全面預算管理—運籌帷幄,決勝未來

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1、全 面 預 算 管 理 —運籌帷幄，決勝未來 高 級 培 訓 班 主講：吳曉青 目 錄 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 二、全面預算管理理念介紹 三、成功實施預算管理的前提條件 四、全面預算編制實務 五、預算執(zhí)行與控制 六、預算考評與激勵 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 為什么預算？ “凡事預則立，不預則廢” 預算管理是信息社會對財務管理的客觀要求。市場風云變幻，能否及時把握信息，抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關鍵。 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 為什么預算？ （1）提升戰(zhàn)略管理能力 （2）有效的監(jiān)控與考核 （3

2、）高效使用企業(yè)資源 （4）有效管理經營風險 （5）收入提升及成本節(jié)約 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 “預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在。制定預算就等于追求最低業(yè)績，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制訂最低指標?！? 杰克韋爾奇 “以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排定的計劃、制定的預算，跟實際完全是天上地下，簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是僵化，沒有意義?！? 我國某公司的CEO在北京大學的演講 企業(yè)中存在的反預算觀點 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 企業(yè)內外部環(huán)境變化多，

3、難以預測 預算只是編給上級或領導看的，與實際工作沒什么關聯(lián)。 預算費時費力，效果不大，還耗費成本。 預算束縛管理，抑制管理靈活性。 預算是用頭腦拍出來的，只是數字游戲。 企業(yè)中存在的反預算觀點 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 使命感：盈利增長，股東價值最大化——我們如何贏得自己的業(yè)務？ 有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導向，又要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。 確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責 所有的決策或項目都同使命感掛鉤 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 如果沒有使命感（應付

4、差事、個人利益、部門利益……） 不夸張地說，在許多公司里，制訂預算的程序乃是經營中最缺乏效率的環(huán)節(jié)。它吞噬了人們的精力、時間、樂趣和組織的夢想，遮蔽了機遇，阻礙了增長，產生了企業(yè)組織中最沒有生產效率的行為，人們相互敲詐，或者滿足于中庸。 預算一出臺，就成了眾矢之的，大家的目標就是怎么搞垮預算。 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 企業(yè)價值最大化，應當是所有企業(yè)，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)的追求目標。 企業(yè)對資源所有者責任的基礎--受托契約責任： 1、管理者利益不得與公司利益沖突 2、最大善意地謀求股東利益 3、不得以受托關系謀取私利 企業(yè)對

5、資源的責任： 1、對資源的最佳配置 2、實現(xiàn)資源所有者利益最大化 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 價值觀：行動綱領，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的規(guī)定，全體成員必須象執(zhí)行行軍命令那樣運用它們，是實現(xiàn)使命的辦法、爭取最終的盈利目標的手段。 關系到預算的貫徹與執(zhí)行 沒有行動綱領，企業(yè)的預算將徒有虛名 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 如果不能為企業(yè)確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大 安達信 安然 因此，預算也將失去任何意義 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 預算與公司戰(zhàn)略： 在真實的生活中，戰(zhàn)略其實是非

6、常直截了當的。你選準一個努力的方向，然后不顧一切地實現(xiàn)它。 戰(zhàn)略其實就是對如何開展競爭的問題作出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。 如果大方向正確，又有一定的寬度，則戰(zhàn)略并不需要經常改變。 戰(zhàn)略是CEO、企業(yè)領導及其直接管轄的下屬應該承擔的事情。 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 今天的競技場是什么樣的？ 最近的競爭形勢如何？ 你的近況如何？ 有哪些潛伏的變量？ 你有什么勝著？ 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 公司戰(zhàn)略與預算密切相關。戰(zhàn)略關注： 如何超越去年的業(yè)績？ 競爭對手在做什么，如何戰(zhàn)勝他們？ 預算應當把注意力放在這兩

7、個問題上 業(yè)務部門與總部共同關心現(xiàn)實世界的機遇與困難 共同確立增長目標，而不是談判 反映“最大努力”的數字 隨著商業(yè)挑戰(zhàn)的現(xiàn)實情況來調整 基于業(yè)務驅動的預算 閉門造車做 出來的目標 有什么意思呢？ 一、預算——理想與現(xiàn)實的度量 回顧： 一、為什么預算？ 二、預算的使命感 三、預算的價值觀 四、預算與公司戰(zhàn)略 二、全面預算管理理念介紹 彼得德魯克 “預算不是一場數字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標的設立而進行思考的一個過程?！? 預算定義及產生原因 二、全面預算管理理念介紹 預算定義 預算是企業(yè)一定期間的正式計劃。它通常用于指導機構達到其經營目標，以此它是企

8、業(yè)整體計劃與控制的重要部分。它確定企業(yè)在預算期內為實現(xiàn)目標所需的資源和應進行的活動。 二、全面預算管理理念介紹 產生原因 公司可獲得的資源限制，是公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃、預算管理的根本原因。 二、全面預算管理理念介紹 預算與財務計劃的區(qū)別 預算與預測的區(qū)別 二、全面預算管理理念介紹 預算的作用（達到的目標）： 1、有利于明確經營目標計劃； 2、有利于各部門間的工作協(xié)調； 3、有利于控制經營活動； 4、有利于經營活動的評價；

