成人高考 專升本 人力資源 本科 期末考試復(fù)習(xí)題庫

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1、《 人力資源管理 》 期末考試題庫 一、 名詞解釋 人力資源--是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的、以勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對(duì)經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，并且是企業(yè)經(jīng)營中最活躍最積極的生產(chǎn)要素，即是指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源的最基本方面，包括體力和智力兩個(gè)方面。如果從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來看，則包括體力、智力、知識(shí)和技能四個(gè)方面。 人力資源管理--是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法進(jìn)行各種相關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo).

2、 工作分析--是指對(duì)某種特定的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。 工作簇--又稱為工作類型，是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作組成。這些工作具有相似的特征，工作簇包括多個(gè)平行的任務(wù)，例如，生產(chǎn)工作和人力資源管理工作分別是兩個(gè)工作簇。 人力資源規(guī)劃--是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計(jì)、對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。 人力資源管理信息系統(tǒng)--是以信息技術(shù)和人力資源管理思想相結(jié)合，依靠信息技術(shù)對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置

3、的一種管理方式。它是提高人力資源管理水平的一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過程。從某種意義上講，人力資源管理信息系統(tǒng)更像是一種觀念、一種思想——一種在信息技術(shù)和軟件系統(tǒng)支持下得以體現(xiàn)的管理思想。 人員招聘--是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃所確定的人員需求，通過多種方法和渠道，吸引具備相應(yīng)資格的人員向本組織求職的過程。 人員再配置--組織根據(jù)在實(shí)際工作情況中員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對(duì)員工重新評(píng)價(jià)、重新配置的過程。 末位淘汰--是指組織為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退

4、的行為。其目的是激發(fā)在崗者工作潛力以使組織獲得更多的競爭力。 培訓(xùn)--是指公司為了方便員工學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的能力而采取的有計(jì)劃的活動(dòng)。這些能力包括對(duì)成功地完成工作至關(guān)重要的知識(shí)、技能或者行為。培訓(xùn)的目的在于讓員工掌握培訓(xùn)計(jì)劃所強(qiáng)調(diào)的那些知識(shí)、技能和行為，并且將知識(shí)、技能和行為應(yīng)用到他們的日常工作活動(dòng)之中。 新員工導(dǎo)向活動(dòng)--也稱導(dǎo)向培訓(xùn)、新員工定位計(jì)劃等，是對(duì)新員工進(jìn)行的最初的培訓(xùn)與開發(fā)，使新員工對(duì)企業(yè)基本情況、崗位職責(zé)、部門人員等有一定的了解。 職業(yè)生涯---是對(duì)每個(gè)職業(yè)長期從業(yè)人員工作經(jīng)歷中所包括的活動(dòng)和行為的概括。因此，職業(yè)生涯管理就是通過研究、歸納、分析不同職業(yè)的活動(dòng)和行為，為從事

5、該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長路徑，使其加速成長。 職業(yè)錨--實(shí)際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心，是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)候，他無論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。 心理契約--是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個(gè)員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。 行為錨定法--實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分。具體來說，該方法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各

6、種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評(píng)給分。 360度考核法--是一種從多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評(píng)價(jià)法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級(jí)、同事（以及外部客戶）、下級(jí)和被考核者本人做考核者。 激勵(lì)--管理學(xué)中的激勵(lì)，就是通過各種外部或內(nèi)部的刺激，激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性，開發(fā)人的潛能的過程。它是人力資源管理與開發(fā)的永恒主題和有效手段，也是提高效率和效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 強(qiáng)化--從最基本的形式來講，是指對(duì)一

7、種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。 基本歸因錯(cuò)誤--盡管我們?cè)谠u(píng)價(jià)他人的行為時(shí)有充分的證據(jù)支持，我們總是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響。這稱為基本歸因錯(cuò)誤。 崗位評(píng)價(jià)--確定報(bào)酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，組成行業(yè)專家組對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。經(jīng)過崗位評(píng)價(jià)這一步驟，無論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對(duì)本公司相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對(duì)本公司的貢獻(xiàn)也越大，對(duì)公司的重要性也就越高，就意味著它的相對(duì)價(jià)值越大。 薪酬--是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報(bào)酬，包括員工從事勞動(dòng)所得到的工

8、資、獎(jiǎng)金、提成、津貼以及其它形式的各項(xiàng)利益回報(bào)的總和。 寬帶薪酬--所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。 社會(huì)保險(xiǎn)—是國家通過立法手段建立的，旨在保障勞動(dòng)者在遭遇年老、疾病、傷殘、失業(yè)、生育及死亡等風(fēng)險(xiǎn)和事故，暫時(shí)或永久的失去

9、勞動(dòng)機(jī)會(huì)，從而全部或部分喪失生活來源的情況下，能夠享受到社會(huì)給予的物質(zhì)幫助，維持其基本生活水平的社會(huì)保障制度。 二、 簡答題 人力資源具有哪些特點(diǎn)？ 答:人力資源與自然資源相比，具有生物性、能動(dòng)性、時(shí)效性、智力性、特殊的資本性、增值性、再生性和社會(huì)性等特點(diǎn)。 什么是人力資源管理發(fā)展歷史的五階段論？ 答:以羅蘭和費(fèi)里斯(Rowland＆Ferris，1982）為代表的學(xué)者則將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個(gè)階段，第一階段：工業(yè)革命時(shí)代。第二階段：科學(xué)管理時(shí)代。第三階段：工業(yè)心理時(shí)代。第四階段：人際關(guān)系時(shí)代。第五階段：工作生活質(zhì)量時(shí)代。 利用訪談法收集工作分析的信息，有哪些優(yōu)點(diǎn)

10、和缺點(diǎn)？ 答：訪談法的優(yōu)點(diǎn)是能夠迅捷地收集工作分析信息。此外，工作分析人員與員工面對(duì)面交流時(shí)，較易取得觀察法無法取得的信息。同時(shí)，訪談法也特別適用于對(duì)文字理解有困難的員工。訪談法存在上述優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也存在著一些缺陷：所提出的問題有時(shí)可能缺乏針對(duì)性，從而使訪談的效果大打折扣。訪談過程來看，員工往往強(qiáng)調(diào)自己的責(zé)任重大，夸大自身工作的難度，使得工作分析信息失真扭曲。 人力資源規(guī)劃有哪些目的？ 答：主要有四大目的：規(guī)劃人力發(fā)展；促使人力資源的合理運(yùn)用；配合組織發(fā)展的需要；降低用人成本。 人員招聘過程中應(yīng)遵循哪些原則？ 答：針對(duì)招聘過程中的諸多原則，如雙向選擇的原則；公開公平原則；競爭全面原則；

11、級(jí)能擇優(yōu)原則；低成本高效率原則，展開解釋每個(gè)原則的含義。 比較內(nèi)部招募渠道和外部招募渠道各自的優(yōu)缺點(diǎn)。 答：內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用；所獲得的人員素質(zhì)比較可靠；晉升者或調(diào)職者對(duì)組織比較了解，可以較快適應(yīng)新的工作環(huán)境，也不需要一般性的培訓(xùn)；內(nèi)部招募比較節(jié)約費(fèi)用。內(nèi)部招募的缺點(diǎn)：所獲得的人才往往一脈相承，“近親繁殖”，因而在觀念、思維方式和眼界方面比較狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力，導(dǎo)致因循守舊。容易引起員工之間的競爭，可能產(chǎn)生內(nèi)耗?？赡艽嬖诓还?，對(duì)組織的事業(yè)造成危害。 外部招募的優(yōu)點(diǎn)：有利于因事求才，廣招賢人；具有工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人才，往往能帶來其他組織的工作經(jīng)驗(yàn)和理念。 外部招募的

