制造業(yè)員工招聘管理變革【模板范本】

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1、制造業(yè)員工招聘管理變革【模板范本】 制造業(yè)員工資源變革全球經(jīng)濟一體化下的中國制造業(yè)在過去三十多年里取得飛速發(fā)展，主要依靠低成本人力，低價格材料，吸引著外商。但最近幾年制造業(yè)卻面臨著發(fā)達國家一樣困難。原材料價格猛漲，匯率調(diào)整，人民幣升值，員工工資成本繼續(xù)上升等等因素，導(dǎo)致中國制造業(yè)走向微利時代。向制造業(yè)管理提出更高要求。如何變革？如何跨越？如何發(fā)展?不變革必將是制造業(yè)的死亡之途。而所有的變革首要是從人的變革開始。制造業(yè)只有做好人才戰(zhàn)略規(guī)劃，做好組織效能管理，做到管好人、用對人、培育人、留住人,才干使人力資源成為企業(yè)競爭優(yōu)勢！一當(dāng)前，制造業(yè)面臨的發(fā)展和競爭困難如下： 一〕：工資上漲。

2、 大多數(shù)制造業(yè)屬勞作密集型，必需求員工眾多，隨著員工工資不斷上漲，人力資源成本不斷上升,使得企業(yè)利潤越來越少，管理不好，企業(yè)辛勞一年，賠本不可避免.然而，國家勞作和社會保證部門也要求企業(yè)對員工的保證逐年提升：以2021年—2021年，政府上調(diào)員工最低工資標(biāo)準(zhǔn)分別為〔以深圳為例:1680—1800)，同樣的社保和加班費,以及公積金也是水漲船高.這些上漲對員工來說，根本不買帳，認為這些都是企業(yè)應(yīng)該的付出的，不值得同情。二〕：員工素養(yǎng). 當(dāng)前，許多制造業(yè)的經(jīng)營管理出現(xiàn)力不從心現(xiàn)象.有些問題雖然你想到了，可是你無力做到；有些事情，雖然努力抓了，可是成效卻不大；有些問題，雖然已規(guī)定了，可是執(zhí)行不得

3、力：有些事情，雖然全力做了，可是卻沒有結(jié)果.出現(xiàn)此現(xiàn)象的一個主要原因，就是因為匹配的管理人員不夠,同時制造業(yè)招工難，招到合適的管理人和技術(shù)人員更難。大多數(shù)單位現(xiàn)有人員只有被動性的忙于應(yīng)付手上工作，根本沒有時間去合計如何管理，〔因為人手不夠〕，同時隨之而來的員工招聘要求也是,不同意企業(yè)有招女工選擇,或?qū)W歷素養(yǎng)好的男工。是員工就先招進來再說，好不好是另外一回事，不好再讓他們走。必定導(dǎo)致員工素養(yǎng)亂七八糟，以 及浪費企業(yè)招聘成本和培訓(xùn)成本?？傊?，員工是企業(yè)經(jīng)營諸要素中最重要的資源.一切知識、管理、科技無不以人為載體，員工已成為實現(xiàn)制造業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心競爭要素之一。 三〕: 組織寵大。

4、 達到500人以上制造業(yè)難以突破的主因是被企業(yè)組織管理軟肋所制約。許多制造業(yè)部門眾多，組織龐大，人浮于事，使命不清.部門齊全,人員眾多，而公司業(yè)務(wù)和工作任務(wù)卻浮在表面難以落實。老板開個會,不是這個副總出差，就是那部長有事請假，人員到不齊，老板的一個命令要經(jīng)層層傳遞方能到達員工，既擔(dān)誤時間,且到達時說不定又變味了，沒有形成垂直管理規(guī)范。 四〕:HR機制。 在許多制造業(yè)的人力資源管理非常簡單，工作中無法擺脫傳統(tǒng)型人事工作思路和方法的影響。企業(yè)老板對現(xiàn)代HR管理熟悉不夠，認為HR只是公司的輔助部門,只是服務(wù)一下公司人員考勤，工資表整理，員工招聘等。經(jīng)常用“人才拿來主義〞方式來應(yīng)付企業(yè)發(fā)展

5、,企業(yè)自己不愿意培養(yǎng)人才。單位沒有人，就去外面招,招來好不好，以及招的數(shù)量怎樣，就憑HR 的努力程度和市場形勢，沒有做一個長期性的招聘規(guī)劃。大多數(shù)企業(yè)缺乏對員工有效的工作培訓(xùn)，一到公司馬上上崗工作.在薪酬分配上常搞平均主義,員工工資不能按崗位責(zé)任、工作能力、業(yè)績貢獻來拉開差距,干多干少，干好干壞差別不大。這就使得企業(yè)缺乏核心競爭力. 二當(dāng)前制造業(yè)人力資源管理三大變革。 制造業(yè)人力資源管理要進行變革，必需牢牢把握“一個中心、兩個基本點〞.中心是要思索人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價值、帶來價值.兩個基本點：一是怎樣更貼近業(yè)務(wù),把HR與業(yè)務(wù)更好的銜接；二是站在一個較高的戰(zhàn)略高度思索HR如何支撐

