電大新版《人力資源管理》課件一.ppt

第一章人力資源管理概述 學(xué)習(xí)目標(biāo)1 正確理解人力資源與人力資源管理的概念 2 重點掌握人力資源的特點 人力資源管理的目標(biāo)及基本任務(wù) 3 了解人力資源管理和開發(fā)的思想及發(fā)展歷史 1 什么是人力資源 人力資源 是指勞動生產(chǎn)過程中 可以直接投入的體力 智力 心力總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì) 包括知識 技能 經(jīng)驗 品性與態(tài)度等身心素質(zhì) 2 人力資源有哪些特點 人力資源的特點有 活動性 可控性 時效性 能動性 變化性與不穩(wěn)定性 再生性 開發(fā)的持續(xù)性 個體的獨立性 內(nèi)耗性 資本性 什么是人力資本 人力資本是指通過資本投資形成的 凝結(jié)于勞動者身上的知識 技能 品性和健康等 與物資資本相比 它具有收益的長期性 不可預(yù)測性 存在的無形性以及與擁有者不可分離性等特點 3 人力資源管理定義 人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行的人事管理活動 即人力資源管理 是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下 通過招聘 甄選 培訓(xùn) 報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用 滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要 保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化 4 人力資源管理功能 管理功能 在這里是指人力資源管理相對組織管理與發(fā)展的基本作用 人力資源管理的功能是多方面多層次的 但主要表現(xiàn)在以下幾個方面 政治功能 經(jīng)濟(jì)功能 社會穩(wěn)定功能 其他功能 5 人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù) 保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足 最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源 促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展 維護(hù)與激勵組織內(nèi)部人力資源 使其潛能得到最大限度的發(fā)揮 使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴(kuò)充 5 人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù) 然而 就人力資源管理的專業(yè)部門來說 其任務(wù)主要有以下幾項 規(guī)劃 分析 配置 招聘 維護(hù) 開發(fā) 6 人力資源管理的發(fā)展階段 從管理內(nèi)容的角度來看 人力資源管理大致經(jīng)歷了 現(xiàn)場事務(wù)管理階段 檔案業(yè)務(wù)管理 指導(dǎo)協(xié)調(diào)管理 人力資源管理從管理方式方法的角度可分為以下幾個階段 企業(yè)人力資源管理的三個發(fā)展階段 第一階段 人事管理第二階段 單向人力資源管理第三階段 戰(zhàn)略人力資源管理 第二節(jié)人力資源管理環(huán)境分析 一 人力資源管理的環(huán)境二 政治環(huán)境分析三 法律環(huán)境分析四 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析五 社會文化環(huán)境分析 人力資源管理環(huán)境的類型 人力資源管理環(huán)境可分為四種類型 靜態(tài)環(huán)境與動態(tài)環(huán)境 直接環(huán)境與間接環(huán)境 自然環(huán)境與社會環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境 人力資源管理具體的環(huán)境因素 1 一般外部環(huán)境因素2 特定外部環(huán)境因素3 物理環(huán)境的要素4 心理環(huán)境的要素 1 一般外部環(huán)境因素 政治因素 法制因素 機(jī)會平等因素 經(jīng)濟(jì)因素 自然資源因素 人口因素 技術(shù)因素 教育因素 文化因素 社會因素 2 特定外部環(huán)境因素 顧客 供給者 競爭者 3 物理環(huán)境的要素 物理環(huán)境的要素包含工作地點的空氣環(huán)境 光線環(huán)境 聲音環(huán)境和顏色環(huán)境等要素 它對于員工的工作心理 行為及工作效率都有極大的影響 4 心理環(huán)境的要素 心理環(huán)境包括職工的責(zé)任心 歸屬感 服務(wù)精神 團(tuán)體意識 合作精神和對組織的忠誠心等 這里的心理環(huán)境主要是指組織氣候 它一般由組織管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式 管理方法 職工之間的關(guān)系 以及社會環(huán)境等諸因素相互影響構(gòu)成 二 政治環(huán)境分析 一 國外學(xué)者對人力資源的政治環(huán)境分析 二 