使用紅牌子，使工作人員都能一目瞭然地知道工廠的缺點(diǎn)在那裡的整理方式，而貼紅單的對(duì)象，包括庫存、機(jī)器、設(shè)備及空間，使各級(jí)主管都能一眼看出什麼東西是必須品，什麼東西是多餘的（黃翠娥，1991）。,（三）看板作戰(zhàn)（Visible Management）：使工作現(xiàn)場人員，都能一眼就知道何處有什麼東西，有多少的數(shù)量，同時(shí)亦可將整體管理的內(nèi)容、流程以及訂貨、交貨日程與工作排程，製作成看板，使工作人員易於瞭解，以進(jìn)行必要的作業(yè)（陳普日，1986）。,64,,二、5S活動(dòng)工具,(續(xù)),（四）顏色管理（Color Management Method）：顏色管理就是運(yùn)用工作者對(duì)色彩的分辨能力和特有的聯(lián)想力，將複雜的管理問題，簡化成不同色彩，區(qū)分不同的程度，以直覺與目視的方法，以呈現(xiàn)問題的本質(zhì)和問題改善的情況，使每一個(gè)人對(duì)問題有相同的認(rèn)識(shí)和瞭解（楊忠吉，1983）。,,雖然5S的手法工具有上述的技術(shù)，但因每一家企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)部與外部的環(huán)境有所不同，因而在應(yīng)用這些手法，會(huì)因企業(yè)面對(duì)環(huán)境的不同而有所不同，並不是每一家企業(yè)都一體適用的。,,65,,