12、缺點(diǎn)：外聘人才與用人單位員工之間因缺乏相互了解，往往存在溝通和配合的困難，工作適應(yīng)的時(shí)間較長。外聘人員擔(dān)任管理職務(wù)，可能使組織內(nèi)部員工感到升遷無望，從而挫傷許多人的積極性。費(fèi)用高，工作量大。 哪些原因?qū)е陆M織必須采取崗位輪換？ 答：組織采取人員崗位輪換有主動(dòng)和被動(dòng)兩方面的驅(qū)動(dòng)因素。主動(dòng)因素包括員工素質(zhì)、能力多樣化要求，職業(yè)生涯發(fā)展等。被動(dòng)因素包括提高適崗率，防止腐敗、山頭主義等。 員工培訓(xùn)需求的組織分析包括哪些內(nèi)容？ 答：(1)從戰(zhàn)略發(fā)展高度預(yù)測企業(yè)未來在技術(shù)、銷售市場及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，對(duì)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況的分析，確定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工能力。 (2)分析管理

13、者和員工對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持態(tài)度。大量研究表明員工與管理者對(duì)培訓(xùn)的支持是非常關(guān)鍵的。培訓(xùn)成功關(guān)鍵要素在于：受訓(xùn)者的上級(jí)、同事對(duì)其受訓(xùn)活動(dòng)要持有積極態(tài)度，并同意向受訓(xùn)者提供關(guān)于任何將培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)運(yùn)用于工作實(shí)踐中去的信息；受訓(xùn)者將培訓(xùn)所學(xué)習(xí)的知識(shí)運(yùn)用于實(shí)際工作之中的概率較高等。 (3)對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)時(shí)間及培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)等培訓(xùn)資源的分析。企業(yè)可在現(xiàn)有人員技能水平和預(yù)算基礎(chǔ)上，利用內(nèi)部咨詢?nèi)藛T對(duì)相關(guān)的員工進(jìn)行培訓(xùn)。 什么是職業(yè)生涯的三維管理？ 答：在職業(yè)生涯開發(fā)過程中，工作系統(tǒng)、自我事務(wù)系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)三個(gè)方面是相互影響、相互作用的，共同影響著一個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。職業(yè)生涯的開發(fā)應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行三

14、個(gè)維度的管理：職業(yè)管理、自我事務(wù)管理和家庭生活管理。即在職業(yè)管理的同時(shí)，不可對(duì)自我事務(wù)管理和家庭生活管理掉以輕心。 分析360度考核法的適用性。 答：360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使上級(jí)更好地了解下級(jí)，鼓勵(lì)員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時(shí)也促使上級(jí)幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)。其缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實(shí)施受組織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實(shí)施這種方法，可能會(huì)遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機(jī)會(huì)等方面的困難。 績效考核對(duì)于企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的作用有哪些？ 答：考核是人員任用的依據(jù)；考核是員工調(diào)

15、動(dòng)和升降的依據(jù)；考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)；考核是確定薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)；考核有利于形成高效工作氣氛；考核有利于共同目標(biāo)的建立；考核有利于組織的決策。 分析序列法的優(yōu)缺點(diǎn)。 答：序列法也稱序列評(píng)定法或排序法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4……”的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡便易行，而且具有一定的可信性；缺點(diǎn)是考核的人數(shù)不能過多，以5-15人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，對(duì)從事不同職務(wù)工作的人員無法比較，因而大大限制了應(yīng)用的范圍。 激勵(lì)有哪些重要功能？ 答：吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來；開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分發(fā)揮其才智；留住優(yōu)秀人才；造就良性的競爭環(huán)境。學(xué)生應(yīng)針對(duì)這些

16、功能選擇2-3個(gè)，有所側(cè)重地加以解釋。 期望理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示有哪些？ 答：一要正確認(rèn)識(shí)目標(biāo)價(jià)值。目標(biāo)在激勵(lì)中實(shí)際起作用的價(jià)值不是管理者心目中的價(jià)值，也不是激勵(lì)目標(biāo)的客觀價(jià)值，而是行為主體的主觀感受價(jià)值，因此不要只從管理者的角度認(rèn)定或根據(jù)客觀指標(biāo)以及某種社會(huì)上的一般看法與標(biāo)準(zhǔn)來確定目標(biāo)價(jià)值，而要從激勵(lì)對(duì)象的角度來考慮問題。二要重視目標(biāo)難度設(shè)計(jì)。期望概率，特別是主觀概率的引入不僅很好地解釋了一些曾經(jīng)難以理解的現(xiàn)象，更主要的是豐富了激勵(lì)手段。它告訴我們，不僅設(shè)置目標(biāo)能起到激勵(lì)作用，設(shè)置好目標(biāo)的難度也能起到激勵(lì)作用，而這并不需要更多的資金投入。三要注意目標(biāo)價(jià)值與期望概率兩個(gè)激勵(lì)因素的配合使用。目

17、標(biāo)價(jià)值與期望概率的巧妙配合可以出現(xiàn)乘積效應(yīng)，使激勵(lì)效果大大地?cái)U(kuò)大。 公平理論對(duì)實(shí)踐的的應(yīng)用意義？ 答：公平理論表明：對(duì)大多數(shù)組織成員而言，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。該理論對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說顯然是有教益的。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報(bào)酬或獎(jiǎng)賞來激勵(lì)組織成員時(shí)，一定要使員工感到公平和合理。b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個(gè)人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認(rèn)識(shí)偏差。 職務(wù)工資制有哪些特點(diǎn)？ 答：職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動(dòng)比重小，比

18、較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 與基本薪酬相比，員工福利具有以下幾方面的重要特征？ 答：（1）基本薪酬是勞動(dòng)的直接回報(bào)，為員工提供基本生活保障，而福利是勞動(dòng)的間接回報(bào)，是員工基本收入的有效補(bǔ)充。基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計(jì)劃、休假、服務(wù)以及實(shí)物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工，員工知識(shí)從福利中間接受益。（2）基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計(jì)劃、休假、服務(wù)以及實(shí)物支付和延期支付

19、的方式。換言之，福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工，員工知識(shí)從福利中間接受益。（3）基本薪酬屬于可變成本，而福利通常都有類似固定成本的特點(diǎn)，因?yàn)樗c員工的工作時(shí)間之間并沒有直接聯(lián)系。也就是說，福利并不直接與工作效率相聯(lián)系。（4）幾乎所有正式員工都可得到福利。 三、 論述題 1、 聯(lián)系實(shí)際，論述人力資源對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展的意義。 答：從以下三個(gè)方面展開：首先，人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的控制因素。其二，人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決定性因素。其三，人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素。 2、為什么說工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)？ 答：工

20、作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。所有的人力資源方案，如甄選、績效評(píng)估、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬政策等，都需要通過工作分析獲得信息。工作分析詳細(xì)地說明了各個(gè)職位的特點(diǎn)及要求，界定了工作的權(quán)責(zé)關(guān)系，明確了工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系，從而奠定了組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。有效的工作分析是招聘和錄用的基礎(chǔ)。員工的培訓(xùn)與開發(fā)也與工作分析密切相關(guān)。員工的績效考核也是以工作分析為基礎(chǔ)的。從員工薪酬方面來看，工作評(píng)價(jià)是合理制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，而正確的工作評(píng)價(jià)要求深入理解各種工作的要求。 1、 聯(lián)系實(shí)際，分析企業(yè)做好人員招聘的意義？ 答：可以從以下方面展開論述：確保錄用人員的質(zhì)量以提高組織核心競爭力 ；為組織注入新的活力、