9、 5、有利于激勵、教育和溝通。 二、全面預算管理理念介紹 什么是全面預算？ 預算管理是企業(yè)圍繞預算而展開的一系列管理活動，包括預算的編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面。 二、全面預算管理理念介紹 全面預算的內容： 1、全面預算的編制： 2、全面預算的執(zhí)行和控制： 3、全面預算的考評和激勵： 總預算的構成圖 戰(zhàn)略目標、長期目標和長期計劃 資本預算 間接費用預算 生產預算 銷售預算 直接人工預算 短期目標 直接材料預算 現(xiàn)金預算 預算損益表 預算資產負債表 預算現(xiàn)金流量表 銷售和管理預算 經營預算 財務預算 全面

10、預算與傳統(tǒng)預算區(qū)別 傳統(tǒng)預算管理 全面預算管理 1、 鏈接戰(zhàn)略目標和預算系統(tǒng)，處于預算上游 2、 計劃指標的確定主要采取自上而下的方式 3、 傳統(tǒng)計劃指標單一，不能覆蓋整體經營活動 4、 以定性預測為主，兼顧定量分析 5、主要為文字描述，沒有嚴格統(tǒng)一的格式界定 6、 業(yè)務經營計劃與財務預算分離 7、 經營計劃、投資計劃、財務計劃三項計劃的編制相互獨立，關聯(lián)不夠 8、 只有部分管理人員參與計劃的編制的工作 9、 預算主要、甚至全部依靠財務人員編寫 1、鏈接計劃和績效系統(tǒng)，處于計劃下游 2、 預算目標的確定與下達采取上下結合的方式，充分反映企業(yè)的實際情況和

11、多層面的意見和建議 3、 預算管理全面系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全面經營活動 4、 基于計劃全面以定量形式反映，以數字為主，有標準、精確的方案，存在嚴謹的勾稽關系 5、 在企業(yè)的業(yè)務經營計劃與財務預算之間實現(xiàn)無縫連接 6、 業(yè)務預算、資本支出預算有機的集成在一起 7、 財務人員和企業(yè)各級經營管理人員共同參與預算的制定、執(zhí)行、分析和考核等全過程 二、全面預算管理理念介紹 二、全面預算管理理念介紹 全面預算體系： 全面預算是企業(yè)全部經營業(yè)務活動計劃的數量表現(xiàn)，它既是規(guī)劃和決策的進一步綜合，又是執(zhí)行和控制的重要開端，包括經營預算、資本預算、資金預算和財務預算四類，形成一個完整的體系，稱全

12、面預算體系。 二、全面預算管理理念介紹 深化全面預算管理的優(yōu)點 （1）可以向組織傳達管理層的計劃； （2）作為分配資源的一種工具，使其得到最有效的利用； （3）可以提示企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)及瓶頸； （4）可以協(xié)調整個組織的管理活動； （5）提供考核經營者業(yè)績的依據。 預算管理－預算的組織機構設置 公司設立預算管理委員會，負責公司全面預算管理工作，對集團公司董事會負責。 預算管理委員會設主任、副主任，成員包括規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、財務部門、生產技術部門、調度部門、基本建設部門和審計監(jiān)察部門的負責人。 預算管理組織體系 財務部門 審計監(jiān)察部門 基本建設部門 預算管理

13、委員會 董事會 子 公 司 預 算 組 織 體 系 分預算管理委員會 財務部門 職能部門 業(yè)務部門 子公司董事會 調度部門 生產技術部門 人力資源部門 規(guī)劃發(fā)展部門 …… 預算管理委員會的常設機構設在集團公司財務部門，負責日常的預算管理工作； 規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、生產技術部門、調度部門、基本建設部門和審計監(jiān)察部門負責與本部門職責相關預算的編制、執(zhí)行、控制和分析； 子公司的預算組織機構及職責參照母公司設立。 公司預算管理委員會 制定公司預算管理的原則、目標、政策和程序 審議公司預算目標和指標體系 審議公司預算方案和預算調整方案 審查

14、和監(jiān)控公司及各子公司預算執(zhí)行情況 組織開展公司經濟活動分析 審議公司預算考核辦法和獎懲方案 組織公司預算考評 協(xié)調、解決預算管理過程中出現(xiàn)的重大問題 其他事項 關鍵組織職責 預算管理－預算組織機構設置 公司財務部門 擬定公司預算管理制度 擬定和下達公司預算目標和指標體系 組織公司預算編制和調整工作 協(xié)助預算管理委員會監(jiān)督檢查子公司預算執(zhí)行情況 審核子公司預算完成情況，編制公司預算完成情況報告 擬定公司預算考核辦法 其他工作 公司董事會是預算總決策機構，公司預算管理委員會是全面預算管理的總協(xié)調、監(jiān)督機構。 預算管理－預算管理責任制 子公司1 部門1 ……

15、 廠（礦） 公 司 子公司2 …… 車間1 …… 車間2 部門2 一級責任中心 二級責任中心 三級責任中心 …… 逐級分解預算指標 分級簽訂經營業(yè)績責任書：公司與子公司負責人、子公司與下屬獨立核算的責任中心負責人根據預算目標逐級簽訂經營業(yè)績責任書。 逐級分解預算指標：將預算指標層層細化、逐級分解、落實到各級責任中心和責任人。 設立經濟核算員 預算責任考核：各責任中心應定期對下屬責任中心進行預算責任考核，預算指標的完成情況要與責任中心負責人和全體職工的薪酬掛鉤。 預算指標體系作為公司預算編制、執(zhí)行、考核的基礎。 各責任中心根據業(yè)務和管理需要相應預算指標

