管理征途之管理知識.ppt

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現(xiàn)在是管好一隊人 明確責(zé)任大小 職責(zé)所在 找到目標(biāo) 學(xué)會溝通加強人際關(guān)系 工作規(guī)范明確 學(xué)會利用上司的協(xié)調(diào)能力 對待部屬運用理性的方式進行管理 工作就是工作 執(zhí)行工作安排是部屬的義務(wù) 現(xiàn)場管理者建議 在現(xiàn)場要起到模范帶頭作用 規(guī)則執(zhí)行從我開始 讓現(xiàn)場充滿自我啟發(fā) 相互啟發(fā)的風(fēng)氣 制造良性競爭的環(huán)境 要預(yù)防問題發(fā)生 當(dāng)問題已經(jīng)發(fā)生時 要迅速 圓滿地解決它 尊重人性 即承認世間的每一個人的存在價值及尊嚴 要消除現(xiàn)場作業(yè)上的勉強 浪費及不均衡 發(fā)現(xiàn)問題 解決問題 不能對問題和不合理 熟視無睹 通過充分地培訓(xùn)員工 使其能有出色地工作的技能 深入學(xué)習(xí)和研究為了能正確地完成任務(wù)所必要的技能 包含設(shè)備 操作和工藝等 有必要充分理解 自己承擔(dān)的職責(zé)及相應(yīng)的權(quán)限 增進人際關(guān)系的基本原則 一 告知工作情況明確告知希望員工改進和避免出現(xiàn)的事項指導(dǎo)員工做得更好二 鼓勵優(yōu)良行為贊賞時機需要趁熱打鐵隨時注意所有員工表現(xiàn)良好的行為或工作 增進人際關(guān)系的基本原則 三 變更 更改事先進行溝通盡可能使員工了解其原因想辦法使員工接受并執(zhí)行變更或更改四 發(fā)揮潛在能力及時發(fā)掘員工的潛能不阻礙且?guī)椭鷨T工發(fā)展 展示潛能 問題意識 熟視無睹 是指 如果沒有問題意識 那么即使是眼前有問題也會把它放過去 而不會采取任何措施 抱著在我這里沒有問題就可以了的態(tài)度 最后就會造成問題越來越多 等到想處理的時候也感覺無從下手 給自己和團隊的工作帶來重大不利影響的結(jié)果 如果我們反過來 像這樣把問題來認真對待的姿態(tài)就是 問題意識 怎樣運用 問題意識 在這里作為例子 列舉出下面的問題 在這些問題中 如果有與你的管理的團隊相符合的 請記下相應(yīng)的編號 另外 如果有除此以外已察覺到的問題 請寫在你們的筆記本上 對工作沒有積極性 不遵守現(xiàn)場的工作紀律 無故曠勤或經(jīng)常遲到 工作時間經(jīng)常打私人電話 無故離席或離崗 不能徹底執(zhí)行工作的指示 發(fā)現(xiàn)問題抱著事不關(guān)己高高掛起的心態(tài) 缺乏與同事 同崗之間的合作 與其他員工之間的關(guān)系不好 事情沒有做之前就認為不可能 有點事情 就老是忿忿不平 發(fā)牢騷 一碰到事情 馬上就要求換工作或離職這類的 員工的士氣低落 在之前我們已做記號的問題 以及另外寫出來的問題 之中 我們的員工沒有干勁 不想工作 不和諧 干勁的低落或不滿之類的事情 是否會成為出現(xiàn)這些問題的原因呢 問題處理的方法 掌握事實調(diào)查問題發(fā)生前的事實 要調(diào)查以往的記錄 但是問題發(fā)生前的事實并不全部記錄在紙上 凡是你對于當(dāng)事人已了解的事 如經(jīng)歷也需要包含在內(nèi) 涉及那些規(guī)則和慣例 規(guī)則是應(yīng)該遵守的書面性依據(jù) 慣例是積累的前例 有時候后者的約束力比前者還要大 應(yīng)與相關(guān)人員進行交談 問題處理的方法 了解其說法和心情 情緒 一個人所感覺到的 所想到的 不論是正確的 或者是錯誤的 對于一個人終歸是事實 