我國有關(guān)的方針政策對人力資源開發(fā)與管理的影響 三 法律環(huán)境分析 一 起著最基本保障功能的法律制度 憲法 勞動法 二 有關(guān)勞動保障的法律 法規(guī) 四 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 一 人力資源管理與經(jīng)濟(jì)活動的關(guān)系 二 市場經(jīng)濟(jì)迫切需要對人力資源進(jìn)行開發(fā)與管理市場經(jīng)濟(jì)為現(xiàn)代人力資源管理提供了生長的土壤市場經(jīng)濟(jì)對現(xiàn)代人力資源管理的要求 五 社會文化環(huán)境分析 一 社會文化與人力資源管理的關(guān)系 二 社會文化對人力資源管理的影響 第三節(jié)人力資源管理的基本理論 一 關(guān)于人性的認(rèn)識 二 人本管理理論 三 激勵理論 一 關(guān)于人性的認(rèn)識 人性是指人的本性 它是哲學(xué) 人類學(xué) 社會學(xué) 心理學(xué)及文學(xué)等許多學(xué)科研究的對象 人力資源管理是對人的管理 必然要研究人性 那么如何認(rèn)識人的本質(zhì)或本性 就成為管理中的重要問題 一 關(guān)于人性的認(rèn)識 對人性的研究 不同的學(xué)科有不同的角度 它更受社會生產(chǎn)力發(fā)展水平和社會環(huán)境影響 特別是研究人員所持的價值觀和研究方法的影響 人性假設(shè)是人性研究的理論成果 現(xiàn)代西方人性假設(shè)理論 經(jīng)濟(jì)人社會人自我實現(xiàn)人復(fù)雜人 馬克思人性學(xué)說 人的本質(zhì)并不是單個人所固有的抽象物 在其現(xiàn)實性上 它是一切社會關(guān)系的總和 西方人性理論發(fā)展的歷程與新趨勢 1 物本管理階段2 人本管理階段3 能本管理階段 案例一 賈廠長的難題 問題 1 賈廠長的人性觀是什么 2 如果你是賈廠長 你該怎么辦 賈廠長的管理模式 賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的 他原是上海高壓油泵廠廠長 治廠有方 使該廠連獲 行業(yè)排頭兵 與 優(yōu)秀企業(yè) 稱號 已是頗有名望的管理干部了 這次是他主動向局里請求 調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的 局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望 賈廠長到任不久 就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處 需要改革 但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口 并能改得公平合理 令人信服 他終于選中了一條 原來廠里規(guī)定 本廠干部和職工 凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎金1元 他覺得這規(guī)定貌似公平 其實不然 因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了 便先去局里或公司兜一圈再來廠 有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰 工人則無借口可依 廠里400來人 近半數(shù)是女工 孩子媽媽 家務(wù)事多 早上還要送孩子上學(xué)或入園 有的甚至得抱孩子來廠入托 本廠未建家屬宿舍 職工散住全市各地 遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車 還有人住在浦東 要擺渡上班 碰上塞車 停渡 尤其雨 雪 大霧 盡管提前很早出門 仍難免遲到 他們想遷來工廠附近 無處可遷 要調(diào)往住處附近工廠 很難成功 女工更難辦 所有這些 使遲到不能責(zé)怪工人自己 賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革 有的干部提醒他 莫輕舉忘動 此禁一開 紀(jì)律松弛 不可收拾 又說別的廠還設(shè)有考勤鐘 遲到一次扣10元 而且是累進(jìn)式罰款 第二次罰20元 三次罰30元 我廠才扣1元 算個啥 但賈廠長斟酌再三 這條一定得改 因為一元錢雖少 工人覺得不公 不服 氣不順 就影響到工作積極性 于是在3月末召開的全廠職工會上 他正式宣布 從4月1日起 工人遲到不再扣獎金 并說明了理由 這項政策的確引起了全廠的轟動 職工們報以熱烈的掌聲 不過賈廠長又補(bǔ)充道 遲到不扣獎金 是因為常有客觀原因 但早退則不可原諒 因為責(zé)在自己 理應(yīng)重罰 所以凡未到點而提前洗手 洗澡 吃飯者 要扣半年獎金 這有時等于幾個月的工資啊 賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理 但工人們卻反應(yīng)冷淡 新廠規(guī)頒布不久 發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡 人事科請示怎么辦 賈廠長斷然說到 照廠規(guī)扣她們半年獎金 這才能令行禁止嘛 于是處分的告示貼了出來 次日中午 賈廠長偶過廠門 遇上了受罰女工之一的小郭 問她道 罰了你 服氣不 小郭不理而疾走 老賈追上幾步 又問 小郭悻悻然扭頭道 有什么服不服 還不是你廠長說了算 她一邊離去一邊喃喃地說 