16、。 預算指標 體系 考核指標 輔助指標 用于對責任中心的考核 預算管理－預算指標體系 主營業(yè)務收入 成本費用 利潤總額 還本付息額 經營現(xiàn)金凈流量 資本保值增值率 凈資產收益率 財務效益狀況 資產營運狀況 償債能力狀況 發(fā)展能力狀況 基建 狀況 總資產報酬率 主營業(yè)務利潤率 盈余現(xiàn)金保障倍數 成本費用利潤率 存貨周轉率 應收賬款周轉率 不良資產比率 資產負債率 現(xiàn)金流動負債比率 速動比率 銷售（營業(yè)）增長率 三年資本平均增長率 三年收入平均增長率 固定資產投資完成額 固定資產投資成本降低率 固定資產投資完工率 公司預算

17、指標經董事會批準后逐級分解、下達到各責任中心 預算管理－預算管理流程 第三階段 第二階段 第一階段 預算的執(zhí)行與控制 預算的調整 預算 考評 執(zhí)行與控制 調整 反饋與分析 預算的反饋與分析 預算編制 預算編制 發(fā)展戰(zhàn)略 長期經營、資本計劃 預算管理是一個連續(xù)和循環(huán)的過程，預算的基本程序進一步細化形成預算操作手冊。 公司年度預算管理流程分為三個階段： 預算編制階段； 預算執(zhí)行、反饋分析和調整階段； 預算考評階段。 全面預算管理的主要目標 收入提升 成本節(jié)約 戰(zhàn)略管理 風險控制 全面 預算 績效考核 資源分配 量化落實公司整體的戰(zhàn)

18、略目標 增進各級部門的溝通協(xié)作及對公司戰(zhàn)略的理解 強化公司分配資源的合理性 提高公司應對市場變化的能力 提供部門及個人績效考核的有力依據 促進公司成本管理、盈利分析的水平 加強事前、事中、事后的風險控制 二、全面預算管理理念介紹 全面預算管理的主要功能： 一、規(guī)劃功能 二、控制功能 三、溝通功能 四、協(xié)調功能 五、激勵功能 二、全面預算管理理念介紹 正確的預算觀點： 1、企業(yè)經營管理中的決定性因素是可預測的。預算正是集中在這些因素上，對于多變的企業(yè)外部環(huán)境要通過預測手段盡可能及早地、充分地預見到。 2、全面預算必須隨著環(huán)境變化不斷進行修

19、改。全面預算無法一蹴而就并且十全十美。全面預算必須是動態(tài)的。 3、預算是企業(yè)整個管理體系中的重要工具，而不是管理的替代品。預算不是主人，而是仆人。企業(yè)的成功要依靠包括預算管理在內的整個管理體系和運行機制的共同作用。 預算管理中存在的典型問題 討論：您所在企業(yè)的全面預算 管理存在哪些問題？ 在實施全面預算管理中，您覺得 最大的障礙或難度在哪里？ 二、全面預算管理理念介紹 預算管理中存在的典型問題： 1、缺乏專門的預算管理組織，或職責界定不清，財務部門包攬了所有的預算編制工作，業(yè)務、職能等部門的參與配合較少，將財務部門看成“交通警”，而非戰(zhàn)略伙伴； 2、沒有建立規(guī)范的預算

20、制度規(guī)范，預算操作無章可循； 3、預算目標的制定與公司戰(zhàn)略目標不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協(xié)調； 二、全面預算管理理念介紹 預算管理中存在的典型問題： 4、不能在適當的時間內完成預算編制工作，且各級審批耗時過長，無法按時下達預算方案； 5、預算編制缺乏經營損益、資本支出與現(xiàn)金流量預算的整合； 6、預算編制以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當年工作計劃的支持和鏈接，導致預算審批部門在審核預算時缺乏有效的依據； 7、預算編制時，缺乏數據定義標準化； 二、全面預算管理理念介紹 預算管理中存在的典型問題: 8、缺乏明確的預算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，

21、沒有建立預警機制，缺乏事前、事中控制，預算編制與執(zhí)行“兩張皮”； 9、職能部門與業(yè)務單位間、預算與計劃間不能協(xié)調一致； 10、會計核算對預算的支持力度不夠，難以實現(xiàn)時時在線分析； 二、全面預算管理理念介紹 預算管理中存在的典型問題: 11、預算分析僅限于財務數據對比，缺乏業(yè)務部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等； 12、薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算編制與考核“兩張皮”； 13、過于強調短期結果,長短期平衡能力較弱； 二、全面預算管理理念介紹 回顧： 一、預算定義及產生原因 二、什么是全面預算管理？ 三、全面預算管理的管理、體系、組織結

22、構、目標、功能等； 二、全面預算管理理念介紹 小結： 如果說市場經濟是危機四伏的大海，企業(yè)是航行在大海上的輪船，那么全面預算管理就是航船上的羅盤，他引導著企業(yè)這艘航船避開險灘和暗礁，朝著既定的目標前進！ 有效實施預算的關鍵要素 控制 溝通 支撐體系 激勵 三、成功實施預算管理的前提條件 支撐體系概述 制度保障 人員保障 組織保障 信息系統(tǒng) 三、成功實施預算管理的前提條件 支撐體系之組織保障 1 高層管理人員 的全力支持 2 組織結構和責 任的明確區(qū)分 3 預算組織的建立 相信這一工具有助于改善公司情況 投入