21、增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力 ；擴(kuò)大組織知名度、樹立良好的組織形象；減少不必要的人員流失、增強(qiáng)組織內(nèi)部的凝聚力；有利于人力資源的合理流動(dòng)，提高人力資源潛能發(fā)揮的水平。注意要結(jié)合企業(yè)或組織的實(shí)際情況展開。 2、 聯(lián)系實(shí)際，討論做好新員工導(dǎo)向活動(dòng)有哪些意義? 答：（1）降低員工流失率。你培訓(xùn)越好，他越愿意留在你的企業(yè)工作。（2）讓員工適應(yīng)工作，以便減少錯(cuò)誤、節(jié)省時(shí)間。把他需要做的、那些規(guī)章制度等都告訴他，他以后能少犯錯(cuò)誤，節(jié)省時(shí)間，公司效率就相應(yīng)地提高了。（3）展現(xiàn)清晰的職位及組織對(duì)個(gè)人的期望。要告訴他的職位，他是干什么的，你希望他做到什么。（4）幫助新員工更快地勝任本職工作。（5）增強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)定程度。

22、其實(shí)換句話說也就是降低流失率。（6）減少員工的抱怨。員工進(jìn)來不受到關(guān)照，他就會(huì)產(chǎn)生抱怨。一次好的培訓(xùn)，會(huì)減少員工的焦慮和抱怨，他才能真正地專心干工作。（7）最重要的目的是讓他融入企業(yè)的文化。也就是不管他什么背景、歷史、來自什么樣的公司，用強(qiáng)化的方式讓他集訓(xùn)并很快適應(yīng)公司的組織文化，大家用同一種聲音說話，其實(shí)這才是新員工入職培訓(xùn)最重要的一個(gè)目的。 1、 聯(lián)系實(shí)際，討論做好員工職業(yè)生涯管理有哪些意義？ 答：結(jié)合企業(yè)與自身的實(shí)際情況，從下列幾個(gè)方面舉例說明：可以提升員工職業(yè)能力，促進(jìn)員工成長；調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)組織發(fā)展；為社會(huì)培養(yǎng)人才，促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步； 2、 聯(lián)系實(shí)際，分析績效考核過程中，組織

23、應(yīng)該遵循哪些原則？ 答：結(jié)合企業(yè)與自身的實(shí)際情況，從下列幾個(gè)方面展開分析論證：公平原則、嚴(yán)格原則、單頭考評(píng)原則、結(jié)果公開原則、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則、客觀考評(píng)、反饋原則、差別原則等。 1、 對(duì)個(gè)體員工的激勵(lì)重點(diǎn)包括哪些方面？應(yīng)該采取哪些主要的激勵(lì)措施？ 答：對(duì)個(gè)體員工的激勵(lì)重點(diǎn)主要包括能力的激勵(lì)；愿望的激勵(lì)；自我激勵(lì)； 學(xué)生應(yīng)聯(lián)系實(shí)際，分析解釋一些具體的激勵(lì)措施，如提高員工的工作滿意感；通過工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)；工作擴(kuò)大化；工作豐富化；工作輪換等方式。 2、 根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，分析薪酬的激勵(lì)作用。 答：根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵(lì)因素。即高的薪酬水平可

24、能會(huì)保證員工不會(huì)產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。事實(shí)上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動(dòng)力市場上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮，以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上，很多時(shí)候，當(dāng)員工抱怨對(duì)于企業(yè)的薪酬水平不滿時(shí)，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對(duì)于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時(shí)，加薪僅僅是對(duì)員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會(huì)產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵(lì)效果。 3、分析不同的跨文化人力資源管理模式。 答：從各國跨

25、文化企業(yè)管理的實(shí)踐來看，在怎樣處理跨文化人力資源管理的問題上，有三種基本模式：本國中心論，客國中心論，全球中心論。 本國中心論：其人事政策的核心是:各子公司的中上層管理和技術(shù)崗位都由母國人員擔(dān)任；東道國雇員只占據(jù)低層次的和輔助性的崗位；在人事考核上，一般采取母公司的標(biāo)準(zhǔn)作為子公司員工評(píng)價(jià)和晉升的標(biāo)準(zhǔn)；在人員薪酬上，對(duì)外派人員支付額外的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)而不是按照東道國的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來支付等等。客國中心論：該模式核心的人事政策包括：不以母公司的人事政策為標(biāo)準(zhǔn)，各海外子公司遵循東道國的人力資源管理習(xí)慣；在人事安排上，除了少數(shù)高層管理職位和技術(shù)職位由母國公司人員擔(dān)任以外，其余崗位一般傾向于在東道國招聘和選拔合

26、適的人選，在招聘和選拔的過程中，一般也遵循東道國當(dāng)?shù)厝瞬诺倪x拔標(biāo)準(zhǔn)，但是否具備利用母國公司國家語言成為一個(gè)必要條件；在人事考核上，子公司有自己的一套考核指標(biāo)；在人員薪酬上，對(duì)外派人員按照母國公司的標(biāo)準(zhǔn)支付額外的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)東道國員工按照當(dāng)?shù)匮a(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)。全球中心論：該模式核心的人事政策包括：在人事安排上，傾向于在世界范圍內(nèi)挑選優(yōu)秀的雇員，只要能力出眾，就有可能成為最高領(lǐng)導(dǎo)；在人事考核上，按對(duì)整個(gè)企業(yè)貢獻(xiàn)大小的全球標(biāo)準(zhǔn)來衡量雇員的業(yè)績，并決定其能否獲得提升；在人員薪酬上，采用全球相似的標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)地域差別進(jìn)行必要的調(diào)整；這類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往高度復(fù)雜，通常采用因地制宜的全球化標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)本地和全球

27、的目標(biāo)來設(shè)立激勵(lì)機(jī)制；在跨文化企業(yè)總部和子公司或各個(gè)子公司之間有著良好的溝通渠道。 四、 操作題 制定市場部經(jīng)理的工作說明書。 根據(jù)工作說明書的框架，從工作描述和工作規(guī)范兩個(gè)層面，詳細(xì)分析工作和任職者資格的信息。 一、工作概況 所屬部門： 業(yè)務(wù)部 崗位名稱： 市場部經(jīng)理 崗位編號(hào)：YW02 直接上級(jí)： 業(yè)務(wù)部經(jīng)理 直接下級(jí)： 業(yè)務(wù)主任、咨詢主任、會(huì)計(jì)員 工作價(jià)值： 組織開展市場部工作，確保市場部經(jīng)營計(jì)劃的完成。 工作聯(lián)系： 對(duì)內(nèi)聯(lián)系下屬、財(cái)務(wù)部、人事行政部；對(duì)外聯(lián)系供應(yīng)商、廣告投放媒體等。 二、職責(zé)說明 主要職責(zé) 具體任務(wù) 1.協(xié)助制訂業(yè)務(wù)部管理制度 協(xié)助業(yè)

