中建八局施工項(xiàng)目成本管理

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1、中建八局施工項(xiàng)目成本管理 一、中建八局項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 1、企業(yè)概況及發(fā)展戰(zhàn)略 （A）企業(yè)簡(jiǎn)介及發(fā)展歷程 中國(guó)建筑第八工程局有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中建八局）是隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè) 中國(guó)建筑股份有限公司的國(guó)有大型骨干施工企業(yè)。前身為中國(guó)人民解放軍基建工 程兵西安指揮所，組建于1970年,1978年改轉(zhuǎn)為22支隊(duì)，1983年集體整編為中 國(guó)建筑第八工程局，2007年改制為現(xiàn)企業(yè)?？偛吭O(shè)于上海浦東。 中建八局擁有房屋建筑工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)2個(gè)，市政及機(jī)電安裝等總 承包壹級(jí)資質(zhì)11個(gè),鋼結(jié)構(gòu)工程等專(zhuān)業(yè)承包壹級(jí)資質(zhì)31個(gè)。中建八局所建工程 涉足各種工業(yè)與民用建筑、交通、市

2、政、能源、汽車(chē)制造、石油化工、制藥、建 材、機(jī)械、輕紡、通訊、電子、航天、國(guó)防軍工等領(lǐng)域。施工區(qū)域遍及國(guó)內(nèi)26 個(gè)省市、自治區(qū)的80多個(gè)地市，形成了長(zhǎng)三角、珠三角和以京津?yàn)橹行牡沫h(huán)渤 海經(jīng)濟(jì)圈三大經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和東北、京津、山東、江蘇、上海、兩廣、中原、西北、 西南九大經(jīng)營(yíng)區(qū)域，并開(kāi)拓了北非、中東、中亞等近十個(gè)國(guó)家的國(guó)際建筑市場(chǎng)。 中建八局以強(qiáng)大的總部直營(yíng)和承建“高、大、特、新、重”工程著稱(chēng)于世。 多年來(lái)，公司在國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)建成了一大批規(guī)模浩大、工藝復(fù)雜、技術(shù)先進(jìn)、 有重大影響的代表性工程，形成了十多個(gè)方面的系列產(chǎn)品，眾多領(lǐng)域長(zhǎng)期占據(jù)行 業(yè)領(lǐng)先地位，并創(chuàng)造了享譽(yù)業(yè)內(nèi)的“民航速度”、

3、“援外速度”和“深圳質(zhì)量”， 被譽(yù)為“南征北戰(zhàn)的鐵軍，重點(diǎn)建設(shè)的先鋒”。 （B）中建八局組織機(jī)構(gòu) （1）公司的組織結(jié)構(gòu)。中建八局下轄8個(gè)一級(jí)資質(zhì)的全資或控股子公司， 兩個(gè)甲級(jí)資質(zhì)的設(shè)計(jì)院，8個(gè)地區(qū)事業(yè)部性質(zhì)的直營(yíng)公司。中建八局組織結(jié)構(gòu)圖 如下圖2-1所示。 （2）項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)。中建八局全面貫徹執(zhí)行項(xiàng)目法施工模式，組建“標(biāo) 準(zhǔn)化項(xiàng)目部”，實(shí)行“項(xiàng)目部---施工隊(duì)---班組”項(xiàng)目管理模式，實(shí)施對(duì)項(xiàng)目的責(zé) 任目標(biāo)全面管理。項(xiàng)目部實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目部在公司總部的服務(wù)和控制 下，充分發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)和專(zhuān)業(yè)化施工保障，按照企業(yè)成熟的項(xiàng)目管理模式， 全面推行科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、

4、程序化、制度化管理，代表公司履行合同。中建八局 的項(xiàng)目經(jīng)理部通常由項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師、項(xiàng)目副經(jīng)理、商務(wù)合約經(jīng)理、項(xiàng)目安 全經(jīng)理組成領(lǐng)導(dǎo)班子，項(xiàng)目經(jīng)理部下設(shè)土建工程部、綜合管理部、物資部、機(jī)電 工程部、財(cái)務(wù)部、商務(wù)合約部、技術(shù)部、質(zhì)量部及安全環(huán)境部。項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目 上安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、合約、結(jié)算、工程款回收、信息資料等工作目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)的第一責(zé)任人，其他各部門(mén)經(jīng)理為項(xiàng)目各相應(yīng)專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人。在施工作業(yè)層，選 用與八局有多年合作且具備豐富施工經(jīng)驗(yàn)的勞務(wù)隊(duì)伍，由項(xiàng)目部實(shí)行統(tǒng)一指揮、 協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督。分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。 (C)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 （1）競(jìng)爭(zhēng)及營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)

5、略：定位于高端市場(chǎng)，堅(jiān)持“大業(yè)主、大市場(chǎng)、大項(xiàng)目”， 以及“低成本競(jìng)爭(zhēng)、高品質(zhì)管理”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，通過(guò)不斷挖掘自身潛力，嚴(yán) 格控制產(chǎn)品制造成本和工程質(zhì)量，追求客戶(hù)滿(mǎn)意度等一系列措施，向全國(guó)、以至 全球業(yè)主提供國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的工程質(zhì)量和完善服務(wù)，成為最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的建筑地產(chǎn) 綜合企業(yè)集團(tuán) （2）品牌戰(zhàn)略：以“誠(chéng)信、創(chuàng)新、超越、共贏(yíng)”的企業(yè)精神，以“品質(zhì)保 障、價(jià)值創(chuàng)造”的核心價(jià)值觀(guān)，以“中國(guó)建筑，服務(wù)跨越五洲；過(guò)程精品，質(zhì)量 重于泰山”的經(jīng)營(yíng)理念和品牌形象贏(yíng)得國(guó)內(nèi)外社會(huì)的尊重和認(rèn)可。 （3）人才戰(zhàn)略：堅(jiān)持“以人為本”的人才戰(zhàn)略，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （4）信息化戰(zhàn)略：信息化是中國(guó)建

6、筑發(fā)展的重要支撐，進(jìn)入“十二五”以 來(lái)，中國(guó)建筑更是將信息化作為企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要任務(wù)大力推進(jìn)，不斷在生產(chǎn)、 管理、科技三個(gè)領(lǐng)域打造企業(yè)一體化的信息集成平臺(tái)，進(jìn)而不斷提升企業(yè)生產(chǎn)力、 管理水平和創(chuàng)造能力，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。 2、中建八局項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀 在中建總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，伴隨著三十年的企業(yè)發(fā)展，中建八局已經(jīng)建立了較 為完善的成本管理體系，形成了《中建八局項(xiàng)目成本管理手冊(cè)》這一工作綱要。 《中建八局項(xiàng)目成本管理手冊(cè)》是由局總經(jīng)濟(jì)師系統(tǒng)按照規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和 精細(xì)化管理的要求編寫(xiě)的中建八局成本管理工作大綱和工作指南，它以項(xiàng)目成本 管理為主線(xiàn)，圍繞成本與資源、進(jìn)度、技術(shù)、財(cái)務(wù)、信息等