23、最大的關注和熱情 全力支持相關工作 組織結構健全 組織結構清晰，責權明確 推進預算管理工作 綜合平衡各方利益，加強協(xié)作溝通，削弱本位主義 加強專業(yè)化管理，推進預算管理標準化進程 實例：某公司組織結構 費用中心 車間1 運營管理部 集團 分公司 銷售部 市場部 財務部 人事部 車間2 車間3 成本中心 收入中心 利潤中心 投資中心 利潤中心 投資發(fā)展部 實例：某公司的預算組織機構 預算管理委員會 董事會 總經理 各 位 副 總 計 財 部 部 長 人 力 資 源 部

24、長 市 經 部 經 理 運 維 部 經 理 工 建 部 經 理 各 區(qū) 局 主 管 預算管理辦公室 預算考核機構 人力資源部 預算考核 計 財 部 人 力 資 源 部 研 發(fā) 部 市 經 部 工 程 建 設 部 網 管 中 心 各 區(qū) 局 運 維 部 其 他 部 門 預算執(zhí)行機構 (各個責任中心) 預 算 員 預 算 員 預 算 員 預 算 員 預 算 員 預 算 員 預 算 員

25、預 算 員 預 算 員 預 算 員 預 算 員 預 算 員 預 算 員 網管中心主管 專 業(yè) 局 主 管 服 務 質 量 主 管 營 業(yè) 局 主 管 信息部經理 互聯(lián)網部經理 信息部 其 他 部 門 主 管 互聯(lián)網部 營 業(yè) 局 專 業(yè) 局 支撐體系之制度保障 全面預算管理主要文檔 文件格式 說明 預算管理制度、實施細則 預算管理手冊 Word 主要配合預算管理流程各環(huán)節(jié)操作中明確的規(guī)定，以預算管理制度的形式保證其運行暢通 預算管理的組織機構 Word 明確預算管理各個

26、參與機構的主要責、權義務及機構設置 業(yè)務流程圖 Visio 主要規(guī)范預算管理流程中各環(huán)節(jié)涉及的主要工作流程 預算編制表樣 預算編制說明 Excel 主要規(guī)范預算編制的項目及格式、預算編制的主要依據及預算項目說明 預算管理任務一覽表 Excel 明確各責任中心在預算管理中的主要任務及時間要求 三、成功實施預算管理的前提條件 案例：某公司預算手冊： 預算目標、目的、程序、指導原則和政策； 期望的成果； 數據描述； 人員責任（誰編制、誰審核、誰批準、誰修訂）； 誰擁有對預算項目的權限和責任（指定該作業(yè)的管理或下屬）； 批準要求； 誰負責評價預算與實際數字的

27、差異，誰負責采取糾正措施，什么時候采取； 預算時間表； 三、成功實施預算管理的前提條件 案例：某公司預算手冊： 用作說明的表格、列表和報告； 術語表； 完成預算活動的指令； 預算信息的使用； 預算變更的政策和更新日程表； 高層管理者與下屬的溝通； 預算部門之間的協(xié)調； 解釋性的補充說明 。 三、成功實施預算管理的前提條件 支撐體系之信息系統(tǒng)： 案例：某公司信息系統(tǒng)混亂導致預算管理 失效 數據不準確：對于銷售數據，不同部門取數不一致，導致老板不知道該相信誰的數據。 費用無法準確按部門

28、歸集：40%左右的費用被歸集到了“其他部門”，預提的大額費用均未按部門進行歸集。 三、成功實施預算管理的前提條件 支撐體系之信息系統(tǒng)： 科目使用不規(guī)范：同一費用項目，不同核算人員有不同理解，導致同一項目在系統(tǒng)中體現(xiàn)為不同的會計科目。 費用明細科目設置不健全：約有300多萬的費用由于沒有相對應的明細科目，統(tǒng)統(tǒng)在“其他費用”中歸集。 三、成功實施預算管理的前提條件 重視預算培訓 營造積極的內部環(huán)境 管理人員全面 參與預算編制 支撐體系之人員保障 三、成功實施預算管理的前提條件 提升管理 澄清任務 部門協(xié)調 有效溝通概述 澄清任務 結論：單向

29、溝通的效率是很低的，溝通的關鍵在于形成雙向環(huán)路 全面預算管理要求結合自下而下，及自下而上的方式，充分雙向溝通，這樣才能將公司的戰(zhàn)略、目標、任務清晰地傳達到每一層級 三、成功實施預算管理的前提條件 三、成功實施預算管理的前提條件 部門協(xié)調： 全面預算管理涉及企業(yè)的方方面面，預算管理為各部門提供了溝通、協(xié)調的機會，同時也對協(xié)調提出了更高的要求。 預算的編制過程：就是各部門充分溝通、相互協(xié)調的過程； 預算的定稿過程：就是自上而下、自下而上的溝通、協(xié)調過程。往往要通過多次預算協(xié)調會議，合理分配公司資源，最終確定各部門預算； 預算執(zhí)行過程：各部門的有效溝通協(xié)調，有利于及時

30、發(fā)現(xiàn)、糾正存在的問題，確保公司在正常的軌道上運行。 三、成功實施預算管理的前提條件 提 升 管 理 三、成功實施預算管理的前提條件 推行全面預算管理應注意的問題： 1、預算目標的制定要符合實際。 2、預算管理要始終堅持貫穿“一條線”原則。 3、預算的編制要明細化，以提高預算管理的可操作性。 三、成功實施預算管理的前提條件 回顧： 有效實施預算的關鍵要素 支撐體系 部門之間的溝通與協(xié)調 推行全面預算管理應注意的問題 四、全面預算編制實務 主營業(yè)務收入預算、生產預算、采購預算、主營業(yè)務成本預算、營業(yè)費用預算、管理費用預算、人工成本預算、營業(yè)外收支預算