28、務(wù)部經(jīng)理制訂業(yè)務(wù)部管理制度，并根據(jù)實(shí)施情況適時(shí)提出改進(jìn)建議。 2.制訂市場部銷售計(jì)劃并組織實(shí)施 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)部年度銷售計(jì)劃，組織制訂市場部年度銷售計(jì)劃，并分解為月度各產(chǎn)品銷售計(jì)劃；上報(bào)業(yè)務(wù)部經(jīng)理審批后組織實(shí)施，適時(shí)提出調(diào)整意見。 3.市場調(diào)查 及時(shí)收集、匯總、分類市場上同類產(chǎn)品的銷量、廣告投放量等市場信息資料，每周匯總后上報(bào)業(yè)務(wù)部經(jīng)理審核。 4.組織產(chǎn)品開發(fā) 搜集、分析具有潛力的產(chǎn)品，初步接觸并獲取產(chǎn)品資料，分析市場發(fā)展前景和引入公司銷售渠道的適應(yīng)性，上報(bào)業(yè)務(wù)部經(jīng)理；組織與招商單位接洽，落實(shí)加盟細(xì)則，擬訂銷售代理合同草案上報(bào)業(yè)務(wù)部經(jīng)理審核。 5. 廣告制作與投放管理

29、 審核廣告計(jì)劃安排，督導(dǎo)業(yè)務(wù)主任落實(shí)廣告設(shè)計(jì)、制作和媒體投放細(xì)則；督導(dǎo)咨詢員監(jiān)督廣告投放時(shí)間和投放量，評(píng)估投放效果，制定調(diào)整意見并督導(dǎo)執(zhí)行。 6. 促銷活動(dòng)管理 審核產(chǎn)品促銷方案和宣傳資料，督導(dǎo)業(yè)務(wù)主任落實(shí)；評(píng)估促銷活動(dòng)推行效果，提出改進(jìn)意見并督導(dǎo)執(zhí)行。 7．銷售督導(dǎo) 審核業(yè)務(wù)主任提供的各產(chǎn)品銷量、銷售額、回訪、咨詢電話等數(shù)據(jù)，掌握銷售計(jì)劃完成進(jìn)度，督導(dǎo)業(yè)務(wù)主任完成計(jì)劃；每月編寫市場部營銷總結(jié)，上報(bào)業(yè)務(wù)部經(jīng)理審核。 8. 備貨管理 審核業(yè)務(wù)主任填制的發(fā)貨申請(qǐng)單，聯(lián)系供應(yīng)商，協(xié)同財(cái)務(wù)部申請(qǐng)發(fā)貨并組織匯款。 9. 客戶關(guān)系管理 審核業(yè)務(wù)主任上報(bào)的客戶或加盟店投訴問題，及時(shí)查明原因

30、并組織處理。 10. 督導(dǎo)下屬工作 指導(dǎo)業(yè)務(wù)主任、咨詢主任、會(huì)計(jì)員制訂每周工作計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施；提出對(duì)下屬的培訓(xùn)、考核等方面的意見。 11．部門固定資產(chǎn)與費(fèi)用支出管理 部門現(xiàn)有固定資產(chǎn)落實(shí)負(fù)責(zé)人專項(xiàng)管理；審核部門固定資產(chǎn)、辦公用品申購計(jì)劃和費(fèi)用報(bào)銷單。 12. 完成業(yè)務(wù)部經(jīng)理交辦的臨時(shí)工作任務(wù)。 三、任職資格 學(xué) 歷： 市場營銷類專業(yè)，?？埔陨蠈W(xué)歷 經(jīng) 歷： 從事區(qū)域營銷主管3年以上 能 力： 營銷策劃能力，組織能力，協(xié)調(diào)能力 其 他： 熟悉公司業(yè)務(wù)流程與特點(diǎn) 本人已經(jīng)認(rèn)真閱讀并了解上述內(nèi)容。 任職者簽字： 年 月 日 為人力資源部總監(jiān)助

31、理的職位設(shè)計(jì)一個(gè)面試提綱。 答：面試提綱要根據(jù)所選擇的評(píng)價(jià)要求和從不同角度了解應(yīng)聘者的背景信息來設(shè)計(jì)，通常由兩部分組成：一是通用問話提綱，二是重點(diǎn)問話提綱。通用問話提綱適用于所有應(yīng)聘者，由于涉及問題多，因此要求面試官根據(jù)應(yīng)聘者的具體情況，選擇提問。重點(diǎn)問話提綱則是針對(duì)每一位應(yīng)聘者提問的內(nèi)容，它是在總結(jié)登記表和各項(xiàng)考試結(jié)果材料的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)問題，在面試中提問，以便深入了解應(yīng)聘者。 聯(lián)系實(shí)際，討論做好員工職業(yè)生涯管理有哪些意義？ 答：結(jié)合企業(yè)與自身的實(shí)際情況，從下列幾個(gè)方面舉例說明：可以提升員工職業(yè)能力，促進(jìn)員工成長；調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)組織發(fā)展；為社會(huì)培養(yǎng)人才，促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步； 聯(lián)系實(shí)際，分

32、析績效考核過程中，組織應(yīng)該遵循哪些原則？ 答：結(jié)合企業(yè)與自身的實(shí)際情況，從下列幾個(gè)方面展開分析論證：公平原則、嚴(yán)格原則、單頭考評(píng)原則、結(jié)果公開原則、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則、客觀考評(píng)、反饋原則、差別原則等。 如何設(shè)計(jì)自身的職業(yè)生涯？ 答：職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就是指個(gè)人和組織相結(jié)合，在對(duì)一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)基本上可以分為確立目標(biāo)、自我與環(huán)境的評(píng)估、職業(yè)的選擇、職業(yè)生涯策略、評(píng)估與反饋等五個(gè)階段。 闡明企業(yè)制定薪酬制度的基本過程。 首先需要明確薪酬策略；評(píng)估崗位價(jià)值；確定薪酬檔次；尋找外

33、部數(shù)據(jù)；設(shè)定薪酬等級(jí)；設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；核算薪酬數(shù)額；薪酬預(yù)算與控制。 五、 案例分析 華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的家具制造廠，由于經(jīng)營觀念落后，以及經(jīng)營體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分部生產(chǎn)服裝、地毯以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說這種改革順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，及時(shí)把握商機(jī)，改制后短短兩年多的時(shí)間，華日公司取得了長足的發(fā)展

34、。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)人員10人，營銷人員20名。 華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理。錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的教育和學(xué)歷。公司制定詳細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供有利條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)和經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。 華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系融洽，由于公司的效益良

35、好，因此，員工的報(bào)酬也很豐厚。每個(gè)員工都為自己是華日公司的一員而自豪。 但是到1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，99年年底的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。 導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面，從公司的外部環(huán)境來說，日益加劇的競爭，導(dǎo)致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個(gè)原因。從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因?yàn)楣井a(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒有解決。如今，隨著競爭的加劇，許多價(jià)廉物美的競爭對(duì)手的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價(jià)高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日

36、漸失去消費(fèi)者的原因所在。 處于窘境中的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會(huì)提出了精簡組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報(bào)告。獲得了董事會(huì)的同意。但是錢明接下來面臨的一個(gè)難題是究竟應(yīng)該保留多少員工，使多少員工下崗。在前幾年公司發(fā)展迅速的階段，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事物服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，似乎從來沒有提上人力資源部經(jīng)理的議事日程。 經(jīng)過董事會(huì)和公司管理部門的多次開會(huì)討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)圖，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個(gè)分部，一個(gè)分部生產(chǎn)地毯，另一個(gè)分部來料加工各類服裝。該組后，公司將保

37、留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營銷人員36人。錢明深知，在具體執(zhí)行減員下崗工作時(shí)，一定還有許多的困難。 案例分析題； 1、 結(jié)合華日公司的實(shí)際情況，談?wù)勅肆Y源計(jì)劃工作對(duì)企業(yè)的重要性。 2、 華日的人力資源計(jì)劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？ 3、 如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預(yù)測方法？ 4、 華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？ 主要知識(shí)點(diǎn)： 人力資源規(guī)劃廣義和狹義的含義，尤其是狹義的含義：即人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)