7、各個(gè)方面，從局、公 司、項(xiàng)目部、崗位四層權(quán)責(zé)分解的維度，詳細(xì)規(guī)范了標(biāo)價(jià)分離、風(fēng)險(xiǎn)抵押、成本 策劃、成本控制、考核兌現(xiàn)、簽證索賠、預(yù)結(jié)算管理等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作程序和相 關(guān)行為，并貫穿于事情預(yù)測(cè)、事中控制、事后核算的全過(guò)程管理?！吨薪ò司猪?xiàng) 目成本管理手冊(cè)》較為深刻和全面的運(yùn)用了現(xiàn)代項(xiàng)目管理及現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理的 理論和方法，對(duì)中建八局的成本管理具有重要指導(dǎo)意義。 （A）中建八局項(xiàng)目成本管理模式 中建八局項(xiàng)目成本管理模式為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押承包責(zé)任制。 近年來(lái)，隨著國(guó)有企業(yè)深化改革和項(xiàng)目全面成本管理理論在施工企業(yè)項(xiàng)目的 實(shí)踐應(yīng)用，中建八局在全局范圍內(nèi)的項(xiàng)目成本管理大力推行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押承包責(zé)

8、 任制，同時(shí)要求項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金繳納率達(dá)100%，并將此指標(biāo)作為項(xiàng)目成本管理 體系考核的重要分項(xiàng)。 中建八局的風(fēng)險(xiǎn)抵押承包責(zé)任制是指項(xiàng)目經(jīng)理代表項(xiàng)目部與公司簽訂《項(xiàng)目 管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，項(xiàng)目部全體人員按照公司規(guī)定和核定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金足額繳納， 并按繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金權(quán)重與崗位職責(zé)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的一種管理模式，從而調(diào)動(dòng) 項(xiàng)目人員參與、監(jiān)督成本管理的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與項(xiàng)目部的“風(fēng)險(xiǎn) 共擔(dān)、利益共享”。 中建八局項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押承包責(zé)任制的工作原則：標(biāo)價(jià)分離及時(shí)公正，責(zé)任書(shū) 及時(shí)簽訂，風(fēng)險(xiǎn)抵押金繳納足額到位，考核兌現(xiàn)及時(shí)合理。 中建八局風(fēng)險(xiǎn)抵押工作流程如圖2-2風(fēng)險(xiǎn)抵押工作流程圖。

9、 中建八局項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押承包責(zé)任制的優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)項(xiàng)目部全員的風(fēng)險(xiǎn)抵押 金繳納，調(diào)動(dòng)了全員參與成本管理的積極性。但從筆者的親身體驗(yàn)來(lái)看中建八局 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押承包責(zé)任制存在不少弊端： （1）風(fēng)險(xiǎn)抵押金強(qiáng)制繳納，不是所有員工都認(rèn)同。項(xiàng)目的投標(biāo)決策、價(jià)格 高低、是否低價(jià)中標(biāo)、合同談判以及其他優(yōu)惠承諾是公司管理層決定的，項(xiàng)目部 只有履行合同的義務(wù)，并沒(méi)有參與到項(xiàng)目的前期決策。造成了有的項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)效 益就好，而有的項(xiàng)目投標(biāo)利潤(rùn)很低甚至是虧損的。對(duì)于投標(biāo)效益低的項(xiàng)目，完成 責(zé)任成本的各項(xiàng)管理難度大，責(zé)任成本達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)的可能性就小，被懲罰的可 能性就大了。而現(xiàn)在施工行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，大部分項(xiàng)目

10、投標(biāo)效益都不是很好，企業(yè) 的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)概率比較低，基層員工對(duì)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)不抱希望，自然就對(duì)繳納抵押金持 消極甚至是抵制態(tài)度。 （2）項(xiàng)目的主要成本支出的決定權(quán)并不在項(xiàng)目，如分包隊(duì)伍的選擇、材料 的定價(jià)與采購(gòu)都需要公司管理層審批。項(xiàng)目部人員雖然繳納了抵押金，但對(duì)于影 響成本的重要因素并沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)，義務(wù)與權(quán)利不對(duì)等。久而久之，項(xiàng)目部人員對(duì) 成本控制的積極性就消失殆盡，認(rèn)為管不管都是那樣，能不能兌現(xiàn)只能看運(yùn)氣了。 風(fēng)險(xiǎn)抵押的目的被企業(yè)自身給吞噬了。 （3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了完成考核指標(biāo)，盡早完成總分包結(jié)算，拍腦袋讓利給分 包單位或業(yè)主，造成項(xiàng)目成本增加、效益流失。這屬于領(lǐng)導(dǎo)決策層干預(yù)項(xiàng)目部管

11、 理的又一方面。 （4）在大多數(shù)國(guó)有施工企業(yè)中，項(xiàng)目部采用的是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，實(shí)際執(zhí) 行中就走樣成項(xiàng)目經(jīng)理一人說(shuō)的算，其他員工更沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)，中建八局也不例外。 而項(xiàng)目經(jīng)理的精力是有限的，不可能對(duì)成本控制面面俱到，更容易忽視全過(guò)程、 全要素、全風(fēng)險(xiǎn)、全團(tuán)隊(duì)的成本管理，項(xiàng)目部的成本管控流于形式，加之公司職 能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的成本也是指導(dǎo)、監(jiān)督性質(zhì)的，造成了項(xiàng)目的成本看似企業(yè)與項(xiàng)目 部都在管，實(shí)際是都沒(méi)有管，項(xiàng)目的成本情況可想而知了，大部分時(shí)候都是在消 耗投標(biāo)效益，而無(wú)管理效益產(chǎn)出。 綜上分析，我認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)抵押承包責(zé)任制的出發(fā)點(diǎn)是為了調(diào)動(dòng)全員的成本管理 積極性，挖掘降本增效的潛能，增加項(xiàng)

12、目的管理效益，但因企業(yè)管理層與項(xiàng)目部 兩個(gè)層級(jí)管理權(quán)限不明確，項(xiàng)目部的管理權(quán)可以說(shuō)僅限是對(duì)總分包簽證、施工現(xiàn) 場(chǎng)的安全、生產(chǎn)的管理，并不能掌控項(xiàng)目的成本管理，風(fēng)險(xiǎn)抵押金管理責(zé)任制只 是在一定限度內(nèi)保證了企業(yè)的管理目標(biāo)，而對(duì)項(xiàng)目部層級(jí)的激勵(lì)效果并不明顯。 (B)中建八局成本管理體系 （1）成本管理體系。中建八局實(shí)行的是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)制的 局、公司、事業(yè)部、項(xiàng)目部四級(jí)成本管理體系，實(shí)行成本管理的標(biāo)價(jià)分離、風(fēng)險(xiǎn) 抵押、成本策劃、過(guò)程控制、考核兌現(xiàn)及預(yù)結(jié)算管理全過(guò)程總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)制。 （2）成本管理機(jī)構(gòu)。中建八局實(shí)行局、公司、事業(yè)部、項(xiàng)目部四級(jí)管理，部分項(xiàng)目是局、公司、項(xiàng)目部