31、、稅金預算、其他業(yè)務利潤預算； 經營預算 投資（權益投資及債券投資）及收益預算、固定資產投資預算； 資本預算 長短期借款預算、債券籌資預算、財務費用預算、現(xiàn)金流量預算； 資金預算 利潤預算、資產負債預算。 財務預算 依據公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預算，預算編制的內容包括經營預算、資本預算、資金預算和財務預算四個部分。 主要內容 預算種類 四、全面預算編制實務 預算期 預算通常為一定時期而編制的，大多一年為一個預算期。 四、全面預算編制實務 全面預算編制程序 “自上而下”式預算 “自下而上”式預算 “自上而下”和“自下而上

32、”相結合的模式 銷售預算 銷售預測 銷售和管理費用預算 生產預算 期末存貨預算 現(xiàn)金預算 產品成本預算 資本預算 預算資產負債 預算損益表 預算現(xiàn)金流量表 直接人工預算 制造費用預算 直接材料預算 預算編制程序圖 四、全面預算編制實務 全面預算的編制方法： 變動預算 零基預算 滾動預算 作業(yè)基礎預算 四、全面預算編制實務 發(fā)展戰(zhàn)略 3-5年 將戰(zhàn)略目標轉變成戰(zhàn)略關鍵業(yè)績指標 確定戰(zhàn)略方向和所需要的資源 配置財務和 其它相關資源 年度預算 經營預算 投資預算 財務預算 目標 指標 每個指標在特定時期內需要

33、達到的目標 將資源投入與產出轉換成年度預算 設置經營目標 自上向下的方法(2–3年) 集團戰(zhàn)略目標 下屬公司 經營目標 下屬公司 經營計劃 形成全面預算方案的步驟 董事會 預算管理委員會 預算管理委員會 公司各部門 各子公司 預算管理委員會 公司各部門、各子公司 年度預算指標初步確定與下達 1 編制年度預算初稿 2 合并預算 第一次預算平衡會 3 修訂預算指標 并下達 4 編制年度預算 第二稿 5 預算管理委員會 合并預算 第二次預算平衡會 6 編制年度預算終稿 7 董事會 預算管理委員會 下達集團公司年度預算終稿

34、8 預算管理委員會 財務部門 編制流程 采用兩上兩下模式 公司按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調”的程序編制年度預算。 預算管理委員會與子公司 領導都要參加平衡會 四、全面預算編制實務 經營預算 財務預算 資金預算 資本預算 1 經營預算 分行業(yè)經營情況 其他業(yè)務利潤預算 銷售費用預算 …… 2 3 4 業(yè)務部門 職能部門 負責投資與資產的部門 財務 部門 財務 部門 財務 部門 資本預算 投資及收益預算 固定資產及折舊預算 在建工程預算 資金預算 現(xiàn)金流量預算 籌資及財務費用預算 財務

35、預算 ?? 利潤預算 資產負債預算 子公司預算編制流程 經營預算 1 費用預算 管理費用預算表 資本預算 2 資金預算 3 財務預算 4 各職能 部門 規(guī)劃發(fā)展部 財務 部門 財務 部門 資本預算 ??投資及收益預算 固定資產及折舊預算 在建工程預算 資金預算 現(xiàn)金流量預算 籌資及財務費用預算 財務預算 ??利潤預算 ??資產負債預算 公司本部預算編制流程 四、全面預算編制實務 四、全面預算編制實務 預算編制時間表（案例） 四、全面預算編制實務 預算編制時間表（案例） 建立預算報表體系 提高工作效率

36、 降低工作難度 減少錯誤 報表體系設計得好，往往可以起到事半功倍的作用！ 四、全面預算編制實務 預算啟動大會 確定預算主體及責任人 統(tǒng)一認識，消除分歧 明確預算編制的時間要求 四、全面預算編制實務 四、全面預算編制實務 如何編制預算？ 四、全面預算編制實務 行業(yè)不同預算的編制： 上市公司與集團公司 私營企業(yè)與民營企業(yè) 商貿企業(yè)與連鎖店 生產型制造業(yè) 四、全面預算編制實務 1、銷售預算 2、生產預算 3、直接材料采購預算 4、直接人工預算 5、制造費用預算 6、單位生產成本預算 7、攤銷與管理費用預算 8、資本支出預

37、算 9、一次性專門業(yè)務預算 10、現(xiàn)金預算 11、預計收益表 12、預計資產負債表 四、全面預算編制實務 舉例說明： 1、銷售預算（以銷定產） 銷售預算編制的根據，主要是： （1）科學的銷售預測 （2）產品的銷售單價 （3）產品的銷售的收款條件 四、全面預算編制實務 例：假定海寧公司在計劃年度（20X8年）只生產和銷售的一種產品，銷售單價為75元，每季的商品銷售在當季收到貨款的占40%，其余部分在下季收訖?；冢?0X7年）末的應收賬款余額為24000元。該公司計劃年度的分季銷售預算，如下表所示： 四、全面預算編制實務 海寧公司銷售預算 表1 20