你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子 賈廠長默然 他想 我是男的 怎么會去過女澡堂 但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放 跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂 原來這澡堂低矮狹小 破舊陰暗 一共才設(shè)有12個淋浴噴頭 其中還有3個不太好使 賈廠長想 全廠194名女工 分兩班也每班有近百人 淋一次浴要排多久隊 下了小夜班洗完澡 到家該幾點了 明早還有家務(wù)活要干呢 她們對早退受重罰不服 是有道理的 看來這條廠規(guī)制定時 對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了 下一步怎么辦 處分布告已經(jīng)公布了 難道又收回不成 廠長新到任訂的廠規(guī) 馬上又取消或更改 不就等于廠長公開認(rèn)錯 以后還有啥威信 私下悄悄撤消對她們的處分 以后這一條廠規(guī)就此不了了之 行不 賈廠長皺起了眉頭 二 人本管理理論 一 人本管理的基本要素 二 人本管理的理論模式 三 人本管理的基本內(nèi)容 四 人本管理運(yùn)作的系統(tǒng)工程 一 人本管理的基本要素 1 員工2 管理環(huán)境3 文化背景4 價值觀 二 人本管理的理論模式 1 確立人本管理理論模式的依據(jù)2 人本管理的理論模式人本管理的理論模式是 主客體目標(biāo)協(xié)調(diào) 激勵 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo) 管理即培訓(xùn) 塑造環(huán)境 文化整合 生活質(zhì)量法 完成社會角色體系 三 人本管理的基本內(nèi)容 1 人的管理第一2 以激勵為主要方式3 建立和諧的人際關(guān)系4 積極開發(fā)人力資源5 培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神 培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神 1 明確合理的經(jīng)營目標(biāo) 2 增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力 3 建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度 4 良好的溝通和協(xié)調(diào) 5 強(qiáng)化激勵 形成利益共同體 6 引導(dǎo)全體員工參與管理 四 人本管理運(yùn)作的系統(tǒng)工程 1 人本管理系統(tǒng)工程2 人本管理的機(jī)制 三 激勵理論 一 激勵是什么 二 內(nèi)容性激勵理論理論 三 過程性激勵理論 四 行為改造型激勵理論 五 內(nèi)外綜合激勵理論 什么是激勵 激勵有激發(fā)鼓勵之意 它是指利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性 使人有一股內(nèi)在的動力 提高工作績效 朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程 幾種常用的激勵理論 需要層次理論雙因素論公平理論成就激勵理論期望理論挫折 強(qiáng)化理論綜合激勵模式 理論依據(jù)一馬斯洛的需要層次論 生理需要 如衣 食 睡眠 性 保健因素 工作環(huán)境 激勵因素 工作本身 發(fā)生頻率的百分比 安全感 地位 與下屬的關(guān)系 個人生活 與同事的關(guān)系 薪酬 工作條件 與上級的關(guān)系 監(jiān)督 公司的政策和管理 成長與發(fā)展 信任 責(zé)任 工作自身 認(rèn)可 成就 理論依據(jù)二 赫茨伯格的雙因素論 激勵的雙因素理論 理論依據(jù)二 赫茨伯格的雙因素論 續(xù) 理論依據(jù)三 亞當(dāng)斯的公平理論 根據(jù)職位分析和市場調(diào)查 確定每一職位的責(zé) 權(quán)和價值 根據(jù)評價結(jié)果建立薪酬制度 加強(qiáng)管理溝通 讓員工客觀地評價自己與他人的 投入 與 收入 的比例 貫徹效益優(yōu)先 兼顧公平 多勞多得 獎勤罰懶 建立公平的政策和制度 亞當(dāng)斯的公平理論 員工A收益O投入I 員工B收益O投入I A B比較OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIBIB OAOBIAIB A 感到不公平措施 增加收益或減少投入 A B 感到公平 B 感到不公平措施 增加收益或減少投入 麥克利蘭成就激勵理論 成就激勵理論是美國哈佛大學(xué)教授戴維 麥克利 David C McClelland 通過對人的需求和動機(jī)進(jìn)行研究 于50年代在一系列文章中提出的 麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就 權(quán)力和親和的需求 他對這三種需求 特別是成就需求做了深入的研究 1 成就需求 NeedforAchievement 爭取成功希望做得最好的需求 麥克利蘭認(rèn)為 具有強(qiáng)烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美 提高工作效率 獲得更大的成功 他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難 