13、三級(jí)管理。中建八局成本管理組織機(jī)構(gòu)如下圖2-3： （3）中建八局各層級(jí)成本管理機(jī)構(gòu)職責(zé)。 局總部成本管理職責(zé)： 局總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全局成本管理工作。 局總經(jīng)濟(jì)師分管全局成本管理工作；建立健全全局成本管理體系。 局成本部是全局成本管理工作的歸口部門(mén)，負(fù)責(zé)全局成本管理，規(guī)范全局 項(xiàng)目成本管理體系；制定項(xiàng)目成本管理體系文件；指導(dǎo)、檢查與督導(dǎo)公司成本管 理工作；組織調(diào)研、分析項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀，提出成本管理工作改進(jìn)建議；跟蹤 與監(jiān)管全局有重大風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目；建立于維護(hù)局成本價(jià)格數(shù)據(jù)信息庫(kù)；總結(jié)交流和 推給應(yīng)用局內(nèi)外行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及操作方法。 局其他成本相關(guān)部門(mén)承擔(dān)相應(yīng)的成本管理職責(zé)。 公司或事

14、業(yè)部層級(jí)成本管理職責(zé)： 公司總經(jīng)理全面領(lǐng)導(dǎo)公司成本管理工作，建立健全公司成本管理體系，保 證成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 公司總經(jīng)濟(jì)師分管公司成本管理工作；負(fù)責(zé)成本組織體系和制度體系的建 立和完善；組織制定、修改項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則和操作流程；審批項(xiàng)目標(biāo)價(jià)分 離、責(zé)任成本及責(zé)任成本調(diào)整；組織項(xiàng)目成本的過(guò)程監(jiān)控與考核；審批項(xiàng)目總包 結(jié)算策劃、分包結(jié)算；審批項(xiàng)目考核與兌現(xiàn)。 公司成本管理部是全公司成本管理工作的歸口部門(mén)，負(fù)責(zé)標(biāo)價(jià)分離測(cè)算， 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)簽訂，風(fēng)險(xiǎn)抵押金核定，成本策劃書(shū)審核，項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控， 組織考核兌現(xiàn)和預(yù)結(jié)算管理工作；在局項(xiàng)目成本管理體系文件要求框架內(nèi)，制定

15、項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則和操作流程，報(bào)局成本管理部批準(zhǔn)后實(shí)施；以《項(xiàng)目成本 策劃書(shū)》規(guī)范項(xiàng)目成本管理，組織、指導(dǎo)、服務(wù)、檢查、督促、協(xié)調(diào)和考核項(xiàng)目 成本管理工作，按季度組織項(xiàng)目成本檢查工作，提出改進(jìn)方法和意見(jiàn)；組織總分 包結(jié)算會(huì)審會(huì)簽、結(jié)算策劃工作，審核總分包結(jié)算，參與或協(xié)助辦理重大項(xiàng)目總 包結(jié)算；指導(dǎo)和協(xié)助項(xiàng)目簽證、索賠管理工作，分包簽證的復(fù)審；建立與維護(hù)公 司成本價(jià)格數(shù)據(jù)信息庫(kù)；負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)的測(cè)定或歸集工作；組織商務(wù)例會(huì)； 組織成本、預(yù)結(jié)算人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與交流。 公司其他成本相關(guān)部門(mén)承擔(dān)相應(yīng)的成本管理職責(zé)。 項(xiàng)目部層級(jí)成本管理職責(zé)：項(xiàng)目部的成本管理主要通過(guò)崗位成本管理表現(xiàn)

16、。 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理第一責(zé)任人，項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé) 人，項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目材料負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在各自 的崗位職責(zé)內(nèi)負(fù)有成本管理責(zé)任?，F(xiàn)簡(jiǎn)要介紹下項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理成本管 理職責(zé)。 項(xiàng)目經(jīng)理成本管理職責(zé)：遵守國(guó)家建設(shè)工程管理的法律法規(guī)，認(rèn)真執(zhí)行地方 有關(guān)部門(mén)和公司的規(guī)章制度，履行公司與發(fā)包人簽訂的工程施工合同，接受監(jiān)督， 確保完成工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)；代表項(xiàng)目部與公司簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》， 完成風(fēng)險(xiǎn)抵押金繳納工作，履行崗位責(zé)任，與項(xiàng)目部管理人員簽訂《項(xiàng)目崗位管 理責(zé)任書(shū)》；組織項(xiàng)目成本策劃，制定降本增效措施；組織編制完成工程

17、項(xiàng)目施 工圖預(yù)算，及時(shí)編制和報(bào)送總包結(jié)算，組織項(xiàng)目結(jié)算策劃，按規(guī)定對(duì)總分包結(jié)算 進(jìn)行會(huì)審會(huì)簽；按時(shí)結(jié)算工程款，及時(shí)回收資金；參與總包、分包合同簽訂與分 包招標(biāo)工作；加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，組織項(xiàng)目部人員按月/季和工程節(jié)點(diǎn)核算項(xiàng)目 成本，進(jìn)行成本分析。定期召開(kāi)項(xiàng)目部商務(wù)例會(huì)，通報(bào)項(xiàng)目成本運(yùn)行情況；對(duì)設(shè) 計(jì)變更、地質(zhì)與設(shè)計(jì)不符，工程量變化、施工方案改變、政策性?xún)r(jià)格調(diào)整、發(fā)包 人責(zé)任影響、不可抗力因素等造成的工期延誤或經(jīng)濟(jì)損失，向發(fā)包人提出工期變 更、經(jīng)濟(jì)索賠、工程造價(jià)調(diào)整；按《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》要求，組織申報(bào)項(xiàng)目 過(guò)程中與竣工后的成本考核工作；負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目成本計(jì)劃總支出的控制。 項(xiàng)目商

18、務(wù)經(jīng)理成本管理職責(zé)：貫徹和執(zhí)行局及公司成本管理制度和相關(guān)文件 規(guī)定；負(fù)責(zé)根據(jù)總分包合同組織項(xiàng)目各相關(guān)崗位成員進(jìn)行項(xiàng)目總體收入、成本的 測(cè)算和復(fù)核工作，進(jìn)行成本指標(biāo)分解，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理制定考核分配方案；負(fù)責(zé)牽 頭編制項(xiàng)目成本策劃方案，編制項(xiàng)目計(jì)劃成本，分析項(xiàng)目盈虧點(diǎn)，將虧損子目提交項(xiàng)目部及公司相關(guān)部門(mén)討論，爭(zhēng)取通過(guò)設(shè)計(jì)變更、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等方式，減少或避 免虧損；協(xié)助公司相關(guān)部門(mén)進(jìn)行勞務(wù)、材料、機(jī)械租賃等內(nèi)部招議標(biāo)工作，起草 合同草稿，參與合同談判工作；根據(jù)總包合同及現(xiàn)場(chǎng)人員提供的相關(guān)簽證索賠資 料，編制簽證索賠報(bào)告、向發(fā)包人提出簽證索賠申請(qǐng)，跟蹤監(jiān)理、發(fā)包人對(duì)簽證 索賠事項(xiàng)的審核情況；分