38、預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益； 有效的人力資源規(guī)劃的作用，尤其是人力資源規(guī)劃對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定、戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行等方面的重要性； 人力資源供給和需求的預(yù)測方法； 在人力資源供給與需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)供需平衡的政策與手段； 主人公所面臨的主要問題： 華日公司的總經(jīng)理錢明，在面臨企業(yè)經(jīng)營狀況不斷惡化的情況下，不得不調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，需要分流部分員工和管理人員，將員工人數(shù)從900人減少到625人，管理人員從原來的140人減少到88人，與此同時(shí)，

39、需要增加32名產(chǎn)品研發(fā)人員，36名營銷人員； 產(chǎn)生這些問題的主要原因： 最直接的原因在于華日公司一貫不重視人力資源規(guī)劃工作，在企業(yè)處于成長階段時(shí)，一味追求規(guī)模擴(kuò)大和人員數(shù)量的增長。一旦企業(yè)在面臨困境時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)人員冗余； 可能的解決方案： 亡羊補(bǔ)牢，包括錢明在內(nèi)的華日公司管理層應(yīng)該正視人力資源規(guī)劃的重要性； 明確公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：提高質(zhì)量，推出新產(chǎn)品。并進(jìn)一步將此戰(zhàn)略分解為人力資源職能戰(zhàn)略，明確人力資源規(guī)劃的主體； 在明確了企業(yè)未來人力資源需求的基礎(chǔ)上，運(yùn)用馬爾柯夫法進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給預(yù)測； 在人力資源供大于求的情況下，妥善解決冗員問題，采用多種方法分流員工和管理者；

40、 一般規(guī)律總結(jié)： 處于快速成長期的企業(yè)，往往在被動(dòng)地應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的職位空缺，忽略了人力資源規(guī)劃工作，一旦企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入瓶頸，或者是遇到暫時(shí)的發(fā)展困難，人員冗余問題就會(huì)凸顯。所以做好人力資源規(guī)劃工作，能為企業(yè)的順利發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。 五、案例分析 DJ數(shù)碼公司成立于1996初，是某著名跨國公司的全資子公司?？偼顿Y達(dá)一億美元。主要的產(chǎn)品是一種高科技視聽設(shè)備的核心產(chǎn)品。此類產(chǎn)品在國內(nèi)屬于技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品，產(chǎn)品一部分銷往海外，從1997年開始，也向國內(nèi)的私人視聽設(shè)備整機(jī)制造企業(yè)出售。主要的競爭對(duì)手是一家中外合資企業(yè)。目前兩家企業(yè)在國內(nèi)市場的產(chǎn)品市場占有率差不多持平。 DJ公司本著本土化

41、的宗旨，在開業(yè)之初，就從人才市場上招收了一批大學(xué)畢業(yè)生作為公司培養(yǎng)的目標(biāo)，分別在工程部、市場部和人力資源部等重要的部門任職。其中工程部的員工最多，因?yàn)楣镜暮诵募夹g(shù)由工程部掌握，并且有關(guān)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)必須經(jīng)過長期的學(xué)習(xí)和實(shí)踐才能掌握。由于公司的產(chǎn)品屬于高新技術(shù)產(chǎn)品，所以其技術(shù)在其他公司是學(xué)不到的，對(duì)于工程部的技術(shù)人員來說，其先前的經(jīng)驗(yàn)就不重要了。無論他以前是否有過工作經(jīng)驗(yàn)，來DJ就必須從頭開始學(xué)習(xí)公司的產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)。 創(chuàng)業(yè)之初，除市場部和人力資源部有經(jīng)理外，其他部門都沒有部門經(jīng)理，由公司的副總經(jīng)理李平統(tǒng)一管理。任何工程師只要有事，都可直接向他匯報(bào)。而總經(jīng)理梁小冬則負(fù)責(zé)市場部和人力資源部。梁小

42、冬是一位新加坡人，對(duì)上海和國內(nèi)的情況有一定的了解。他在與員工的交流中，經(jīng)常會(huì)提及人才是公司最寶貴的財(cái)富，公司會(huì)為每位員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并在公司內(nèi)部提拔優(yōu)秀的人才作為部門經(jīng)理。 基于大部分員工都是剛走出校門的大學(xué)畢業(yè)生，沒有工作經(jīng)驗(yàn)，所以公司所付的工資很低。對(duì)此，高層的解釋是，公司需償還總公司的投資，還沒有盈利，所以請(qǐng)大家多諒解，一旦情況好轉(zhuǎn)，公司會(huì)給予相應(yīng)的調(diào)整。因此當(dāng)時(shí)大部分員工都認(rèn)同這一點(diǎn)，大家沒有怨言，相反所有人都盡心盡力把事情作好。 同時(shí)公司也提供了相對(duì)寬松的環(huán)境讓每位員工盡量施展自己的才華，實(shí)施自己的想法去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。當(dāng)時(shí)因?yàn)闆]有部門經(jīng)理，工程師可以直接向李平副總經(jīng)理

43、匯報(bào)問題，討論解決方案。同時(shí)由于生產(chǎn)、質(zhì)量和工程技術(shù)方面的負(fù)責(zé)人基本上都屬于工程部的工程師，因此，一旦哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，工程部的工程師會(huì)牽頭所有相關(guān)部門的人員召開會(huì)議，大家群策群力，提出解決方案，并指定負(fù)責(zé)人選，定期跟蹤開會(huì)，直至問題解決為止，最終提交報(bào)告給副總經(jīng)理?？梢哉f，當(dāng)時(shí)整個(gè)公司內(nèi)的企業(yè)文化氛圍很好，團(tuán)隊(duì)合作的精神深得人心。工程部的技術(shù)負(fù)責(zé)人會(huì)主動(dòng)利用業(yè)余時(shí)間舉行相關(guān)的技術(shù)討論會(huì)，由各部門的相關(guān)人員參加，共同為產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、設(shè)備能力等問題進(jìn)行公開的討論，共同出謀劃策。 但是這種良好的工作氛圍，隨著97年底開始的一系列人事變動(dòng)發(fā)生了變化。首先是總經(jīng)理的調(diào)離，接替梁小冬的是一個(gè)沒有在

44、華工作經(jīng)驗(yàn)的美國人丹尼，他對(duì)中國國內(nèi)的人力資源素質(zhì)顯然抱有一種懷疑心理。同時(shí)，原先空缺的工程部等部門經(jīng)理職位，不再等待內(nèi)部的人員接替，相反公司開始大規(guī)模從外部招募人才。工程部的經(jīng)理職位由一位從北大畢業(yè)的只有一年多工作經(jīng)驗(yàn)的研究生趙志剛擔(dān)任。其他部門也招聘了相應(yīng)的經(jīng)理，部門與部門之間開始由原來的一個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的大團(tuán)體向各自部門小團(tuán)體過渡。同時(shí)，人力資源部經(jīng)理離任，招聘了新的經(jīng)理，一些人事制度發(fā)生了變化，先前的公司政策，尤其是與員工切身利益密切相關(guān)的薪酬福利政策，沒有得到很好的銜接，這在員工中產(chǎn)生了不滿情緒。 由于趙志剛沒有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)外不能代表工程部爭取權(quán)利，在與其他部門爭奪資源，或是協(xié)商的過程