解決難題 努力奮斗的樂趣 以及成功之后的個人的成就感 他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵 個體的成就需求與他們所處的經(jīng)濟(jì) 文化 社會 政府的發(fā)展程度有關(guān) 社會風(fēng)氣也制約著人們的成就需求 麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需求者有三個主要特點 高成就需求者喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 不喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功 不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù) 他們不滿足于漫無目的地隨波逐流和隨遇而安 而總是想有所作為 他們總是精心選擇自己的目標(biāo) 因此 他們很少自動地接受別人 包括上司 為其選定目標(biāo) 除了請教能提供所需技術(shù)的專家外 他們不喜歡尋求別人的幫助或忠告 他們要是贏了 會要求應(yīng)得的榮譽(yù) 要是輸了 也勇于承擔(dān)責(zé)任 例如 有兩件事件讓你選擲骰子 獲勝機(jī)會是1 3 和研究一個問題 解決問題的機(jī)會也是1 3 你會選擇那一樣 高成就需求者會選擇研究問題 盡管獲勝的概率相同 而擲骰子則容易得多 高成就需求者喜歡研究 解決問題 而不愿意依靠機(jī)會或他人取得成果 高成就需求者在選擇目標(biāo)時會回避過分的難度 他們喜歡中等難度的目標(biāo) 既不是唾手可得沒有一點成就感 也不是難得只能憑運(yùn)氣 他們會揣度可能辦到的程度 然后再選定一個難度力所能及的目標(biāo) 也就是會選擇能夠取勝的最艱巨的挑戰(zhàn) 對他們而言 當(dāng)成敗可能性均等時 才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機(jī)會 高成就需求者喜歡多少能立即給予反饋的任務(wù) 目標(biāo)對于他們非常重要 所以他們希望得到有關(guān)工作績效的及時明確的反饋信息 從而了解自己是否有所進(jìn)步 這就是高成就需求者往往選擇專業(yè)性職業(yè) 或從事銷售 或者參于經(jīng)營活動的原因之一 2 權(quán)力需求 NeedforPower 影響或控制他人且不受他人控制的需求 權(quán)力需求是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力 不同人對權(quán)力的渴望程度也有所不同 權(quán)力需求較高的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣 喜歡對別人 發(fā)號施令 注重爭取地位和影響力 他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯 健談 直率和頭腦冷靜 善于提出問題和要求 喜歡教訓(xùn)別人 并樂于演講 他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境 他們也會追求出色的成績 但他們這樣做并不象高成就需求的人那樣是為了個人的成就感 而是為了獲得地位和權(quán)力或與自己已具有的權(quán)力和地位相稱 權(quán)力需求是管理成功的基本要素之一 麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)力分為兩種 一是個人權(quán)力 追求個人權(quán)力的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需求行使權(quán)力 在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作 麥克利蘭提出一個管理者 若把他的權(quán)力形式建立在個人需求的基礎(chǔ)上 不利于他人來續(xù)位 二是職位性權(quán)力 職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展 自覺的接受約束 從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足 3 親和需求 NeedforAffiliation 建立友好親密的人際關(guān)系的需求 親和需求就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望 高親和動機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往 至少是為他人著想 這種交往會給他帶來愉快 高親和需求者渴望親和 喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境 希望彼此之間的溝通與理解 他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感 有時 親和需求也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避 親和需求是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件 麥克利蘭的親和需求與馬斯洛的感情上的需求 奧德費的關(guān)系需求基本相同 麥克利蘭指出 