19、析研究分包合同，合理控制分包簽證，核定具體簽證工 作量，根據(jù)分包合同合理劃分相關(guān)單位責(zé)任，分?jǐn)偤炞C費(fèi)用。及時(shí)對(duì)分包簽證、 合同外單價(jià)進(jìn)行項(xiàng)目初審并提交公司審核確認(rèn)；負(fù)責(zé)牽頭編制工程預(yù)（結(jié)）算書(shū) 與項(xiàng)目材料總需用計(jì)劃；負(fù)責(zé)牽頭項(xiàng)目部總包結(jié)算會(huì)審會(huì)簽，提供結(jié)算策劃數(shù)據(jù)， 辦理總包結(jié)算；負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目相關(guān)人員按總分包合同及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工情況辦理對(duì) 發(fā)包人及分包單位的中間計(jì)量工作；負(fù)責(zé)組織分包預(yù)結(jié)算的初審并提交公司審核 確認(rèn)；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理定期組織召開(kāi)項(xiàng)目成本分析會(huì)和商務(wù)例會(huì)，分析研究成本管 理過(guò)程中存在的各種問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，制定糾偏措施；負(fù)責(zé)商務(wù)資料的收集 整理歸檔，建立完整的項(xiàng)目成本

20、管理臺(tái)帳；組織編制項(xiàng)目成本、預(yù)結(jié)算管理總結(jié)。 （4）管理制度：《中建八局項(xiàng)目管理手冊(cè)》、《中建八局成本管理手冊(cè)》、 分公司的《成本及預(yù)結(jié)算管理實(shí)施細(xì)則》、《分包招議標(biāo)管理實(shí)施細(xì)則》、《中小型 物資集中采購(gòu)辦法》等成本管理與控制文件。 3、中建八局項(xiàng)目成本管理存在問(wèn)題 （A）施工項(xiàng)目成本管理體系方面 （1）項(xiàng)目部成本管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，商務(wù)經(jīng)理名不副實(shí)。根據(jù)中建八局 項(xiàng)目部崗位職責(zé)：預(yù)算合約部主要負(fù)責(zé)分包的采購(gòu)、物資部主要負(fù)責(zé)物資材料的 采購(gòu)、項(xiàng)目成本員主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理費(fèi)的核銷(xiāo)及項(xiàng)目成本的記錄，總工程師負(fù)責(zé) 對(duì)業(yè)主的簽證，項(xiàng)目部月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析由項(xiàng)目合約經(jīng)理來(lái)撰寫(xiě)。從上文的中建

21、 八局項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)圖可以看出，崗位工作成效直接關(guān)乎到項(xiàng)目的成本的項(xiàng)目生 產(chǎn)經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師、項(xiàng)目預(yù)算合約經(jīng)理、項(xiàng)目物資經(jīng)理、項(xiàng)目成本員是平行 的。首先合約經(jīng)理不是物資經(jīng)理和成本員的上級(jí)，不能對(duì)他們的工作質(zhì)量進(jìn)行控 制，而物資采購(gòu)和項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)直接對(duì)接項(xiàng)目經(jīng)理，不需要合約經(jīng)理審批。這就 造成了項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理名不副實(shí)，項(xiàng)目的合約商務(wù)部本質(zhì)只是個(gè)預(yù)算和管理分包采 購(gòu)的部門(mén)，并不能對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行全面系統(tǒng)的控制，尤其是對(duì)占項(xiàng)目成本60% 以上的物資采購(gòu)的量、價(jià)不能控制，也不能監(jiān)管總工程師簽證是否按時(shí)合規(guī)上報(bào)。 （2）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目部人員配置不重視，管理人才短缺。一方面中建八局將項(xiàng) 目的

22、施工圖預(yù)算、總包結(jié)算、分包結(jié)算、分包招標(biāo)與合同、總分包簽證變更管理、 總分包產(chǎn)值計(jì)量、成本報(bào)表、成本分析等工作都放在預(yù)算合約部，而這么繁重的 工作往往人員配置不齊。首先人員數(shù)量不足、質(zhì)量不高。例如中建八局承建的天 就大悅城B地塊住宅項(xiàng)目，建筑面積10.5萬(wàn)平米，合同額3.53億，合約預(yù)算人 員竟然是2人，且為一老一新。又如中建八局承建的天津機(jī)場(chǎng)航站樓工程，此工 程為重點(diǎn)工程且體量大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，商務(wù)人員也就3人，同樣是一老帶二新。領(lǐng) 導(dǎo)都重視接活，追求合同額，可是若沒(méi)有足夠的人員力量去管控，不但不能增效， 甚至讓投標(biāo)效益悄悄流失。另一方面，中建八局推行了項(xiàng)目安裝工長(zhǎng)兼預(yù)算。所 謂

23、安裝工長(zhǎng)兼預(yù)算就是為了節(jié)約成本，讓安裝工長(zhǎng)一崗多能，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)算。 表面上看是節(jié)約了人力成本，其實(shí)是本末倒置的解決辦法。首先項(xiàng)目的安裝工長(zhǎng) 人數(shù)有限，一般水、電各專(zhuān)業(yè)也就一人，工長(zhǎng)白天需要在施工現(xiàn)場(chǎng)跑，回來(lái)還得 做工程資料，哪有時(shí)間和精力做預(yù)算。其次，安裝工長(zhǎng)會(huì)做預(yù)算嗎？沒(méi)有接受過(guò) 專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，沒(méi)有預(yù)算工作經(jīng)驗(yàn)，能作出合格的預(yù)算嗎？再次，安裝工長(zhǎng)兼預(yù)算沒(méi) 有兼職待遇，哪來(lái)責(zé)任心和動(dòng)力。 （3）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押承包責(zé)任制的管理模式是并不能解決成本管控的根本問(wèn) 題，弊端已在上文詳細(xì)分析。 （4）管理鏈條長(zhǎng)，管理效率低。中建八局下屬公司實(shí)行的是三級(jí)管項(xiàng)目， 即公司、事業(yè)部、項(xiàng)目部。項(xiàng)目

24、部在分包招標(biāo)與物資采購(gòu)、費(fèi)用核銷(xiāo)、資金收付 等問(wèn)題上都沒(méi)有自主權(quán)。項(xiàng)目部所有的工作都需要層層審批，且是有紙化辦公。 項(xiàng)目上的合約經(jīng)理、物資經(jīng)理、總工程師常常不是在現(xiàn)場(chǎng)為降本增效想辦法，而 是在去找各層領(lǐng)導(dǎo)駐點(diǎn)的項(xiàng)目部或者事業(yè)部機(jī)關(guān)或者公司機(jī)關(guān)會(huì)簽的路上，辦事 效率可想而知。 (B)施工項(xiàng)目成本管理認(rèn)識(shí)方面 （1）缺乏先進(jìn)的理論知識(shí)，對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)不到位。中建八局在工程管 理中雖然認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，但沒(méi)有具體的理論和方法指導(dǎo)實(shí)踐，其成本 分析也只是簡(jiǎn)單的在每個(gè)核算期對(duì)施工當(dāng)月已經(jīng)發(fā)生的分包工程支出、物資消 耗、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)等進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)核算，實(shí)際值與預(yù)算值做個(gè)簡(jiǎn)單的比較，僅僅發(fā)

25、揮核算 功能，而沒(méi)有真正的起到控制作用。公司成本管理部及工程部也就是在每?jī)蓚€(gè)月 的成本檢查時(shí)看資料、聽(tīng)匯報(bào)、打分值、出通告。若項(xiàng)目部管理人員沒(méi)有責(zé)任心 或管理水平不夠，那么這個(gè)項(xiàng)目的成本管理也就是看運(yùn)氣了。 （2）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押承包責(zé)任制流于形式。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押承包責(zé)任制在短期 內(nèi)可以促使項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識(shí)，但是公司對(duì)項(xiàng)目部沒(méi)有足夠 的授權(quán)，如分包選擇權(quán)、材料采購(gòu)權(quán)、資金使用權(quán)、人員選擇權(quán)，實(shí)際上是違背 了成本管理的權(quán)責(zé)不對(duì)等原則，打消了項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理管理的積 極性，管理目標(biāo)并不能因?yàn)橐稽c(diǎn)抵押金就能實(shí)現(xiàn)。 （3）成本控制的全員意識(shí)差。在項(xiàng)目經(jīng)理部，往