45、中經(jīng)常會(huì)處于下風(fēng)，把很多應(yīng)該工程部享有的權(quán)利丟掉了，而一些不屬于工程部的責(zé)任卻攬了下來。另外最重要的一點(diǎn)是，這些本不屬于工程部的事情做好了沒有任何肯定，做不好，又會(huì)導(dǎo)致其他部門經(jīng)理的責(zé)怪，使工程部由原來的領(lǐng)頭部門變成了遭受責(zé)難最多的部門。每一位工程師對(duì)此承受了很大壓力，導(dǎo)致他們?cè)诠ぷ髦胁辉俜e極參與解決問題，而是盡量逃避責(zé)任，減少被他人責(zé)備的可能。 對(duì)內(nèi)，趙志剛感到自己雖然是重點(diǎn)大學(xué)的高材生，但是沒有相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。為了壓住部門內(nèi)的老員工，他就經(jīng)常以自己在學(xué)校所習(xí)得的基本理論知識(shí)和老員工討論技術(shù)問題，認(rèn)為這問題該怎樣解決，根本不考慮老員工的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。又對(duì)老員工的行為和工作限制約束太多，導(dǎo)致

46、很多工程師都與他發(fā)生過正面沖突，這直接影響了部門整體的工作效率。一年下來，有工程師提出辭職。在此情況下，公司不得不把趙志剛平調(diào)到新成立的產(chǎn)品研發(fā)部任開發(fā)部副經(jīng)理。 此時(shí)DJ公司員工與員工之間的合作關(guān)系已經(jīng)大不如以前了。由于公司部門經(jīng)理們的加入，原本員工之間的直接交流相對(duì)減少，遇到問題，經(jīng)常是通過部門經(jīng)理間的會(huì)議來討論解決。這樣造成的后果是會(huì)議增多，時(shí)間延長，但效率反而下降，更糟糕的是會(huì)議通常是在相互推諉中結(jié)束的。 原先公司領(lǐng)導(dǎo)承諾的發(fā)展機(jī)會(huì)，隨著部門經(jīng)理的加入，希望在所有老員工心中逐漸消失，同時(shí)，部門經(jīng)理間的小團(tuán)體利益爭斗，使原本良好的員工合作關(guān)系出現(xiàn)了裂痕，工作氛圍由原先的合作逐漸向逃避

47、責(zé)任，互相推諉轉(zhuǎn)變，一些老員工對(duì)此深感失望和厭倦。 還有一件令一些老員工心灰意冷的事情。公司在1997年底的時(shí)候開始盈利，但是，公司并未象先前承諾的那樣進(jìn)行薪酬的調(diào)整，而是每年平均遞增5%，雖然在1998年應(yīng)廣大員工的要求調(diào)整了薪金，但是幅度不大，為10%。對(duì)于老員工而言，由于起始薪金比較低，每年10%的加薪，幾年來也并沒有增加多少。所以，導(dǎo)致那些老員工的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)的薪資水準(zhǔn)。 從1998年開始，公司制定了新的住房公司貸款政策，部門經(jīng)理級(jí)別下的員工可以無息貸款相當(dāng)于10到20個(gè)月的薪酬，并與人事部門簽訂服務(wù)合同，所貸款項(xiàng)在合同期內(nèi)還清。而部門經(jīng)理，則可以貸款相當(dāng)于20到25個(gè)月

48、的薪酬，同時(shí)簽訂3到5年的服務(wù)合同，如能履行服務(wù)合同，則無須還款。通常經(jīng)理們的薪酬要高出普通員工的三倍。這個(gè)福利政策在員工中產(chǎn)生了極大的震撼。在多次員工大會(huì)上，員工質(zhì)問為何公司的政策明顯傾向經(jīng)理層，但是人力資源部沒有給予正面的回答。 從1999年下半年開始，公司由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要，開始從市場上招聘新員工。但是由于市場薪金的上調(diào)，公司以高于老員工很多的薪酬招收了一批新員工，而且人力資源部給出了一個(gè)令老員工非常失望的理由拒絕對(duì)他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整：新員工有很大潛力可以發(fā)揮，從某種意義上暗示老員工的潛力已經(jīng)燃盡。這在極大程度上傷害了老員工的積極性和自尊心。從1999年底開始，大批老員工開始離開公司，尤

49、其是工程部的員工流失的比例很高。 工程部絕大部分技術(shù)力量的流失，給生產(chǎn)造成了很大的影響，沒有有經(jīng)驗(yàn)的工程師的監(jiān)控，新的工程師又不能馬上上手，（一般新的工程師需要經(jīng)過半年到一年才能真正掌握核心的技術(shù)）所以導(dǎo)致生產(chǎn)線的次品率開始上升，質(zhì)量下降，客戶投訴增多，市場部的老員工本身已沒有工作積極性，碰到此類問題，覺得工作中的壓力和麻煩太多，自己的所得和付出不成比例，因此紛紛離職，掀起又一輪離職的高潮。 終于源于人力資源的問題，在公司的產(chǎn)品銷售和市場占有率上明顯的反映出來了。公司產(chǎn)品的市場占有率從最初的50%，下降到現(xiàn)在的38%，銷售收入和利潤額也有大幅度的下降。 美國的總部對(duì)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀非常不滿

50、，于是總經(jīng)理被撤職，新上任的總經(jīng)理高先生是一個(gè)臺(tái)灣人。他一上任，就發(fā)現(xiàn)了自己所面臨的麻煩事，如果不能改變目前這種局勢，不能改變老員工繼續(xù)離職的趨勢，那么公司的運(yùn)轉(zhuǎn)將有很大的困難。在現(xiàn)在新員工不能解決問題的情況下，必須有老員工的幫助才能完成任務(wù)。但是老員工的人數(shù)本已不多，無法經(jīng)常抽身幫助新員工，如果求助于海外母公司的幫助，那么成本核算上難以達(dá)到降低成本的目的。該如何解決這個(gè)問題呢？高先生不由陷入沉思…… 案例分析題： 1、結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招募過程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。 2、對(duì)DJ數(shù)碼公司的招聘工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，如何有效地留住哪些有經(jīng)驗(yàn)的老員工，并充分地

51、激發(fā)他們的積極性？ 3、企業(yè)招聘周期的長度受哪些因素的影響？本案例中，工程部人員的短缺，與哪些因素有關(guān)？ 主要知識(shí)點(diǎn)： 人員招募方式的不同渠道； 內(nèi)部招募和外部招募的利弊； 企業(yè)人員招聘工作面臨的挑戰(zhàn)； 企業(yè)如何充分發(fā)揮內(nèi)部招募方式的激勵(lì)作用； 主人公所面臨的主要問題： 高先生如何改變公司的現(xiàn)狀？具體而言，指降低成本，提高銷售收入和利潤，并提高公司產(chǎn)品的市場占有率？但這些問題歸根結(jié)底可以總結(jié)為人力資源問題，即留住老員工，并促使他們盡快帶出新員工； 產(chǎn)生這些問題的原因： 公司管理人事制度的更迭，一些政策出現(xiàn)不一致，比如加薪的承諾，以及空缺職位填補(bǔ)策略等，從而對(duì)老員工的

52、工作積極性形成打擊； 外部招募人員的失敗等； 可能的解決方案： 采用加薪等方式穩(wěn)定、激勵(lì)老員工； 鼓勵(lì)其對(duì)新員工的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)的傳授； 一般規(guī)律的總結(jié)： 內(nèi)部招募與外部招募的方式各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)視空缺職位的性質(zhì)、空缺職位的數(shù)量、潛在候選人的特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)恼心挤绞剑? 人員招聘是人力資源管理職能的起點(diǎn)，選人不當(dāng)往往會(huì)導(dǎo)致一系列的問題； 五、 案例分析 華夏銀行商業(yè)信貸部總共有四名出納員，其中一名是資深出納員馬麗，部門主管張嵐負(fù)責(zé)信貸部的工作，已經(jīng)有三年了。張嵐和馬麗是好朋友。最近張嵐已經(jīng)了解到不久她將調(diào)往其他部門，而且她還透露了馬麗有可能會(huì)接替她的職位。 但是兩