注重親和需求的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則 從而會導(dǎo)致組織效率下降 行為改造理論 行為改造理論重點研究激勵的目的 即改造 修正行為 主要包括斯金納的強(qiáng)化理論和挫折理論等 1 強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論是美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論 強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說 所謂強(qiáng)化 從其最基本的形式來講 指的是對一種行為的肯定或否定的后果 報酬或懲罰 它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生 根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的 可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化 在管理上 正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為 從而加強(qiáng)這種行為 負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為 從而削弱這種行為 正強(qiáng)化的方法包括獎金 對成績的認(rèn)可 表揚(yáng) 改善工作環(huán)境和人際關(guān)系 提升 安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作 給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等 負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評 處分 降級等 有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化 2 挫折理論 挫折理論是關(guān)于個人的目標(biāo)行為受到阻礙后 如何解決問題并調(diào)動積極性的激勵理論 挫折是一種個人主觀的感受 同一遭遇 有人可能構(gòu)成強(qiáng)烈挫折的情境 而另外的人則并不一定構(gòu)成挫折 期望理論 期望理論 ExpectancyTheory 又稱作 效價 手段 期望理論 是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托 弗魯姆 VictorH Vroom 于1964年在 工作與激勵 中提出來的激勵理論 期望理論是以三個因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的 要激勵員工 就必須讓員工明確 1 工作能提供給他們真正需要的東西 2 他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的 3 只要努力工作就能提高他們的績效 管理心理學(xué)理論 這種需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用公式表示即 激勵力 期望值 效價這種需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用過程模式表示即 個人努力 個人成績 績效 組織獎勵 報酬 個人需要 期望公式 對期望公式的理解弗魯姆認(rèn)為 人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果可能性的估計 換言之 激勵力的大小取決于該行動所能達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該目標(biāo)并得到某種結(jié)果的期望概率 用公式可以表示為 M V EM表示激發(fā)力量 是指調(diào)動一個人的積極性 激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度 V表示效價 是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足個人需要的價值 E是期望值 是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)或滿足需要的可能性是大還是小 即能夠達(dá)到目標(biāo)的主觀概率 期望理論的公式為 激勵 motivation 取決于行動結(jié)果的價值評價 即 效價 valence 和其對應(yīng)的期望值 expectancy 的乘積 M V E expectancy 原被譯為期望值 但如此直譯反映不了期望理論的原意 期望理論中對期望值原意的敘述是這樣的 expectancy 是指人們根據(jù)過去經(jīng)驗與能力 判斷自己能夠達(dá)到目標(biāo)并實現(xiàn)相應(yīng)獎酬的概率 按照漢語詞典與我們?nèi)粘＠斫庵械恼f法 期望 是指對未來的事物或人的前途有所希望和等待 比如期望這條鐵路早日建成以及決不辜負(fù)大家的期望等等說法 從詞義我們可知漢語中的 期望 是一種愿望 一種希望 期望在詞的運(yùn)用上只包含有希望實現(xiàn)的意思 不含有對行為實現(xiàn)概率進(jìn)行判斷的含義 期望理論中對 valence 原意解釋為是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個人需要的價值 