26、往表面上看起來(lái)分工明確、 職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如項(xiàng)目技術(shù)人員只關(guān)注 技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施；工程組 織人員只關(guān)注施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等；物 資采購(gòu)人員只關(guān)注材料采購(gòu)的方便，而忽視了材料的詢(xún)價(jià)和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間統(tǒng)籌規(guī)劃， 這些必然會(huì)造成成本增加。 （4）質(zhì)量、工期成本意識(shí)差。施工前的圖紙會(huì)審不細(xì)致、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題能力低， 過(guò)程或事后大量拆改；過(guò)程實(shí)施前的技術(shù)質(zhì)量交底不到位，工人盲目施工，達(dá)不 到設(shè)計(jì)要求；過(guò)程質(zhì)量檢查不到位，質(zhì)量問(wèn)題頻出，交工難；工期管理失控，隨 意拖延等問(wèn)題在中建八局的項(xiàng)目部很

27、常見(jiàn)，更可怕的是項(xiàng)目管理者習(xí)以為常的態(tài) 度。殊不知返工增加成本且影響工期、工期拖延增加管理費(fèi)和不確定風(fēng)險(xiǎn)，質(zhì)量、 工期、成本需要都控制在科學(xué)合理的范圍內(nèi)，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終管理目標(biāo)。 (C)施工項(xiàng)目成本測(cè)算及預(yù)結(jié)算方面 中建八局在項(xiàng)目成本管理各個(gè)階段的成本測(cè)算存在較多問(wèn)題，主要問(wèn)題表現(xiàn) 為：部分預(yù)算人員水平不高、測(cè)算的效率低、測(cè)算方式粗放、沒(méi)有科學(xué)的內(nèi)部施 工定額等一系列問(wèn)題，導(dǎo)致項(xiàng)目成本控制不及時(shí)、不準(zhǔn)確。 （1）投標(biāo)階段成本測(cè)試不準(zhǔn)。目前建筑市場(chǎng)上大部分工程都采用工程量清 單計(jì)價(jià)模式，且招標(biāo)時(shí)沒(méi)有施工圖的項(xiàng)目比比皆是，而精明的業(yè)主握有合同起草 權(quán)，將很多不確定性風(fēng)險(xiǎn)包死、

28、措施費(fèi)包干，同時(shí)在合同里業(yè)主違背清單計(jì)價(jià)規(guī) 范，聲明不對(duì)清單的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。在投標(biāo)階段，大多數(shù)情況下為確保中標(biāo)，中建 八局考慮在定額預(yù)算的基礎(chǔ)上降低百分之十到十五是很正常的，甚至更多。幾乎 很少有準(zhǔn)確的投標(biāo)預(yù)算在投標(biāo)階段完成的，投標(biāo)報(bào)價(jià)策略過(guò)多依賴(lài)于歷史的經(jīng)驗(yàn) 數(shù)據(jù)。一旦建筑市場(chǎng)出現(xiàn)大的波動(dòng)，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)上漲，會(huì)為以后 的施工管理埋下隱患。 （2）施工階段成本預(yù)算與進(jìn)度不同步。在工程量清單計(jì)價(jià)和單價(jià)合同的模 式下，公司的報(bào)價(jià)中心省去了算量的環(huán)節(jié)，中標(biāo)之后算量的任務(wù)全部落在項(xiàng)目部 預(yù)算人員上。加之項(xiàng)目部預(yù)算人員配置不齊，其他事務(wù)牽扯精力多，而施工生產(chǎn) 任務(wù)急迫，預(yù)算人

29、員算量的速度和質(zhì)量不理想。預(yù)算和工程進(jìn)度不同步，成本事 前測(cè)算籌劃更無(wú)從談起。 （3）總包結(jié)算階段，保障機(jī)制不健全。中建八局領(lǐng)導(dǎo)都很重視結(jié)算，都知 道結(jié)算產(chǎn)生的效益都是純利潤(rùn)，鼓勵(lì)項(xiàng)目結(jié)算人員向業(yè)主多報(bào)量。但這些重視都 停留在口頭和文件中，執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有保障機(jī)制。往往一個(gè)項(xiàng)目到竣工階段，公 司又接到新工程，這個(gè)項(xiàng)目班子成員除少量留守維修外都轉(zhuǎn)移到新的項(xiàng)目部，而 此刻工程的總分包結(jié)算都沒(méi)有辦理。項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理同時(shí)管理新老工地的商務(wù)工 作，老工地結(jié)算的擔(dān)子全部落在項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理身上，技術(shù)部門(mén)、工程部門(mén)的配合 難上加難。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也只是在要考核的時(shí)候追問(wèn)結(jié)算進(jìn)度，并沒(méi)有保障措施，如 增派

30、人員、督促其他部門(mén)配合結(jié)算。 成本測(cè)算與工程預(yù)結(jié)算工作在成本管理過(guò)程中舉足輕重，是承載項(xiàng)目成本 管理的永恒基礎(chǔ)。精準(zhǔn)的成本測(cè)算要求我們除了提供必要的保障條件外，還要留 住算得精準(zhǔn)的人。 (D)施工項(xiàng)目成本控制方面 （1）施工項(xiàng)目成本控制缺乏針對(duì)性且內(nèi)容不全面。中建八局成本控制的主 要關(guān)注點(diǎn)是分包成本降低、材料成本降低、機(jī)械成本降低、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)用成本降 低、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)成本降低、科技（雙優(yōu)）成本降低、總包結(jié)算增效措施，忽視了合 同糾紛、環(huán)境恢復(fù)、地方調(diào)解、官擾民擾、當(dāng)?shù)剞k事環(huán)境等隱性成本。這就造成 企業(yè)成本控制不全面，具有片面性。 （2）成本控制的方法和手段比較落后。傳統(tǒng)的成本控

31、制方法和手段強(qiáng)調(diào)事 后控制，對(duì)于事前和事中控制起不到作用，也就不能及時(shí)的收集、傳遞和處理施 工過(guò)程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，不能快速的、科學(xué)的選擇和使用成本資料，進(jìn)而 不能及時(shí)準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的相關(guān)問(wèn)題。甚至在工程完工后，項(xiàng)目成本 仍不能確定，因?yàn)榇罅糠职炞C沒(méi)有確定，分包結(jié)算沒(méi)有辦理。這種成本管理方 法不能及時(shí)收集、傳遞、處理、儲(chǔ)存生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對(duì)成 本信息做出正確的選擇與使用；不能及時(shí)準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問(wèn) 題及原因，難以對(duì)癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。 （3）成本的過(guò)程控制不力，大量扯皮事情寄希望于結(jié)算階段。如與甲方的