53、個(gè)星期以后，銀行人事部門卻把張小燕調(diào)到信貸部任部門主管。張小燕擁有財(cái)經(jīng)專業(yè)大學(xué)本科文憑，在此之前，她已經(jīng)在華夏銀行下屬的一個(gè)營業(yè)所里干了五年，事實(shí)證明她的績效評(píng)估一向?yàn)閮?yōu)，她有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，與同事相處得也很愉快。這次的升職也是對(duì)她以往工作成績的一個(gè)鼓勵(lì)。 當(dāng)張嵐向張小燕介紹信貸部的員工和具體的工作職責(zé)時(shí)，她馬上就意識(shí)到這里的工作與以往在營業(yè)所的工作內(nèi)容和程序有很大不同。張小燕在歡迎她的會(huì)議上誠懇地表明了努力工作，盡快熟悉工作環(huán)境的意愿。 在張小燕上任幾天后，她注意到當(dāng)她向其他出納員詢問有關(guān)工作程序上的問題時(shí)，馬麗表現(xiàn)得并不友好，也不愿意合作。她不由想起了張嵐臨走時(shí)給她的忠告：馬麗非常氣憤

54、竟然有人頂了原本應(yīng)該屬于她的主管職位，因此，當(dāng)她的主管必須要小心。 在接下來的幾個(gè)星期里，張小燕發(fā)現(xiàn)馬麗不但時(shí)時(shí)和她作對(duì)，而且在工作中的表現(xiàn)也很糟糕，比如她經(jīng)常遲到早退，甚至還經(jīng)常算錯(cuò)商業(yè)貸款的利息等。根據(jù)馬麗這樣的績效表現(xiàn)，張小燕很難相信她竟然能晉升為資深出納員，但是張小燕驚訝地發(fā)現(xiàn)，以往馬麗的績效評(píng)估記錄都是優(yōu)良，她所發(fā)現(xiàn)的這些工作表現(xiàn)從來沒有在以往的評(píng)估記錄中顯示過。張小燕決定先從側(cè)面了解一下這究竟是怎么一回事。從信貸部其他幾名員工吞吞吐吐、閃爍其詞的言談中，張小燕還是了解了有關(guān)馬麗的一些情況：馬麗來信貸部工作，并且被評(píng)為資深出納員，憑的并不是她自身的學(xué)歷和能力，而是因?yàn)樗阢y行有過硬

55、的關(guān)系。每次她都會(huì)和信貸部的主管搞好關(guān)系，所以在她的績效記錄中，不利于她加薪或升職的評(píng)語都不會(huì)出現(xiàn)。本來她非常有信心在張嵐調(diào)走以后，能夠升任信貸部主管，沒想到事與愿違，惱羞成怒之時(shí)，她便決定給這個(gè)沒有關(guān)系沒有后臺(tái)的新主管一點(diǎn)顏色看看。 了解情況后，張小燕非常緊張，在她以往的工作經(jīng)驗(yàn)中，她還從來沒有遇到過這樣的員工。她決定第二天就和馬麗談一談，她希望處理好這件事，緩和與馬麗之間的緊張關(guān)系。但是談話的結(jié)果并不理想，在張小燕指出她工作中的一些失誤后，馬麗非常生氣，她說她以后會(huì)做的很好，她拒絕了張小燕要幫助她的誠意。 又是幾個(gè)星期過去了，馬麗的表現(xiàn)根本沒有任何改變，她還是經(jīng)常算錯(cuò)帳，在同事中拉幫結(jié)

56、派，試圖孤立張小燕。而眼看銀行半年舉行一次的績效考評(píng)就要舉行，張小燕不知道應(yīng)該給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)，又該和馬麗怎樣進(jìn)行績效面談。 案例分析題： 1、銀行以往的績效評(píng)估體系存在哪些缺點(diǎn)和不足？該如何改正？ 2、張小燕應(yīng)給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)？跟馬麗進(jìn)行績效評(píng)估面談時(shí)，要注意哪些問題？ 主要知識(shí)點(diǎn)： 績效評(píng)估的內(nèi)涵,即是對(duì)員工的工作行為和工作結(jié)果全面、系統(tǒng)、科學(xué)地考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程； 績效評(píng)估應(yīng)該被作為一個(gè)系統(tǒng)來認(rèn)識(shí)，在這個(gè)系統(tǒng)中，績效考評(píng)不僅包含應(yīng)用某種方法考評(píng)員工績效的這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績效考評(píng)的影響作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反饋

57、與員工培訓(xùn)等人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來； 績效考核的目的主要有兩個(gè)方面：評(píng)價(jià)與開發(fā)；評(píng)價(jià)的目的在于正確估價(jià)員工的行為與績效；開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)與技能，激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績效； 績效評(píng)估指標(biāo)的確立應(yīng)該以科學(xué)的工作分析為前提條件，以工作描述中的績效指標(biāo)為基礎(chǔ)； 績效評(píng)估結(jié)果的反饋面談是績效考核的重要步驟； 主人公面臨的主要問題： 華夏銀行信貸部的主管張小燕必須給她的一個(gè)下屬馬麗客觀的績效評(píng)價(jià)，并指出其工作中存在的問題，但很明顯馬麗對(duì)張小燕存在情緒上的對(duì)立； 產(chǎn)生問題的原因： 張小燕的前任給了馬麗不恰當(dāng)?shù)陌凳?，?dǎo)致馬麗產(chǎn)生自己將成為信貸部

58、主管的期望； 馬麗的希望因?yàn)閺埿⊙嗟牡饺味茰纾谑沁@種不滿情緒轉(zhuǎn)變成工作中的處處作對(duì)； 張小燕初來乍到，對(duì)信貸部的工作特點(diǎn)和工作環(huán)境不是特別了解； 可能的解決方案： 從長遠(yuǎn)的角度考慮，張小燕必須排除一切干擾，根據(jù)馬麗的工作實(shí)際情況給出客觀公正的績效評(píng)價(jià)； 在給出績效考核結(jié)果以后，張小燕可以和馬麗進(jìn)行一次考核面談，引導(dǎo)馬麗看到自身工作中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，幫助馬麗制定改進(jìn)措施； 張小燕還應(yīng)該尋求高一級(jí)主管的支持； 一般規(guī)律的總結(jié)： 成功的績效考核必須包含以下要素：與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，確?？己藘?nèi)容以及與此相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施能與關(guān)鍵績效行為有關(guān)；高層管理者的全力支持，績效

59、考核的順利推進(jìn)，歸根到底離不開高層管理者的支持；全體員工的主動(dòng)參與；結(jié)果與行為相結(jié)合的評(píng)價(jià)指標(biāo)；考核方法的多樣性和客觀性；績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整相結(jié)合；有效的溝通與培訓(xùn)； 五、 案例分析 LFC公司是A國一家著名的跨國企業(yè)。公司主要進(jìn)行石油勘探、采油、輸送原油和天然氣，生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售石油和石油化工產(chǎn)品以及其他金屬礦產(chǎn)品?？偣鞠略O(shè)生產(chǎn)、石油、化學(xué)制品和礦產(chǎn)等四個(gè)公司。其中生產(chǎn)公司設(shè)國內(nèi)和國際兩個(gè)部。國際部目前已有四十多個(gè)海外子公司，有7000多名員工，其中95%是第三國員工和東道國員工。 為了進(jìn)一步拓展產(chǎn)品市場，同時(shí)也因?yàn)閲H國內(nèi)市場的激烈競爭，公司決定在東南亞的C國設(shè)立分廠。選擇