中文被翻譯為 效價 也許原翻譯者將其理解為行為效果加個人價值滿足的意思 但我覺得這一翻譯在理解上還是叫人覺得有些艱澀的感覺 實際上就中文的翻譯上有兩條還是較恰合弗洛姆的原意的 一是 工作的必要性 二是 工作態(tài)度 前一譯較易理解但準(zhǔn)確性不足 后一譯則更為準(zhǔn)確但不太易于直觀理解 由此 期望公式可解釋與表示為 激勵力 工作動力 期望值 工作信心 效價 工作態(tài)度 效價 V 工作態(tài)度效價 是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個人需要的價值 同一目標(biāo) 由于各個人所處的環(huán)境不同 需求不同 其需要的目標(biāo)價值也就不同 同一個目標(biāo)對每一個人可能有三種效價 正 零 負(fù) 如果個人喜歡其可得的結(jié)果 則為正效價 如果個人漠視其結(jié)果 則為零值 如果不喜歡其可得的結(jié)果 則為負(fù)效價 效價越高 激勵力量就越大 該理論指出 效價受個人價值取向 主觀態(tài)度 優(yōu)勢需要及個性特征的影響 可以根據(jù)行為的選擇方向進(jìn)行推測 假如個人可以自由地選擇X結(jié)果和Y結(jié)果的任一個 在相等的條件下 如果選擇X 即表示X比Y具有正效價 如果選擇Y 則表示Y比X具有正效價 也可以根據(jù)觀察到的需求完成行為來推測 例如有人認(rèn)為有價值的事物 另外的人可能認(rèn)為全無價值 如1000元獎金對生活困難者可能很有價值 而對百萬富翁來說意義不大 一個希望通過努力工作得到升遷機(jī)會的人 在他心中 升遷 的效價就很高 如果他對升遷漠不關(guān)心 毫無要求 那么升遷對他來說效價就等于零 如果這個人對升遷不僅毫無要求 而且害怕升遷 那么 升遷對他來說 效價就是負(fù)值 再例如 吃喝的數(shù)量和質(zhì)量可以表明需求完成的情況 如果吃得多 吃得快 說明食品具有正效價 期望值 E 工作信心期望值 是人們判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)或滿足需要的可能性的主觀概率 目標(biāo)價值大小直接反映人的需要動機(jī)強(qiáng)弱 期望概率反映人實現(xiàn)需要和動機(jī)的信心強(qiáng)弱 弗魯姆認(rèn)為 人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo) 這個目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時 表現(xiàn)為一種期望 期望的概念就是指一個人根據(jù)以往的能力和經(jīng)驗 在一定的時間里希望達(dá)到目標(biāo)或滿足需要的一種心理活動 對于目標(biāo)的期望值怎樣才算適合 有人把它形容為摘蘋果 只有跳起來能摘到蘋果時 人才最用力去摘 倘若跳起來也摘不到 人就不跳了 如果坐著能摘到 無需去跳 便不會使人努力去做 由此可見 領(lǐng)導(dǎo)者給員工制訂工作定額時 要讓員工經(jīng)過努力就能完成 再努力就能超額 這才有利于調(diào)動員工的積極性 定額太高使員工失去完成的信心 他就不努力去做 太低 唾手可得 員工也不會努力去做 因為期望概率太高 太容易的工作會影響員工的成就感 失去目標(biāo)的內(nèi)在價值 所以領(lǐng)導(dǎo)者制訂工作 生產(chǎn)定額 以及使員工獲得獎勵的可能性都有個適度問題 只有適度才能保持員工恰當(dāng)?shù)钠谕?弗魯姆認(rèn)為 期望的東西不等于現(xiàn)實 期望與現(xiàn)實之間一般有三種可能性 即 期望小于現(xiàn)實 期望大于現(xiàn)實 期望等于現(xiàn)實 這三種情況對人的積極性的影響是不同的 一 期望小于現(xiàn)實期望小于現(xiàn)實 即實際結(jié)果大于期望值 一般地說 在正強(qiáng)化的情況下 如獎勵 提職 提薪 分房子等等 當(dāng)現(xiàn)實大于期望值的時候 有助于提高人們的積極性 在這種情況下 能夠增強(qiáng)信心 增加激發(fā)力量 而在負(fù)強(qiáng)化的情況下 如懲罰 災(zāi)害 禍患等 期望值小于現(xiàn)實 就會使人感到失望 因而產(chǎn)生消極情緒 二 期望大于現(xiàn)實即實際結(jié)果小于期望值 一般地說 在正強(qiáng)化的情況下 便會產(chǎn)生挫折感 對激發(fā)力量產(chǎn)生削弱作用 如果在負(fù)強(qiáng)化的情況下 期望值大于現(xiàn)實 則會有利于調(diào)動人們的積極性 因為這時人們作了最壞的打算和準(zhǔn)備 而結(jié)果卻比預(yù)想的好得多 這自然對人的積極性是一個很大的激發(fā) 三 期望等于現(xiàn)實即人們的期望變?yōu)楝F(xiàn)實 所謂期望的結(jié)果 是人們預(yù)料之中的事 在這種情況下 一般地說 也有助于提高人的積極性 如果從此以后 沒有繼續(xù)給以激勵 積極性則只能維持在期望值的水平上 一 綜合激勵模式的內(nèi)容 美國的羅伯特 豪斯 RobertHouse 和迪爾 Dell 教授于1981年在大連國際科技管理培訓(xùn)中心講課時 提出了以數(shù)學(xué)公式表述的綜合激勵模式 公式中 代表某項工作任務(wù)的激勵水平的高低 即動力的大小 it 代表工作本身所提供的效價 它所引起的內(nèi)激勵不計任務(wù)完成與否及其結(jié)果如何 