32、 簽證、變更、索賠不顧合同約定時(shí)效，認(rèn)為結(jié)算的時(shí)候處理甲方不會(huì)不認(rèn)可。分包的簽證變更也不是按規(guī)定月結(jié)月清，分包結(jié)算同樣不是達(dá)到結(jié)算條件就結(jié)算， 都拖到最后項(xiàng)目部都撤了，再去弄分包結(jié)算。 （4）成本管理信息化水平低。中建八局雖然前前后后投入了大量的人力物 力進(jìn)行信息化建設(shè)，但信息化的應(yīng)用范圍仍然低，甚至仍需要手工事后錄入。各 個(gè)系統(tǒng)之間缺乏有效整合，不能互通共享，形成了信息孤島，管理所需的第一手 生產(chǎn)信息難以為企業(yè)提供及時(shí)的決策幫助，嚴(yán)重影響了企業(yè)的管理效率和水平。 （5）執(zhí)行力不夠，管理質(zhì)量不高。所謂執(zhí)行力就是有效利用資源，保質(zhì)保 量達(dá)成目標(biāo)的能力；是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的

33、操作能力；是把企業(yè)戰(zhàn)略、 規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。俗話(huà)說(shuō)的好：“寧愿要三流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí) 行，也不要三流的執(zhí)行、一流的戰(zhàn)略”。從前文看，中建八局的成本管理體系、 成本管理流程看上去比較完美，可是在項(xiàng)目管理實(shí)踐中仍然感覺(jué)困難重重，目標(biāo) 都大打折扣，成本管理工作流于形式，這一切的根源都是因?yàn)槿狈?zhí)行力。 二、中建八局項(xiàng)目成本管理改進(jìn)方案 1、組織機(jī)構(gòu)改進(jìn)方案 中建八局目前的成本管理組織結(jié)構(gòu)使得預(yù)結(jié)算編制、過(guò)程成本控制的任務(wù)幾 乎全部壓給項(xiàng)目部層級(jí)，而項(xiàng)目部層級(jí)也只有預(yù)算合約部在兼管，成本控制的效果不明顯。因此需要改進(jìn)成本管理組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)及項(xiàng)目部有更多的精力投入

34、 到成本管理中來(lái)，不僅要接工程還要保證贏(yíng)利才是企業(yè)生存的動(dòng)力與目標(biāo)。中建 八局需要建立以事中成本控制體系為核心的項(xiàng)目成本管理體系，同時(shí)以事前項(xiàng)目 成本策劃體系、事后的成本分析與考核體系為輔助保障體系。在成本控制體系中 設(shè)置分包招標(biāo)中心、材料采購(gòu)中心、預(yù)結(jié)算中心、資金集中支付中心，同時(shí)保證 人員配置量與質(zhì)滿(mǎn)足項(xiàng)目管理需要，最終通過(guò)項(xiàng)目本控制體系的運(yùn)作使項(xiàng)目成本 控制落到實(shí)處、產(chǎn)生實(shí)效。改進(jìn)后的中建八局項(xiàng)目成本管理體系框架圖如下： 2、成本管理教育培訓(xùn)改進(jìn)方案 （A）提高全面成本管理意識(shí)，打造優(yōu)秀項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì) （1）項(xiàng)目經(jīng)理代表公司在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行履約，其經(jīng)營(yíng)管理能力和個(gè)人素養(yǎng)

35、 對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行成敗具有重要影響。首先，在項(xiàng)目經(jīng)理部組建的時(shí)候，要根據(jù)項(xiàng)目類(lèi) 型、規(guī)模、項(xiàng)目管理目標(biāo)、業(yè)主等實(shí)際情況，選擇最適合本工程的項(xiàng)目經(jīng)理。其 次，要定期對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，以更新、提高他們的知識(shí)水平，最終全面提高 項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)，更好的帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目管理。 （2）項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)包括生產(chǎn)經(jīng)理、合約經(jīng)理、物資經(jīng)理、成本會(huì)計(jì)、各專(zhuān)業(yè)工程師、預(yù)算員、安全員、技術(shù)員、質(zhì)量員、試驗(yàn)員、資料員等，每個(gè)人的 工作都與成本管理工作息息相關(guān)。如生產(chǎn)經(jīng)理對(duì)施工進(jìn)度把握不當(dāng)回造成窩工損 失或搶工費(fèi)；總工程師及技術(shù)員圖紙會(huì)審不仔細(xì)、施工組織不當(dāng)會(huì)造成質(zhì)量問(wèn)題 而增加成本；合約經(jīng)理對(duì)分包采購(gòu)、分包簽證等

36、控制不力造成直接費(fèi)的增加；材 料采購(gòu)的價(jià)格過(guò)高或者材料用量控制不到位，就會(huì)增加項(xiàng)目材料費(fèi)；安全員管理 不到位，造成安全事故對(duì)項(xiàng)目的成本和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都會(huì)產(chǎn)生重大影響；資料員的 業(yè)主指令傳遞不及時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不可預(yù)估的風(fēng)險(xiǎn)等等。項(xiàng)目經(jīng)理部每個(gè)崗位都不可 或缺，每個(gè)人的業(yè)務(wù)水平與工作態(tài)度都影響著項(xiàng)目管理水平。因此，項(xiàng)目部要重 視對(duì)所有崗位人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，也要加強(qiáng)他們的思想教育，增強(qiáng)他們的責(zé)任意識(shí)， 提高他們工作的積極性、主動(dòng)性。 （3）現(xiàn)代全面成本管理理論要求企業(yè)建立由全員參與、包含企業(yè)管理全過(guò) 程的、全面的成本管理體系，發(fā)揮全體員工的工作主動(dòng)性與經(jīng)濟(jì)性，利用全團(tuán)隊(duì) 的智慧，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目

37、標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，即項(xiàng)目總成本最低、價(jià)值最高?，F(xiàn)代項(xiàng) 目成本管理是全團(tuán)隊(duì)的成本管理，項(xiàng)目經(jīng)理部是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理是隊(duì)長(zhǎng)，所 有人員是隊(duì)員，缺了哪一個(gè)隊(duì)員都不行。 (B)加強(qiáng)新理念學(xué)習(xí)，提高成本管理意識(shí) 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過(guò)定期培訓(xùn)和繼續(xù)職業(yè)資格繼續(xù)教育不斷更新自己的知 識(shí)，要學(xué)會(huì)接受成本管理的新理論、新方法、新技術(shù)，并不斷指導(dǎo)本企業(yè)的管理 實(shí)踐。 管理人員及施工人員也應(yīng)樹(shù)立成本意識(shí)，以節(jié)約為榮，以浪費(fèi)為恥。同時(shí)， 加強(qiáng)對(duì)成本控制新理論、新方法、新技術(shù)的學(xué)習(xí)，并將之運(yùn)用到實(shí)際管理中，保 證本企業(yè)成本控制處于領(lǐng)先位置。 (C)用價(jià)值鏈理論實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)全面的成本管理 隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)