6、企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)問題.因此，制造業(yè)人力資源管理要進行變革，就要做到全員人力資源變革。 1〕人力資源觀念的變革,首先體現(xiàn)在企業(yè)家、總經(jīng)理的人力資源觀的改變。企業(yè)家是企業(yè)的領(lǐng)航者、主心骨。企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下進行,而人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)家必需重視并尊重人才，重視人力資源開發(fā),重視對公司人才的招聘、培養(yǎng)和用留才干使人才的能力得到最大限度的發(fā)揮。企業(yè)家只有把對人才的投資當(dāng)成資本而不是成本,才干推動企業(yè)人力資源管理水平的提升. 2) 人力資源管理者觀念的變革，人力資源管理者必需成為專家.作為制造業(yè)的人力資源管理者，無論在人才的的招聘、培訓(xùn)、績效管理、員工關(guān)系管理等方面

7、都要成為HR管理專家。專業(yè)化程度決定了制造業(yè)人力資源管理實現(xiàn)科學(xué)管理的程度.專業(yè)化的人力資源職能專家才干促進科學(xué)管理，并為企業(yè)內(nèi)部員工提供必要的咨詢和服務(wù),而這項功能往往比以往的簡單人事管理控制更重要。 3〕制造業(yè)人力資源管理變革其實是體現(xiàn)在管理技術(shù)的變革.從組織管理、流程管理、招聘管理、人才培養(yǎng)、績效管理、薪酬激勵、員工關(guān)系管理、個人職涯發(fā)展等各方面,人力資源的管理技術(shù)必需要進行革新。因此，從力資源管理目標(biāo)的制定、流程的制定、制度的制定、管理工具的運用以及管理方式的改革,都要體現(xiàn)和滿足制造型企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展所必需。當(dāng)前，制造業(yè)人力資源招聘困難問題,一年比一年更困難，HR的工作人員對招聘渠

8、道合計必需要有突破,，用傳統(tǒng)的方式〔傳統(tǒng)媒體、人才招聘會、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司、校園招聘、內(nèi)部推舉等)，不能坐等人員上門，應(yīng)該變?yōu)橹鲃訉ふ仪舐氋Y源。 穩(wěn)定員工隊伍:突破職場人脈“怪圈〞 山東某大型汽車配件制造企業(yè)，有一年在春節(jié)后高薪引進中層以上管理人員20余人。“空降部隊〞大刀闊斧，沒料到老員工聯(lián)合起來搞信息封鎖、資源把持。老板下達了死命令：“誰敢不配合新進管理人員的工作，馬上開除.各方的僵持導(dǎo)致不少原有骨干流失，“空降部隊〞也紛紛倒下，公司為此付出了繁重的代價。這個案例絕非各別,往往是春節(jié)后企業(yè)開局經(jīng)常會碰到的問題,涉及員工隊伍的穩(wěn)定和順利開局,值得關(guān)注。 職場人脈“怪圈中沒

9、有贏家 企業(yè)有充分的用人自主權(quán)，用人單位與勞作者雙向選擇，固然帶來了人力資源管理的活力；但也有容易帶來員工隊伍的“地震〞，比如上述案例的出現(xiàn)。如果上述將案例展開，那就是一個人脈資源“怪圈〞——類似于人們常說的“一朝天子一朝臣〞，由此導(dǎo)致裁員(離職〕潮與用工荒交替出現(xiàn)的現(xiàn)象。職場中的人脈資源“怪圈〞當(dāng)然不存在封建特權(quán)，主要講的是職業(yè)經(jīng)理人或者新任主管“空降〞之后，與原有骨干之間圍繞著職場主導(dǎo)地位展開的博弈。 具體到員工身上，其人脈資源的“怪圈〞表現(xiàn)為：剛剛?cè)肼殨r往往比較慎重，對領(lǐng)導(dǎo)比較謙卑，注意對現(xiàn)有人脈關(guān)系的把握;但是隨著與人脈關(guān)系的融合，并且在其中站穩(wěn)了腳跟，便慢慢“牛〞了起來。

10、只要他掌握了一定資源，至少直接領(lǐng)導(dǎo)對他比較器重。碰到領(lǐng)導(dǎo)職位調(diào)整，他本來就盯住了主管這個“坑〞，認為自己可以成為替代者。當(dāng)替代者并非是他時就有些失落。他對新任主管很可能看不上眼，就會自覺或不自覺地利用人脈、信息資源為難人家.但是當(dāng)自己離職或者被換到一個新地方后，他還會重新“謙卑〞起來。在這樣的循環(huán)中，就是不斷的跳槽。這看起來是一種主動的選擇，其實不乏被動的成分。他或許有諸多留下的理由,卻在“一朝天子一朝臣的人事地震中難以幸免，對自己的成長非常不利. 在一定的職場人脈關(guān)系網(wǎng)中，新任主管的到來有一個被接納、磨合的過程。新任主管雖然也知道必需要發(fā)揮原有團隊的作用，但是個人尊嚴與整體利益并非時時