故不包括期望值大小的因素 即期望值為 ia 代表完成任務(wù)內(nèi)在的期望值 也就是主觀上對完成任務(wù)可能性的估計 ia 代表完成任務(wù)的效價 ej 代表完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得某項外在獎酬的期望值 ej 代表某項外在獎酬的效價 i 內(nèi)在的 e 外在的 t 任務(wù)本身的 a 完成 j 外在的獎酬項目 上述展開的公式中包括了三項內(nèi)容 it表示工作任務(wù)本身的效價 即某項工作對工作者本人有用性的大小 也就是這項工作本身的內(nèi)激勵力的大小 ia ia表示工作任務(wù)的完成所引起的內(nèi)激勵作用 ia ej ej表示各種外在獎酬所起的激勵效果之和 其中引入兩項期望值 ia是對完成工作任務(wù)可能性的估計 ej是對完成工作任務(wù)與獲得獎酬的可能性的估計 激勵的綜合技巧 不同的員工采用不同的激勵手段 注意獎勵的綜合效價 合理控制獎勵的效價檔次 適當(dāng)控制期望概率 注意期望心理的疏導(dǎo) 注意公平心理的疏導(dǎo) 恰當(dāng)?shù)貥淞ⅹ剟钅繕?biāo) 注意掌握獎勵時機(jī)和獎勵頻率 有效激勵的方法 目標(biāo)激勵 內(nèi)在激勵 形象激勵 榮譽(yù)激勵 興趣激勵 參與激勵 感情激勵 榜樣激勵 案例1 固定工資還是傭金制 白銘泰在讀大學(xué)時成績不算突出 老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生 以為他今后無多大作用 他的專業(yè)是日語 畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員 他很滿意這份工作 因為工資高 還是固定的 不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人 若拿傭金 比人少得太多就會丟面子 剛上班的頭兩年 小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè) 但銷售成績只屬一般 可是隨著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉 他的銷售額也漸漸上升了 到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了 下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了 不過這公司的政策 是不公布每人的銷售額 也不鼓勵互相比較 所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅 去年 小白干得特別出色 盡管定額比前年提高了 到了九月初他就完成了這個銷售額 根據(jù)他的觀察 同事中間還沒有人完成定額 十月中旬 日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作 聽完他用日語做的匯報后 那日本佬對他格外客氣 祝賀他已取得的成績 在他要走時 那經(jīng)理對他說 咱公司要再有幾個象你一樣的推銷明星就好了 小白只微微一笑 沒說什么 不過他心中思忖 這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃 獨占鰲頭么 今年 公司又把他的定額提高了25 盡管一開始不如去年順利 他仍是一馬當(dāng)先 比預(yù)計干得要好 他根據(jù)經(jīng)驗估計 十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額 可是他覺得自己的心情并不舒暢 最令他煩惱的事 也許莫過于公司不告訴大家干得好壞 沒個反應(yīng) 他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動 其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯 而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報 讓人人知道每人銷售情況 還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員 想到自己公司這套做法 他就特別惱火 其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題 如今卻重視起來了 不僅如此 他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的 一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯 應(yīng)該按勞付酬 上星期 他主動去找了那位外國經(jīng)理 談了他的想法 建議改行傭金制 至少按成績給獎金制 不料那日本上司說這是既定政策 而拒絕了他的建議 母公司一貫就是如此 正是本公司文化特色 日本老板拒絕了他的建議 昨天 令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是 小白辭職而去 到另一家公司了 思考題 白泰銘為什么要從中日合資公司辭職而去 到另一家公司去謀高就呢 北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光 是公司先進(jìn)人物中的典型代表 他從學(xué)校的校門出來就進(jìn)了工廠 他有一種追求 就是要用他在學(xué)校里面的所學(xué) 