38、X8年度 單位：元 摘 要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全 年 預計銷售數量（件） 1,000 1,500 2,000 1,500 6,000 銷售單價（元） 75.00 75.00 75.00 75.00 75.00 預計銷售金額 75,000.00 112,500.00 150,000.00 112,500.00 450,000.00 預計現(xiàn)金收入計算表 期初應收賬款 24,000.00 　 　 　 24,000.00 （20X7年12月31日） 第一季度銷售收

39、入 30,000.00 45,000.00 　 　 75,000.00 第二季度銷售收入 　 45,000.00 67,500.00 　 112,500.00 第三季度銷售收入 　 　 60,000.00 90,000.00 150,000.00 第四季度銷售收入 　 　 　 45,000.00 45,000.00 現(xiàn)金收入合計 54,000.00 90,000.00 127,500.00 135,000.00 406,500.00 四、全面預算編制實務 2、生產預算 生產預算編制的根據，主要

40、是： （1）銷售預算的每季預計銷售量； （2）計劃期間每季的期初、期末存貨量。 預計生產量=計劃銷售量+計劃期末預計存貨量-計劃期初存貨量 四、全面預算編制實務 例：依前例，假定海寧公司各季度的期末存貨按下一季度銷售量的10%計算，各季期初存貨與上季期末存貨相等?，F(xiàn)根據銷售預算中的資料，結合期初、期末的存貨水平，編制計劃年度的分季生產預算，如下圖： 四、全面預算編制實務 海寧公司生產預算 表2 20X8年度 　 　 單位：件 摘 要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全 年 預計銷售需要量（銷售預算） 1,000

41、 1,500 2,000 1,500 6,000 加：預計期末存貨量 150 200 150 110★ 110★ 預計需要量合計 1,150 1,700 2,150 1,610 6,110 減：期初庫存量 100 150 200 150 100 預計生產量 1,050 1,550 1,950 1,460 6,010 ★估計數 四、全面預算編制實務 3、直接材料采購預算 確定生產預算并安排生產進度后，就應據以編制直接材料采購預算。 直接材料采購預算編制的根據，主要是： （1）生產

42、預算的每季預計生產量； （2）單位產品的材料消耗定額； （3）計劃期間的期初、期末存料量； （4）材料的計劃單價； （5）采購材料的付款條件；等等。 預計購料量=生產需要量+計劃期末預計存料量-計劃期初存料量 四、全面預算編制實務 例：依前例，假定海寧公司單位產品的材料消耗定額為2千克，計劃單價為5元/千克。每季度的購料款當季付50%，其余在下季度付訖。各季度的期末存料按下一季生產需要量的20%計算，各季期初存料與上季期末存料相等，期初應付購料款為6000元?，F(xiàn)根據生產預算中的預計生?，结合普C酢⑵諛┐媼纖劍約暗ノ徊返牟牧舷畝ǘ詈筒牧霞蘋ゼ鄣仁藎嘀萍蘋甓鵲姆

43、旨局苯硬牧喜曬涸に?，瓤z鹵恚? 四、全面預算編制實務 海寧公司采購預算 表3 20X8年度 　 　 摘 要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全 年 預計生產量（生產預算） 1050件 1550件 1950件 1460件 6010件 單位產品材料消耗定額 2千克 2千克 2千克 2千克 2千克 預計生產需要量 2100千克 3100千克 3900千克 2920千克 12020千克 加：期末存料量 620 780 584 460★ 460★ 預計需要量合計 2720千克 3880

44、千克 4484千克 3380千克 12480千克 減：期初存料量 420 620 780 584 420 預計購料量 2300千克 3260千克 3704千克 2796千克 12060千克 材料計劃單價 5元 5元 5元 5元 5元 預計購料金額 11500元 16300元 18520元 13980元 60300元 預計現(xiàn)金支出計算表 期初應付賬款 6000元 　 　 　 6000元 （20X7年12月31日） 第一季度購料 5750元 5750元 　 　 11500元 第二季度購料 　 81

45、50元 8150元 　 16300元 第三季度購料 　 　 9260元 9260元 18520元 第四季度購料 　 　 　 6990元 6990元 現(xiàn)金支出合計 11750元 13900元 17410元 16250元 59310元 ★估計數 四、全面預算編制實務 4、直接人工預算 以生產預算為基礎進行編制 直接人工預算編制的根據，主要是： （1）生產預算中的每季預計生產量； （2）單位產品的工時定額； （3）單位工時的工資率（包括基本工資、各種津貼及社會保險費等） 預計直接人工成本總額=預計生產量∑（單位工時工資率單位產品工時定

46、額） 四、全面預算編制實務 依前例，假定海寧公司在計劃期間內所需直接人工只有一個工種，單位產品的工時定額為5工時，單位工時的工資率為4元，現(xiàn)根據計劃期生產預算的預計產量，編制直接人工預算，如下圖 四、全面預算編制實務 海寧公司直接人工預算 表4 20X8年度 　 　 摘 要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全 年 預計生產量（生產預算） 1050件 1550件 1950件 1460件 6010件 單位產品工時定額 5工時 5工時 5工時 5工時 5工時 直接人工小時總數 5250工時 7750工時

47、 9750工時 7300工時 30050工時 單位工時的工資率 4元 4元 4元 4元 4元 預計直接人工成本總額 21000元 31000元 39000元 29200元 120200元 四、全面預算編制實務 5、制造費用預算 亦稱“工廠間接費預算”，包括生產成本中除直接材料和直接人工以外的一切費用明細項目。 制造費用預算編制的根據，主要是： （1）計劃期的一定業(yè)務量（譬如全年產量所需工時總數） （2）上級管理部門下達的成本降低率； （3）計劃期間各費用明細項目的具體情況；等等 四、全面預算編制實務 例，依前例。假定海寧公司制造費用的變動部