因此需要將他的說法以事實來考慮 應(yīng)掌握全部的事實經(jīng)過 愈能掌握事實 愈能獲得正確的判斷 應(yīng)確實檢查是否已經(jīng)將全部事實列入考慮之列 慎思決定整理事實 要找出是否有遺漏 或者彼此相互矛盾的事實 考慮事實互相關(guān)系 要找出事情的正確因果關(guān)系 并且需要面面顧到 否則就容易導(dǎo)致判斷出錯誤的結(jié)論 問題處理的方法 考慮可能需要采取的措施 當(dāng)將所有的事實稍加考慮后 則可獲得較多可能采取的措施 以供選擇 確認有關(guān)規(guī)定與方針 領(lǐng)班首先應(yīng)該考慮自己采取的措施與公司的規(guī)定和方針有無抵觸 符合目的嗎 對其本人 對其他員工 對生產(chǎn)線將有何種影響 切忌過早作一偏概全的判斷結(jié)論采取措施是否應(yīng)該有自己做或者其他員工做 者就需要領(lǐng)班自己決定 問題處理的方法 是否需要別人的幫助 有時可以請其他工作崗位提供支援或者建議 盡可能從廣泛的范圍的得到協(xié)助 如此可以使所采取的措施更為有效 是否要向上級報告 您必須判斷這個問題處理是否超出了你的權(quán)責(zé)范圍 如果是自己能處理的問題 就不麻煩上級人員 確認結(jié)果何時確認 認為結(jié)果已經(jīng)顯現(xiàn)出來時 先行最初的檢討 有時需要暫隔一段時間 再行檢討 要確認多少次 為了要確認所采取的措施并未引起其他的問題 有時需要繼續(xù)跟蹤一段時間 產(chǎn)量 質(zhì)量 態(tài)度以及相互關(guān)系是否變好 所采取的措施不但有關(guān)個人 且對于整個團隊中所有人究竟產(chǎn)生何種影響也要加以注意 因為團隊中其他人的想法或意見也是很重要的 所采取的措施是否對生產(chǎn)有貢獻 目的是否達成 如何贏得合作的人際關(guān)系 掌握員工想法和情緒的面談方法不要與他爭論讓他表明心事不要打斷他的講話不要過早進行結(jié)論不要獨占說話時間要做好聽眾 如何贏得合作的人際關(guān)系 自我管理自我管理也是控制自己的情緒 不要讓別人感覺您是 煩躁 不安 畏縮 悲觀 暴躁 憤怒 消沉 懊惱 沮喪 孤單 無力 獨裁 橫行 讓別人感覺您是 熱誠 活力 心胸寬廣 毅力 誠信 信心 愉悅 樂觀 好奇 體貼 幽默 感恩 自我管理 自律 的具體表現(xiàn) 很想棄甲而逃 卻終于堅持下來 很想破口大罵 卻按捺情緒 心虛情怯 臉上卻仍帶著笑容 真想放棄 確苦撐到底 很想大聲訓(xùn)斥 確還是耐心解釋 很想應(yīng)聲反駁 確耐心聽完訴說 如何贏得合作的人際關(guān)系 隨時能站在別人的立場考慮事情每個人開始表達意見及看法時 都代表著他的價值觀或團隊的立場 立場不一樣 價值觀不同 對一件事產(chǎn)生的看法也會有差異 是在自然不過的一件事情 但是大團隊 部門 企業(yè) 的行動必須目標(biāo)一致 因此彼此間一定要能達成共識 才不會各自為政 各自行事 四分五裂 讓大團隊的行動遲緩 效率低下 甚至作業(yè)停頓 主動去關(guān)懷別人 幫助別人我們要做一個成熟的人 想要贏得友誼 尊重 想要打好人際關(guān)系 主動關(guān)懷他人 幫助他人 您必定能得到您想要的友誼 尊重 也能得到別人的關(guān)心和幫助 當(dāng)然幫助他人的前提是不能傷害到他人的自尊 如何贏得合作的人際關(guān)系 用建議代替直言直言 裁切時怎么可以不戴防護面罩 快把面罩戴起來 建議 裁切時需要戴上防護面罩 這樣可以防止火星燙傷和進入眼睛 戴上面罩就避免了這些問題不是嗎 直言 您的建議方案還有很多漏洞 考慮清楚再提出來 建議 您的方案很好 若是我們能把XXX方面再考慮一下 是不是會更好一些啊 如何贏得合作的人際關(guān)系 提問代替批評領(lǐng)班 