結(jié)合 生產(chǎn)的需要 結(jié)合 中國是個羊絨的大國 不僅僅是資源大國 也是一個生產(chǎn)大國 如何要把自己的所學(xué) 結(jié)合實踐發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術(shù) 這樣一種抱負(fù) 這樣一種追求 激勵他在將近6年的時間內(nèi) 在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下 發(fā)揮了他自己的特長 終于在1995年 取得了突破性的進(jìn)展 獲得了專家鑒定 這是這項工藝BSLD 5的工藝技術(shù) 獲得九十年代國際先進(jìn)水平這樣一個評價 案例二 北京雪蓮羊絨公司小苗的成長 苗曉光自己曾說 作為一名知識分子 在企業(yè)里想干一些事 像我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人 想要做出點貢獻(xiàn) 事實上 一個人要想干成一件事 沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持 沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件是很難的 我們這個項目就是這樣的 所以歷時有6年 在剛開始研制的時候 因為我們廠處于低谷的特殊情況 一個是人們也不理解 因為消耗資金比較大 再一個是人力 物力的條件都不特別具備 這樣情況下 李總來了 因為他是技術(shù)出岙 當(dāng)他了解到這個情況 又了解了分梳的重要性以后 決定把這個項目干下去 回想這個項目的完成 我自己覺得是做了一件有意義的事情 為企業(yè)做了一點貢獻(xiàn) 今后的路還很長 我想這還只是走完了第一步 今后還有推廣和有一個更好地應(yīng)用和發(fā)展的過程 苗曉光指著公司獎勵他的房子 激動地對人們說 這就是公司獎勵給我的一套住房 是公司最好的住房了 對我來說是非常知足的 因為什么呢 在這個項目搞好之前 公司曾兩次給我調(diào)整住房 從原來我住房子的8平方米到16平方米 后來又給了一套兩居室 后來公司認(rèn)為貢獻(xiàn) 與報酬 應(yīng)該是相對應(yīng)的 所以就獎給了我這套住房 建筑面積大約有90多平方米 對我自己來說 心里感到一種踏實 一種滿足 在北京有套住房是比較難的 給套住房也是對我工作的一種承認(rèn) 不僅是在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎勵 而且在工作的其他方面 如 嚴(yán)晉級 職稱 還有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎勵 我想我不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對我的獎勵 對自己來說 作為一名知識分子 在工作上應(yīng)該更努力 為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn) 問題 請分別用麥克利蘭的成就激勵理論和綜合激勵理論來分析 總結(jié) 通過案例我們所看到的 一 激勵的作用1 激勵可以凝聚人心2 激勵可以引導(dǎo) 規(guī)范員工的行為3 激勵可以調(diào)動人的積極性 創(chuàng)造性4 激勵可以充分發(fā)揮人的能力 挖掘人的潛能5 激勵可以提高組織的績效水平6 激勵可以有助于實現(xiàn)組織目標(biāo) 二 有效激勵應(yīng)遵循的原則 1 按需激勵原則激勵員工的起點是滿足員工的需要 而員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性 管理者的任務(wù)就在于找準(zhǔn)員工的需要 采取相應(yīng)的激勵措施 滿足員工的各種不同需要 以調(diào)動他們的積極性 有效地實現(xiàn)組織目標(biāo) 2 組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合原則要貫徹組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的原則 必須真正建立組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系 還要建立 賞罰分明 的制度 讓每一個員工看到 只要自己為組織的目標(biāo)作出了貢獻(xiàn) 就會得到回報 自身的目標(biāo)就能實現(xiàn) 3 獎懲相結(jié)合原則獎勵指的是組織通過認(rèn)可 贊賞 增加工資 提升或創(chuàng)造一種令人滿足的環(huán)境來表示對員工行為的獎勵和肯定 而懲罰指的是組織對員工不良的行為或業(yè)績采取諸如批評 扣發(fā)或少發(fā)工資 降級 處分等來表示對員工的懲罰或批評 在實際的管理工作中 應(yīng)該將獎懲結(jié)合起來 獎懲結(jié)合從正反兩個角度同時對員工的工作和行為進(jìn)行評價和反饋 可以調(diào)動他們的積極性 促使他們不斷提高自己 從而有利于實現(xiàn)組織目標(biāo) 第四節(jié)人力資源管理的發(fā)展 人力資源管理發(fā)展簡史 一 萌芽時期 二 科學(xué)管理時期 三 人際關(guān)系時期 四 人本心理學(xué)時期 五 系統(tǒng)管理時期 人力資源管理的發(fā)展趨勢 一 管理目標(biāo)方面 二 管理職能方面 三 管理技術(shù)方面的信息化趨勢