供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組.ppt

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,第八章 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組,本章內(nèi)容,,第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組概述 第二節(jié) 供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu) 第三節(jié) 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組,第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組概述,流 程 重 組 產(chǎn) 生 和 發(fā) 展 的 背 景,管理理論自我發(fā)展的需要,全球化競爭壓力的推動,,信息技術(shù)發(fā)展的直接動力,,,BPR的提出,美國麻省理工學(xué)院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商業(yè)評論》 提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering，BPR),從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程 使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高,其他定義,企業(yè)流程創(chuàng)新，BPI Business Process Innovation,企業(yè)流程再設(shè)計，BPR Business Process Redesign,核心流程再設(shè)計，CPR Core Process Redesign,組織再造，OR Organization Reengineering,企業(yè)流程變化管理，BPCM Business Process Change Management,一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo),通過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的,對企業(yè)運(yùn)營進(jìn)行根本性再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計,以組織核心競爭力為重點(diǎn)，對業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計，以達(dá)到組織業(yè)績的巨大提高,一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計，通過改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價值以及其他重要流程業(yè)績方面取得優(yōu)勢,業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的定義,,不同的學(xué)者根據(jù)自己的理解給出了業(yè)務(wù)流程重組的定義，可以從兩方面來理解BPR所包含的管理思想和基本內(nèi)涵。,BPR的本質(zhì),BPR的核心 面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程,BPR 面向顧客和信息技術(shù),BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu),BPR是圍繞顧客的意愿開展的 在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用,理解BPR,為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對企業(yè)整個活動過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計,伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個新思想,典 型 的 流 程 建 模 方 法,Petri網(wǎng)方法,IDEF3過程建模方法,工作流方法,RAD方法,,,,,,,案例—福特汽車公司北美財會部的BPR,福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支。 位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購買，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有500多人。,最初，管理人員計劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。 日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5人。 盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。 為此，福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。,福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。,原有業(yè)務(wù)流程圖,重組后的業(yè)務(wù)流程圖,重組后的效果,業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計算機(jī)系統(tǒng)后，由計算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。,第二節(jié) 供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu),,,,傳統(tǒng)物流管理的組織結(jié)構(gòu),,,,簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu),,,,物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu),,,,一體化物流組織結(jié)構(gòu),實(shí)施新的管理模式時應(yīng)注意的問題： 實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 建立“扁平化”組織 充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用 面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程 利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾,從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移,案 例,福特與斯?。?兩種戰(zhàn)略，兩種構(gòu)架,第三節(jié) 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組,供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征,1、制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化 2、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化 3、支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化,1、制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化,制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，實(shí)施了電子化商務(wù)交易。 許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化,2、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化,供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計算機(jī)化的程度。 借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。 有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。,3、支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化,供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。 借助管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。 實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。,因塞特直銷公司的案例,公司業(yè)務(wù) 從事計算機(jī)硬件和軟件的分銷。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2000個訂貨要求，高峰到達(dá)每天3000個訂貨。擁有400個訂貨終端，銷售員從5700件庫存產(chǎn)品中挑出客戶需要的產(chǎn)品。 挑戰(zhàn) 滿足客戶需求要保持較高庫存。 現(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)能力有限，在訂貨接收和庫存管理方面存在許多困難。,原來的訂貨流程系統(tǒng),賣主,建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的 訂貨流程,內(nèi)部指揮,賣主,客戶,,庫存狀況,通過電子數(shù)據(jù)交換進(jìn)行訂貨,,訂貨,,軟件產(chǎn)品,,流程重組后的效果,從客戶訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時間： 3~7天——1~2 內(nèi)部指揮部門庫存的產(chǎn)品銷售百分比 100%——20% 軟件產(chǎn)品的供應(yīng)數(shù)量 6000種——35000種 處理一次訂貨的成本 幾美元——幾美分,成功的關(guān)鍵,將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng) 與銷售商共享庫存和價格信息 訂貨輸入流程自動化 提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來處理訂貨 流程簡化 給銷售人員提供了實(shí)時的不受地點(diǎn)限制的庫存信息，簡化了訂貨流程。,活動的增值率分析,基于時間的業(yè)務(wù)流程分析可以描述成活動的增值率分析，根據(jù)增值率確定各項(xiàng)活動時間分配的優(yōu)先級，集中時間消耗在具有較高增值率的活動上。,供應(yīng)鏈的時間壓縮策略,信息流,,物流,,企業(yè)物流,生產(chǎn)物流,供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系,策略性和戰(zhàn)略性成本管理,策略性的成本管理通過價格浮動和降價來實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除達(dá)到目的,,,,,績效評估策略,,,績效分析,,,,,橫向分析,縱向分析,,,,基于績效的重組流程,,供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的幾個問題,,,從整體上把握工作流程的重新設(shè)計 確定首要的流程重組項(xiàng)目 分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程 選擇合適的信息技術(shù)手段 設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng) 取得合作伙伴的支持和配合,