新制定的這種操作方法非常嚴謹 很好 員工根據(jù)此方法進行操作時 需要注意哪些事項啊 工程師 開始 要依次檢查XXX部件 然后 再進行XXX部件的調(diào)整 完成后正常開機操作 要依據(jù)品質(zhì)XXX檢驗要求進行檢查 領(lǐng)班 員工在進行這些程序步驟操作時 需要什么工具和量具 或其他物品嗎 工程師 現(xiàn)有的工具需要使用一部分 還要另外增加XXX內(nèi)六角扳手 專用扳手 以及千分尺和游標(biāo)卡尺 領(lǐng)班 對于新增加的操作步驟 我們是否需要對員工進行哪些培訓(xùn)嗎 工程師 是的 需要培訓(xùn) 培訓(xùn)資料和培訓(xùn)時間我來確認和執(zhí)行 領(lǐng)班 依據(jù)這種操作方法 我們一起測定的時間是1小時左右 這樣你計算下來是否對生產(chǎn)效率影響太多了 工程師 為了保證品質(zhì)部分操作方法是必要的 對生產(chǎn)效率影響的情況 我們再深入分析一下 減少不必要的操作步驟 制定更合理的操作方法 如何贏得合作的人際關(guān)系 上面的例子使用提問的方式影響別人的想法 如果是領(lǐng)班采用批評的方式 恐怕結(jié)果會是下面這樣的 領(lǐng)班 這種操作方法太繁瑣了 員工操作浪費太多時間 嚴重影響了生產(chǎn)效率 不能執(zhí)行 工程師 這種操作方法是解決員工現(xiàn)在操作方式不能達到品質(zhì)要求而制定的 必須要使用此作業(yè)方式 領(lǐng)班 那其中有些步驟完全可以取消的 明顯和品質(zhì)沒直接關(guān)系 工程師 我們是經(jīng)過分析的 就是懷疑對品質(zhì)有影響才進行制定的 現(xiàn)在還無法判定有沒有影響 所以現(xiàn)在必須嚴格執(zhí)行 批評是一切不良人際關(guān)系的惡源 當(dāng)我們拿花送給別人時 首先聞到花香的是我們自己 當(dāng)我們抓起泥巴想拋向別人時 首先弄臟的也是我們自己的手 一句溫暖的話 就像往別人身上灑香水 自己也會沾到兩三滴 因此 讓我們少一些批評多一些贊美 相信我們會生活得更有意義 如何贏得合作的人際關(guān)系 讓對方說出期望讓對方說出期望是一個有效的贏得合作的方法 別人說出了心中的期望后 您就洞悉了對方的需求 只要您滿足他 雙方就能合作無間 當(dāng)然您也許不能滿足他所有的要求 有違背您原則的要求也不能夠滿足 但是就是這樣也是一個良好的合作起點 彼此都知道對方的需求 接下來你們可以針對雙方的不同點找出解決的方法 如何贏得合作的人際關(guān)系 訴求共同的利益一般而言 同行業(yè)都有不太愿意碰在一起競爭 但是我們卻往往能夠看到許多家具街 餐飲街 服飾街同行聚集在一起 表面上看他們的客源被瓜分了 但是他們還是愿意聚集在一起 是因為他們聚集在一起原因是集中在一處能夠創(chuàng)造更大的共同利益 能吸引更多的客戶光臨 這個共同的利益更大于比鄰競爭而瓜分掉的利潤 如何贏得合作的人際關(guān)系 顧及別人的自尊例如 自己打的文件檢查起來最難發(fā)現(xiàn)錯誤 文件中有幾名員工的工時好像計算有些問題 標(biāo)注為紅色的地方 還要麻煩您再次確認一下 如果真的有問題麻煩您修改一下 沒有問題請告知一下 謝謝 我是您的話 也會嫌他說話過于羅嗦 可是他畢竟還是我們的工作伙伴 我們還要一起完成工作任務(wù)嗎 何況大家都是為團隊的目標(biāo) 他是在提醒我們 大度一點嗎 有很多領(lǐng)班與員工的關(guān)系很好 但他真正執(zhí)行命令時確發(fā)現(xiàn)效率欠佳 如何樹立其在團隊中的威信 正確處理私人關(guān)系和工作關(guān)系 兩者不能也不可以混為一談 管理者應(yīng)有很強的原則性 工作中要態(tài)度明確 獎罰分明及公平 不能顧及面子 