60、在C國設(shè)廠的原因，一是由于東南亞在下一世紀(jì)新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要戰(zhàn)略地位；二是該國政局穩(wěn)定，政府將重點(diǎn)放在發(fā)展經(jīng)濟(jì)上，對(duì)引進(jìn)外資制定了一系列的優(yōu)惠政策；三是該國的勞動(dòng)力比較廉價(jià)。 經(jīng)過兩年的籌備工作，新的分廠如期投入運(yùn)營。分廠中所有中層以上的管理人員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作工人和基層管理人員則是從C國招聘的，在招聘操作工人時(shí)，分廠強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)能力，若有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，則考慮優(yōu)先錄用，這些員工后來經(jīng)過一番技術(shù)方面的培訓(xùn)，很快適應(yīng)了工作的要求。在招聘基層管理人員時(shí)，除了基本的管理能力外，公司著重考察的是應(yīng)聘人的語言能力。 最初的兩年過去了，分廠的運(yùn)作一切正常，投

61、入的資金開始取得回報(bào)，員工依然保持著很高的工作積極性，員工的流動(dòng)率幾乎為零，由于總公司比較注重海外子公司的本土化進(jìn)程，因此，在日常的管理活動(dòng)中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當(dāng)初從母國派來的管理人員中有一半已經(jīng)由C國員工擔(dān)任。 但是兩年后，情況發(fā)生了變化，首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)名要求辭職。后來，羅伯特發(fā)現(xiàn)這些人其實(shí)都是被他們一貫的競爭對(duì)手在當(dāng)?shù)匦略O(shè)的分廠挖過去的。接著情況變得越來越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動(dòng)率也從原先的0上升為10%。羅伯特以為這些員工的跳槽是因?yàn)樾劫Y的原因，但是他后來發(fā)現(xiàn)這些跳槽的

62、員工工資并沒有增加，在有些福利待遇方面甚至還下降了。這究竟是怎么回事？羅伯特百思不得其解。 經(jīng)過深入地調(diào)查，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)還是薪酬上，所不同的是跳槽的員工所不滿意的是并不是薪酬的多少，而是LFC公司在海外子公司中對(duì)于外派管理人員和東道國員工所規(guī)定的薪酬差別太大。LFC公司為了調(diào)動(dòng)外派管理人員到經(jīng)濟(jì)相對(duì)不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國家任職的積極性，采用“本國標(biāo)準(zhǔn)”的方法確立外派人員的薪酬。因此在分廠中象羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內(nèi)的工資照發(fā)、同時(shí)還有國外的工資補(bǔ)貼、地區(qū)補(bǔ)貼（這是根據(jù)國外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補(bǔ)貼，平均數(shù)額為年薪的10%），此外，這些外派人員還可以

63、享受每年一次的休假，公司負(fù)責(zé)負(fù)擔(dān)其在國外的住房和醫(yī)療費(fèi)用，享受公司提供的安家費(fèi)、子女教育費(fèi)、租賃或購買汽車費(fèi)用等。相反，分廠中的C國員工的薪酬則是根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費(fèi)水平制定的，無疑，東道國公民與母公司外派人員之間的薪酬福利差距是非常巨大的。 隨著越來越多的C國員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對(duì)于C國員工的工作積極性不能不說是嚴(yán)重的打擊。他們覺得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣全力以赴地工作，一樣地盡心盡責(zé)，從管理的才能來看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是所獲得的薪酬福利確實(shí)這么少。相反，LFC公司的競爭對(duì)手制定薪酬的政策是根據(jù)東

64、道國的標(biāo)準(zhǔn)，即外派人員的工資按照東道國的工資行情來制定，外派人員因外派工作所造成的收入上的損失則會(huì)在他回國后的福利待遇中得到補(bǔ)償，如此一來，外派人員和東道國員工之間在薪酬上的巨大差距就不存在，東道國員工也不會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺。 搞清楚原因后，羅伯特決定向總部提交一份報(bào)告，詳細(xì)解釋分廠出現(xiàn)的情況，并希望總公司能出臺(tái)新的政策解決這一問題。 案例分析題： 請(qǐng)采用相關(guān)激勵(lì)理論，分析公司的薪酬激勵(lì)問題。 主要知識(shí)點(diǎn)： 激勵(lì)理論；調(diào)動(dòng)人們更加努力或消極地對(duì)待某項(xiàng)活動(dòng)或工作的因素。 需要理論：分析人們各種激勵(lì)因素起因的科學(xué)。有馬斯洛層次理論與赫茨博格 雙因素理論。 赫茨博格的雙因素理論也叫“

65、激勵(lì)—保健”理論。當(dāng)人們獲得那些導(dǎo)致自己滿意的因素時(shí)，會(huì)產(chǎn)生滿意感，而沒有這種獲得感就僅僅是沒有滿意，而不會(huì)不滿――激勵(lì)因素；當(dāng)有些因素可能導(dǎo)致人們產(chǎn)生不滿意感時(shí)，如果可以無法消除就會(huì)使人們產(chǎn)生不滿意感，而一些因素可以消除這些不滿，但結(jié)果僅僅是銷出不滿而不會(huì)產(chǎn)生滿意的感覺――保健因素。 需要—?jiǎng)訖C(jī)--行為；當(dāng)人類在受到各種刺激后，會(huì)產(chǎn)生某種沒有滿足感的心理 特征，即需要。當(dāng)這種需要不斷強(qiáng)力的壓力下，人類會(huì)不斷形成滿足的迫切心理，從而尋找滿足這種需要的東西與方法，即動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)的形成使得人們滿足這種需要的具體指向越來越明確，而當(dāng)人們感到條件具備就會(huì)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，即人類滿足預(yù)定需要的行為。 激勵(lì)

66、就是通過對(duì)激勵(lì)對(duì)象的需要—?jiǎng)訖C(jī)—行為的完整分析，更具體有效地制訂激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)管理者的最終目的。 主人公所面臨的主要問題： LFG公司的總經(jīng)理羅伯特在C國的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，C國本國員工的比例也在不斷 增加，而此時(shí)C國當(dāng)?shù)貑T工越耒越為公司中來自總公司的員工與自己工資之間的明顯差別而感到難以容忍。于是員工流失現(xiàn)象的日趨嚴(yán)重。 產(chǎn)生這些問題的主要原因： 最直接的原因在LFG C國公司中，C國當(dāng)?shù)氐膯T工越來越明顯地感覺到自己與 來自總公司的員工，雖然從事的是同樣的工作，對(duì)公司的各項(xiàng)發(fā)展抱有同樣的熱情，但是所得到的報(bào)酬卻存在明顯地差異。而這僅僅是表面的問題，更加深入分析后可以看出，C國的員工認(rèn)為這是LFG 公司的“種族歧視”而感到憤怒。問題還在于總經(jīng)理羅伯特還錯(cuò)誤地認(rèn)為，只要給C國員工增加薪酬就可以萬事大吉。 可能的解決方案： 最理想的辦法是，對(duì)LFG公司中的C國員工的真實(shí)需要進(jìn)行仔細(xì)調(diào)研，再制 訂有效的員工薪酬政策，消除不同國籍員工同工不同酬的現(xiàn)象； 現(xiàn)實(shí)中可以立即生效的方案是，修改現(xiàn)有激勵(lì)方法，從更多方面滿