48、分，按計劃年度所需直接人工小時總數進行規(guī)劃；固定部分則根據基期的實際開支數，按上級下達的成本降低率3%進行計算，并編制如下的四季支出相等的制造費用預算。 四、全面預算編制實務 海寧公司制造費用預算 表5 20X8年度 單位：元 成本明細項目 金額 　 費用分配率計算 變動費用 間接人工 12,000 　 　 　 間接材料 18,000 變動費用分配率 = 變動費用預算合計 維護費 8,000 預計產量工時總額 水電費 15,0

49、00 = 60100 潤滑劑 7,100 30050 合計 60,100 　 = 2元/工時 固定費用 維護費 14,000 　 　 　 折舊費 15,000 固定費用分配率 = 固定費用預算合計 管理費 25,000 預計產量工時總額 保險費 4,000 = 60000 財產稅 2,000 30050 合計 60,000 　 = 1.99667元/工時 預計現(xiàn)金支出計算表 變動費用支出總額 　 　 　 60,100 固定費用合計 60,000 減：折舊費 15

50、,000 45,000 制造費用全年現(xiàn)金支出總額 105,100 制造費用每季現(xiàn)金支出總額 　 1051004=26275 四、全面預算編制實務 6、單位生產成本預算 編好以上五種業(yè)務預算以后，單位產品的預期生產成本就可以算出。 制訂標準成本的目的主要是： （1）事先可用來規(guī)劃未來的經濟活動，并可作為決策分析的主要依據； （2）日?？衫盟鼇砜刂坪驼{節(jié)實際發(fā)生的經濟業(yè)務，如發(fā)現(xiàn)重大問題，應立即反饋給有關業(yè)務部門迅速采取有效措施，及時加以糾正，以保證企業(yè)預定目標的實現(xiàn)； （3）事后通過成本差異進行分析研究，用來評定和考核企業(yè)有關部門和工作人員的業(yè)績，分清

51、他們的經濟責任，確定他們的工作質量和經濟活動的效果。 四、全面預算編制實務 單位生產成本預算（或標準成本單）編制的根據，主要是： （1）直接材料的價格標準與用量標準； （2）直接人工的價格標準與用量標準； （3）制造費用的價格標準與用量標準； （4）計劃期的期末存貨量；等等 四、全面預算編制實務 例：依前例，假定海寧公司計算單位生產成本采用變動成本法，即單位產品成本只包括直接材料，直接人工和變動制造費用；至于固定制造費用則納入收益表內列為“期間成本”，由當期的凈利來負擔，現(xiàn)根據前面幾種預算表中有關料、工、費三大項目的價格標準和用量標準，以及計劃期末存貨量等資料，編制

52、單位生產成本預算（或標準成本單），如下表： 四、全面預算編制實務 海寧公司單位生產成本預算 表6 20X8年度 成本項目 價格標準 用量標準 合計 直接材料 5元∕千克 2千克 10元 直接人工 4元∕工時 5工時 20 變動制造費用 2元∕工時 5工時 10 單位變動生產成本★ — — 40元 （或標準成本） 期末存貨預算 期末存貨數量（生產預算） 110件 單位變動生產成本（或標準成本） 40元 期末存貨金額 4400元 ★若海寧公司采用全部成本法，則其單

53、位生產成本（或標準成本）應增加固定制造費用1.996675=9.98元，合計為49.98元 四、全面預算編制實務 7、推銷與管理費用預算 推銷及管理費用預算編制的根據，主要是： （1）計劃期的一定業(yè)務量（適用于變動費用明細項目）； （2）上級管理部門下達的成本降低率（適用于固定費用明細項目）； （3）計劃期間各費用明細項目的具體情況；等等 四、全面預算編制實務 例：依前例，假定海寧公司負責推銷及管理費用的部門根據計劃期間的具體情況，合并編制“推銷及管理費用預算”，如下圖 四、全面預算編制實務 海寧公司推銷及管理費用預算 表7

54、 20X8年度 費 用 項 目 金 額 變 動 費 用 銷貨傭金 12000元 辦公費 2500元 運輸費 15500元 合計 30000元 固 定 費 用 廣告費 9000元 管理人員薪金 25000元 保險費 6000元 財產稅 2000元 合計 42000元 預計現(xiàn)金支出計算表 推銷及管理費用全年現(xiàn)金支出總額 30000+42000=72000元 推銷及管理費用每季現(xiàn)金支出總額 720004=18000元 四、全面預算編制實務 8、資本支出預算 例：依前例，假定海寧公司董

55、事會批準在計劃期間的第二季度以自有資金購置固定設備一臺的投資項目，需支付16,000元，預計可使用五年，期滿殘值為500元。購入后每年可為公司增加凈利2,300元，該設備按直接法計提折舊?，F(xiàn)編制預算如下： 四、全面預算編制實務 海寧公司專門決策預算 （資本支出預算） 表8 20X8年度 資本支出項目 購置期間 原投資額 估計使用年限 期滿殘值 資金來源 資金成本 購入后每年NCF★ 回收期（PP）★★ 購置固定設備一臺 第二季度 16000元 五年 500元 自有 16% 5400元