38、境的日益復(fù)雜，成本控制的范圍也在逐漸擴(kuò)大，包括商務(wù)資 料的收集、施工組織、分包商及分供商選擇等，每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)成本產(chǎn)生影響。 這就使得僅僅局限于事后控制的傳統(tǒng)管理模式開(kāi)始向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變，事中控 制和事前控制得以實(shí)現(xiàn)。從橫向來(lái)看，成本控制包括生產(chǎn)成本、預(yù)測(cè)成本、質(zhì)量 成本、方案設(shè)計(jì)成本、人才培養(yǎng)成本等，既包括可預(yù)計(jì)成本，還包括對(duì)未來(lái)可能 發(fā)生的成本的預(yù)測(cè)。從縱向來(lái)看，成本控制貫穿于整個(gè)施工項(xiàng)目管理的全過(guò)程，從施工項(xiàng)目跟蹤立項(xiàng)、投標(biāo)報(bào)價(jià)、中標(biāo)談判、合同簽訂、施工前準(zhǔn)備、施工實(shí)施 到竣工驗(yàn)收的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要成本控制。只有實(shí)施全過(guò)程成本控制，拓寬成本 控制的范圍，才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目

39、標(biāo)的順利實(shí)施。 3、信息化建設(shè)改進(jìn)方案 項(xiàng)目全面成本控制得以實(shí)現(xiàn)必須以項(xiàng)目管理信息化為依托。只有項(xiàng)目管理的 信息化才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理各階段、各內(nèi)容數(shù)據(jù)集成，才能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、體系聯(lián) 動(dòng)、全面管控的目標(biāo)。目前，中建八局大量基礎(chǔ)信息都需要手工錄入，數(shù)據(jù)的及 時(shí)性和準(zhǔn)確性很難保證。這就造成項(xiàng)目管理者對(duì)很多信息在其發(fā)生的時(shí)候不能掌 握，不能做出正確判斷，待事后成本核算完了才了解到成本信息，事后控制只能 是亡羊補(bǔ)牢為時(shí)已晚。 因此，構(gòu)建以成本管理為核心的集成化施工項(xiàng)目管理系統(tǒng)，對(duì)中建八局的本 管理信息化具有重要意義。以成本管理為核心的集成化施工項(xiàng)目管理系統(tǒng)以集成 化的施工項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理系

40、統(tǒng)為基礎(chǔ)，構(gòu)建了包括成本預(yù)測(cè)和計(jì)劃子系統(tǒng)、成本核 算子系統(tǒng)、工程收支子系統(tǒng)、成本動(dòng)態(tài)分析子系統(tǒng)和成本控制子系統(tǒng)的成本管理 信息化系統(tǒng)。該方案將改變施工總承包企業(yè)在成本管理方面被動(dòng)控制的局面，在 成本事前控制、成本事中控制方面為企業(yè)提供支撐平臺(tái)。以成本管理為核心的集 成化施工項(xiàng)目管理系統(tǒng)圖示如下： 4、成本管理分階段改進(jìn)方案 （A）成本管理工作流程改進(jìn)方案 成本管理工作應(yīng)按上述流程圖執(zhí)行，貫穿投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工實(shí) 施階段、結(jié)算階段和考核總結(jié)階段，體現(xiàn)成本管理的全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理原則。 (B)標(biāo)價(jià)分離改進(jìn)方案 責(zé)任成本的定義為依據(jù)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本，在落實(shí)項(xiàng)目部責(zé)任

41、范圍的基礎(chǔ)上，經(jīng) 過(guò)公司和項(xiàng)目部協(xié)商一致確定的由項(xiàng)目部控制的成本總額。 計(jì)劃成本的定義為項(xiàng)目部根據(jù)責(zé)任成本，結(jié)合工程實(shí)際情況，確定的項(xiàng)目成 本控制總的計(jì)劃目標(biāo)。 標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任成本、計(jì)劃成本存在以下關(guān)系： 責(zé)任成本＝標(biāo)準(zhǔn)成本－標(biāo)準(zhǔn)成本降低額 計(jì)劃成本＝責(zé)任成本－責(zé)任成本降低額 項(xiàng)目標(biāo)價(jià)分離應(yīng)依據(jù)招(議)標(biāo)文件、投標(biāo)文件、中標(biāo)文件以及投標(biāo)成本測(cè)算、 投標(biāo)報(bào)價(jià)交底、營(yíng)銷(xiāo)交底等資料；與發(fā)包人簽訂的施工合同、補(bǔ)充協(xié)議、會(huì)議紀(jì) 要及其它相關(guān)文件；招標(biāo)圖紙、合同圖紙或施工圖紙；經(jīng)公司批準(zhǔn)的優(yōu)化施工組 織設(shè)計(jì)；預(yù)算定額、勞動(dòng)定額、材料消耗定額；勞務(wù)分包合同、專(zhuān)業(yè)分包合同、 物資采購(gòu)合同

42、、機(jī)械租賃合同及周轉(zhuǎn)料具租賃合同等；公司制定的費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn) 和公司確認(rèn)的地區(qū)采購(gòu)單價(jià)等；公司制定的相應(yīng)管理制度、辦法或規(guī)定；類(lèi)似工 程的標(biāo)價(jià)分離方案和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)；其它相關(guān)數(shù)據(jù)和資料等。 標(biāo)準(zhǔn)成本的測(cè)算為責(zé)任成本確定提供準(zhǔn)確依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)成本是項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成 本、項(xiàng)目計(jì)劃成本的重要依據(jù)，是標(biāo)價(jià)分離工作的基礎(chǔ)，而后通過(guò)簽訂《項(xiàng)目管 理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)項(xiàng)目部管理的跟蹤、監(jiān)控和考核。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本 的測(cè)算準(zhǔn)確與否對(duì)項(xiàng)目成本管理目標(biāo)的確定具有重大影響。公司應(yīng)配備專(zhuān)業(yè)、細(xì) 心的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離工作。 (C)成本策劃改進(jìn)方案 （1）項(xiàng)目成本策劃?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理的理念之一是“：項(xiàng)目不是

43、在結(jié)束時(shí)失敗， 而是在開(kāi)始時(shí)失敗”。由此說(shuō)明項(xiàng)目管理策劃的重要性。項(xiàng)目策劃的好壞，是項(xiàng) 目成敗的關(guān)鍵。項(xiàng)目成本策劃是項(xiàng)目總包管理策劃的一項(xiàng)專(zhuān)項(xiàng)策劃，是項(xiàng)目策劃的核心內(nèi)容。項(xiàng)目成本策劃是以合同順利履約為前提，通過(guò)綜合分析項(xiàng)目各種因 素，結(jié)合技術(shù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，在滿(mǎn)足質(zhì)量、安全等方面要求的前提下，通過(guò)預(yù)先 策劃形成完整成本實(shí)施方案，達(dá)到化解風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)效益最大化的目的。 （2）項(xiàng)目成本策劃內(nèi)容及作用原理。項(xiàng)目成本策劃應(yīng)以合同為依據(jù)，以有 利于工程施工、保障合同履約為前提，按照“整體策劃、過(guò)程考核、動(dòng)態(tài)調(diào)整、 重在落實(shí)”的原則，圍繞“兩線(xiàn)（化解風(fēng)險(xiǎn)、降本增效）三點(diǎn)（贏(yíng)利點(diǎn)、虧損點(diǎn)、 風(fēng)險(xiǎn)