11、正相關(guān)。為了個人尊嚴或者更快的顯示個人業(yè)績，他往往更愿意形成自己的人脈資源，“換血〞經(jīng)常會成為一個重要選項，甚至?xí)徽J為是有魄力的表現(xiàn)。然而，從突破原有的人脈網(wǎng)，到形成自己的人脈網(wǎng)后，新的人脈網(wǎng)因為存在著一定的人身依附性，可能又會成為新的繼任者的障礙.而且在這種更替周期完成之前，或許會出現(xiàn)令新任主管始料不及的狀況：因為人脈網(wǎng)的更替過多的分散了精力，產(chǎn)生了較大的阻力,反過來會成為自己被解職的理由.比如尚德新CEO上任半年裁員數(shù)千人后，局面還沒有打開，就遭到內(nèi)部質(zhì)疑,有員工公開呼吁將其開除。 關(guān)于企業(yè)來說，選任或者“空降〞一批管理人員，在“蜜月〞中往往會給予強有力的支持。但是假如原有骨干和其

12、他員工不能給予很好地配合，他們或者因為水土不服而倒下，或 者自己的人脈關(guān)系形成后又有升遷調(diào)整的必要,從而導(dǎo)致新的一輪人事調(diào)整,員工隊伍就很難堅持穩(wěn)定。應(yīng)當(dāng)承認，員工成為“元老之后，往往會生成一定的惰性，表現(xiàn)出一定的缺點，比如工作方式和思維模式固化；愛擺架子，不服從管理；缺乏熱情和動力；薪酬滿意度低等等。通過新任主管的“空降〞可以發(fā)生“鰱魚〞的作用，直至激活“休克魚〞。然而,新任主管對原有骨干的去留選擇往往只著眼于眼前，以我劃線;加上急于求成,工作方法簡單粗暴,同樣會挫傷本來不錯的原有骨干的積極性，出現(xiàn)劣幣驅(qū)除良幣的逆向選擇。 職場人脈“怪圈〞并非無解 一般認為，重組或者“空降

13、〞形成的人脈資源“怪圈〞是由文化沖突引起的，這種熟悉固然有利于在戰(zhàn)略層次上解決問題；但用在個體身上未必合適。美國蓋洛普公司曾經(jīng)對員工離職的狀況進行過一次廣泛調(diào)研，得出的結(jié)論是:第一、員工入職看中的是公司，離職是源于經(jīng)理；第二、75%的員工辭職是辭掉了他們的經(jīng)理，而不是公司；第三、一個典型員工離職的原因中，多達85％的原因是有其直接主管控制的。 由此可以看出，在職場人脈“怪圈〞里矛盾著的雙方中，新任主管往往處于主導(dǎo)的地位；然而其并非像“天子〞那樣至高無上，完全可以處于企業(yè)的控制之下。職場人脈“怪圈〞的出現(xiàn)與其說是一種中國特色，不如說是企業(yè)的放任.即使并非所有的老板都會像本文開頭所提到的案例

14、中那樣給予新任主管一邊倒的支持,至少也是在聽其自然。西部某混凝土公司職工食堂的一位廚師嫌自己的工資幾年沒漲，礙于和原來的食堂主管關(guān)系不錯，仍然在積極工作。食堂的管理體制經(jīng)過調(diào)整，新任食堂主管比較年輕，這位廚師就沒有像對原主管那樣照顧面子，要求漲工資的情緒更加顯然.新任食堂主管則認為這是在給自己出難題，出口便說嫌工作低就辭職，這位廚師頭也不回就走人。假如有人出面做做工作,結(jié)果就不應(yīng)當(dāng)如此。 在一個團隊中，主管人員一般只有一個.主管人員必需要進行調(diào)整時，原有的假設(shè)干骨干都會盯著這個位置。如果說新任主管的“空降〞使他們產(chǎn)生了挫折感，那也與缺乏多方向的員工職業(yè)規(guī)劃和正常的工資增長機制有關(guān)。廚師與新任食堂主管之間矛盾的產(chǎn)生就是由此引起的。廚師的職業(yè)生涯的成長未必一定是擔(dān)任食堂主管或者更重要的管理職位，但為其工資收入提供一個增長的通道則是必要的。隨著物價的上漲，一個誠實工作了幾年的勞作者工資沒有增長，那本身就意味著勞作成果的貶值。事實上，新任主管發(fā)現(xiàn)這位廚師有情緒時,也在