56、 三年 ★NCF=2300+（16000-500）5=5400元 ★★PP=16000/5400=3年 四、全面預算編制實務 9、一次性專門業(yè)務預算 例：依前例，假定海寧公司財務部門根據計劃期間現(xiàn)金收支情況，預計第一季度季初需向銀行借款28,000元，第二季度季初借21,000元，第三季度季末可歸還借款20,000元及其利息，第四季度季末可歸還29,000元及其利息（年利息10%）。另外，根據稅法規(guī)定，計劃期間每季末預付所得稅4,000元，全年16,000元。又根據董事會決定計劃期間每季末支付股利,2000元，全年共8,000元?，F(xiàn)根據以上有關資料編制專門決策預算，如下表：

57、 四、全面預算編制實務 海寧公司專門決策預算 （一次性專門業(yè)務預算） 表9 20X8年度 單位：元 專門業(yè)務名稱 資 金 日 期 本 金 利 率 利 息 來源 去向 1月初 4月初 9月底 12月底 籌措資金 銀行 　 28,000 21,000 　 　 49,000 10% 　 歸還借款 　 銀行 　 　 20,000 29,000 49,000 10% 1,500 2,375 四、全面預算編制實務

58、 海寧公司專門決策預算 （一次性專門業(yè)務預算） 表10 20X8年度 單位：元 專門業(yè)務名稱 支付對象 支 付 日 期 合 計 第一季末 第二季末 第三季末 第四季末 預付所得稅 稅局 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 16,000.00 預付股利 股東 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 8,000.00 四、全面預算編制實務

59、 10、現(xiàn)金預算 例：依前例，假定海寧公司是按年度分季編制現(xiàn)金預算的，該公司規(guī)定計劃期間現(xiàn)金的最低庫存余額為10,000元，現(xiàn)根據以上各種預算表的有關資料編制“現(xiàn)金預算”，如下圖： 四、全面預算編制實務 海寧公司現(xiàn)金預算 表11 20X8年度 單位：元 摘 要 資料來源 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全 年 期初現(xiàn)金金額 　 12,000.00 10,975.00

60、 10,800.00 10,115.00 12,000.00 加：現(xiàn)金收入 　 　 　 　 　 　 應收賬款收回 及銷貨收入 圖表1 54,000.00 90,000.00 127,500.00 135,000.00 406,500.00 可動用現(xiàn)金合計 　 66,000.00 100,975.00 138,300.00 145,115.00 418,500.00 減：現(xiàn)金支出 　 　 　 　 　 　 采購直接材料 圖表3 11,7

61、50.00 13,900.00 17,410.00 16,250.00 59,310.00 支付直接人工 圖表4 21,000.00 31,000.00 39,000.00 29,200.00 120,200.00 工廠間接費 圖表5 26,275.00 26,275.00 26,275.00 26,275.00 105,100.00 推銷及管理費 圖表7 18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 72,000.00 購置固定設備 圖表8

62、 — 16,000.00 — — 16,000.00 支付所得稅 圖表10 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 16,000.00 支付股利 圖表10 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 8,000.00 現(xiàn)金支出合計 　 83,025.00 111,175.00 106,685.00 95,725.00 396,610.00 收支軋抵現(xiàn)金結余（或不足） 　 (17,025.00) (10,200.00) 31,615.0

63、0 49,390.00 21,890.00 通融資金： 圖表9 　 　 　 　 　 向銀行借款（期初）★ 　 28,000.00 21,000.00 — — 49,000.00 歸還借款（期末） 　 — — (20,000.00) (29,000.00) (49,000.00) 支付利息（年利率10%）★★ 　 — — (1,500.00) (2,375.00) (3,875.00) 通融資金合計 　 28,000.00 21,000.00 (21,500.00) (31,375.00) (3

64、,875.00) 期末現(xiàn)金余額 　 10,975.00 10,800.00 10,115.00 18,015.00 18,015.00 ★向銀行借款數除需抵補現(xiàn)金不足數外，還要保證期末最低現(xiàn)金余額10000元。 ★★歸還20000元借款九各月利息的計算：2000010100912=1500元；歸還29000元借款利息的計算（其中8000元是12個月，21000元是9個月）：8000101001+（2100010100912）=2375元。 四、全面預算編制實務 11、預計收益表 例：依前例，海寧公司根據以上預算圖表的有關資料，編制20X8年度的預計收

65、益表，如下圖： 四、全面預算編制實務 海寧公司預計收益表 （或利潤預算） 表12 20X8年度 單位：元 摘 要 資料來源 金 額 銷售收入（756000） 圖表1 　 450,000.00 減：變動成本 　 　 變動生產成本（406000） 圖表6 240,000.00 變動推銷及管理成本 圖表7 30,000.00 270,000.00 貢獻毛益總額 　 　 180,000.00 減：

66、期間成本 　 　 固定制造費用 圖表5 60,000.00 固定推銷及管理費用 圖表7 42,000.00 102,000.00 營業(yè)凈利 　 　 78,000.00 減：利息費用 圖表9、11 　 3,875.00 稅前凈利 　 　 74,125.00 減：所得稅 圖表10、11 　 16,000.00 稅后凈利 　 　 58,125.00 四、全面預算編制實務 12、預計資產負債表 例：依前例，假定海寧公司期末的資產負債表如下圖： 四、全面預算編制實務 現(xiàn)根據基期（20X7年）末的資產負債表及計劃期間（20X8年）各項預算中的有關資料進行調整，編制出計劃期末的預計資產負債表，如下圖： 四、全面預算編制實務 海寧公司資產負債表 表13 20X7年12月31日 單位：元 資 產 權 益 流動資產：