44、點(diǎn)）”開(kāi)展工作，提升項(xiàng)目管理水平和創(chuàng)新能力。 （3）中建八局項(xiàng)目成本策劃的重點(diǎn)與要點(diǎn)。成本策劃的重點(diǎn)是項(xiàng)目成本風(fēng) 險(xiǎn)點(diǎn)、盈虧點(diǎn)分析及對(duì)策，計(jì)劃成本與責(zé)任成本對(duì)比，經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)崗位分解。 成本策劃的要的見(jiàn)下表。 （4）中建八局項(xiàng)目成本策劃人員職責(zé)： 公司總經(jīng)濟(jì)師：全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本策劃工作。組織成本策劃的評(píng)審、審批， 對(duì)成本策劃實(shí)施過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，考核實(shí)施效果。 公司成本管理部：負(fù)責(zé)施工合同交底工作；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)防 控工作，對(duì)成本策劃合法性、嚴(yán)謹(jǐn)性進(jìn)行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、督促、檢查項(xiàng)目開(kāi)展 成本策劃工作。 公司報(bào)價(jià)中心：負(fù)責(zé)投標(biāo)報(bào)價(jià)成本的測(cè)算、投標(biāo)成本及不平衡

45、報(bào)價(jià)的交底， 準(zhǔn)確及時(shí)地為成本策劃工作提出建議和參考意見(jiàn)。 公司工程管理部：指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)行臨時(shí)設(shè)施方案的策劃，檢查、指導(dǎo)方案的落 實(shí)工作；負(fù)責(zé)材料市場(chǎng)信息價(jià)格的及時(shí)準(zhǔn)確提供，指導(dǎo)、督促、檢查材料費(fèi)用控 制計(jì)劃的科學(xué)編制和有效實(shí)施。 公司技術(shù)質(zhì)量部：負(fù)責(zé)指導(dǎo)項(xiàng)目施工方案的編制及“雙優(yōu)化”工作，督促、 檢查方案經(jīng)濟(jì)策劃的實(shí)施情況。 公司安全管理部：指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)行安全文明施工方案的策劃，督促、檢查方案 經(jīng)濟(jì)策劃的實(shí)施情況。 公司財(cái)務(wù)資金部：負(fù)責(zé)指導(dǎo)、幫助項(xiàng)目進(jìn)行間接費(fèi)、其他直接費(fèi)的計(jì)劃成本 測(cè)算，并做好過(guò)程中費(fèi)用發(fā)生的控制工作。 公司事業(yè)部：負(fù)責(zé)本事業(yè)部各項(xiàng)目成本策劃的評(píng)審、檢查、

46、指導(dǎo)工作，落實(shí) 各項(xiàng)目成本策劃的實(shí)施效果。 項(xiàng)目經(jīng)理部：負(fù)責(zé)成本策劃的具體編制及實(shí)施工作，根據(jù)過(guò)程實(shí)施情況，及 時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；撰寫(xiě)項(xiàng)目成本策劃實(shí)施效果總結(jié)報(bào)告。 （5）中建八局項(xiàng)目成本策劃編制流程如下圖4-4。 (D)過(guò)程控制改進(jìn)方案 成本控制以全員、全過(guò)程、動(dòng)態(tài)、目標(biāo)管理、責(zé)權(quán)利相結(jié)合、開(kāi)源與節(jié)流相 結(jié)合的成本控制原則為指導(dǎo)，以項(xiàng)目成本策劃、施工圖預(yù)算、分包與材料采購(gòu)、 月度產(chǎn)值及主材盤(pán)點(diǎn)表、成本報(bào)表、預(yù)結(jié)算報(bào)表、項(xiàng)目商務(wù)例會(huì)、月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng) 分析、公司對(duì)項(xiàng)目部的成本檢查等為手段，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)資源、生產(chǎn)要素和業(yè) 務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面管理，動(dòng)態(tài)監(jiān)控項(xiàng)目成本的運(yùn)行，實(shí)行公司、

47、事業(yè)部、項(xiàng)目部三 層權(quán)責(zé)分解界面的成本控制，保證成本得到持續(xù)控制。 成本控制措施主要有分包成本降低、材料成本降低、機(jī)械成本降低、臨時(shí)設(shè) 施費(fèi)用成本降低、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)成本降低、科技（雙優(yōu)）成本降低、總包結(jié)算增效措 施及責(zé)任分工等，項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)工程情況和相關(guān)規(guī)定在《項(xiàng)目成本策劃書(shū)》中擬 定相應(yīng)實(shí)施方案。中建八局成本控制流程圖詳見(jiàn)圖4-5。 (E)成本分析改進(jìn)方案 成本分析是以計(jì)劃成本、實(shí)際產(chǎn)值、實(shí)際成本等“三算對(duì)比”為盈虧分析手 段，并與責(zé)任成本對(duì)比，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)測(cè)、預(yù)警與糾錯(cuò)改進(jìn)。成本分析要注意產(chǎn)值、 成本與個(gè)進(jìn)度匹配。成本分析要項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人分工協(xié)作，分工表如下： 項(xiàng)

48、目合約商務(wù)經(jīng)理在每月（或季第一個(gè)月）3日前，進(jìn)行計(jì)劃成本、發(fā)包 人確認(rèn)實(shí)際已完產(chǎn)值和實(shí)際成本費(fèi)用的匯總，并計(jì)劃成本、業(yè)主確認(rèn)實(shí)際已完產(chǎn) 值、實(shí)際成本之間進(jìn)行成本的對(duì)比分析，并將完整的數(shù)據(jù)分析報(bào)告呈報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理， 為成本分析會(huì)提供數(shù)據(jù)分析資料。 項(xiàng)目經(jīng)理在每月5日前組織項(xiàng)目部相關(guān)人員和部門(mén)負(fù)責(zé)人召開(kāi)成本分析會(huì)。 必要時(shí)提交公司成本主管部門(mén)書(shū)面分析材料，并提請(qǐng)公司協(xié)助解決問(wèn)題。 公司成本主管部門(mén)在收到項(xiàng)目部提交的成本分析報(bào)告后，5天內(nèi)審核完成并 簽字登記存檔，對(duì)發(fā)現(xiàn)有較大問(wèn)題的項(xiàng)目及時(shí)向公司總經(jīng)濟(jì)師反映，總經(jīng)濟(jì)師組 織相關(guān)人員召開(kāi)問(wèn)題分析會(huì)，進(jìn)一步研究項(xiàng)目成本偏差原因，制定糾偏措施，并 責(zé)任到人。 (F)考核兌現(xiàn)改進(jìn)方案 （1）考核的時(shí)間與對(duì)象：當(dāng)工程節(jié)點(diǎn)完工或竣工結(jié)算完成后，要對(duì)項(xiàng)目部 完成責(zé)任成本情況進(jìn)行節(jié)點(diǎn)考核或最終考核，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本和實(shí)際成本進(jìn)行核 算，以反映項(xiàng)目管理的實(shí)際效果。 （2）考核的組織機(jī)構(gòu)：考核兌現(xiàn)由公司成本主管部門(mén)牽頭組織，財(cái)務(wù)部門(mén)、 審計(jì)部、工程（物資）部門(mén)、項(xiàng)目部等部門(mén)配合完成。 （3）考核的原則：程序合規(guī)，資料齊全，獎(jiǎng)懲合理，工作及時(shí)。 （4）考核的結(jié)果：公司成本主管部門(mén)根據(jù)考核審計(jì)結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)懲，報(bào)公司 領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后，由財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。 （5）考核各部門(mén)具體職責(zé)和工作時(shí)限規(guī)定如下：