怕得罪人而不敢管理 加強自身管理技能的培養(yǎng)和鍛煉 不斷增強自身的管理能力 講究誠信 勇于承擔(dān)責(zé)任 如何調(diào)解相互關(guān)系很差的同事之間的關(guān)系 動之以情 曉之以理 并給他們設(shè)定統(tǒng)一的目標(biāo) 向他們闡明 團隊合作 互相配合 工作才能事半功倍 且身心愉悅 否則 就會事倍功半 并且心情郁悶 如果在采取了各項教育措施仍不能有所改善的話 就應(yīng)該考慮為其中一人或兩人同時調(diào)動工作 現(xiàn)場管理 管理的五大功能 計劃 Planning 計劃是什么為了達成未來的目標(biāo) 預(yù)先決定達成目標(biāo)的程序 步驟 方法 缺乏計劃的管理工作不是人在推動工作 而是工作在推動人 沒有目標(biāo) 沒有步驟 舍本逐末 墨守成規(guī) 沒有進步 更談不上改善 工作配合差 造成時間 金錢浪廢 管理的五大功能 計劃的內(nèi)容預(yù)測目標(biāo)方針方案日程預(yù)算 管理的五大功能 計劃的步驟 管理的五大功能 管理的五大功能 二培訓(xùn) Training 管理者的誤區(qū)溝通心靈 提高士氣 獲得他人發(fā)自內(nèi)心的支持是十分必要的 命令 領(lǐng)導(dǎo) 玩命 管理的五大功能 推動培訓(xùn)的因素現(xiàn)代的文盲不是不識字的人 而是不會再學(xué)習(xí)的人 在激烈的競爭大潮中 逆水行舟 不進則退 投入學(xué)習(xí)的量與成長的速度成正比 優(yōu)秀的部屬 不但能分擔(dān)更多的工作 更能促進上司的成長 團隊要保持活力 不光要有好的福利 更要提供人才學(xué)習(xí)的機會 真正的人才 懂得人生的規(guī)劃 也明白進步的道理 管理的五大功能 部屬培訓(xùn)的方法 崗前培訓(xùn) OrientationTraining 應(yīng)知應(yīng)會就職前 應(yīng)該知道的知識和規(guī)定 應(yīng)該掌握的技術(shù)和能力 要由一線管理者安排訓(xùn)練 在職培訓(xùn) OnJobTraining 一專多能培養(yǎng)部屬專長 并能同時適應(yīng)多項工作 可以在人員請假 離職 輪調(diào) 升遷等異動狀況下 應(yīng)付自如 不致給工作造成太大的影響 管理的五大功能 OJT的具體行動 管理的五大功能 發(fā)展培訓(xùn) DevelPmentTraining 專精提升為提升部屬的專業(yè)能力及拓寬其技能 知識領(lǐng)域 應(yīng)多方位鍛煉和培養(yǎng) 以利其提升 擔(dān)任更重要的職位 培訓(xùn)五步驟 說給他聽做給他看讓他做看看提出問題 并解決檢查結(jié)果 管理的五大功能 三組織 Organization 組織就是為團隊提供它活動所需要的一切東西 原料 工具 資本 人員 而管理當(dāng)局的責(zé)任就在于使人員和物質(zhì)的組織同團隊的目標(biāo) 資源及要求相一致 組織的功能集合互相關(guān)聯(lián)的部門達成共同的目標(biāo) 協(xié)調(diào)事與人 明確編制 職責(zé) 組織的建立是以能否發(fā)揮人才合力來衡量組織的功能的 組織的基本原則命令系統(tǒng)統(tǒng)一管理幅度適中組織協(xié)調(diào)組織授權(quán)職務(wù)分配組織扁平 管理的五大功能 四控制 Controlling 我們?yōu)槭裁春枚嗍虑槁鋵嵅幌氯?就是因為我們沒有足夠的控制的工具和控制的措施 我們經(jīng)常會聽到 要信任自己的下屬 但在很多時候信任就意味著失控 你相信了他 那么后面的事情你就沒有辦法控制了 怎么辦 所以應(yīng)該把信任和控制放到一起來看 如果只有信任沒有監(jiān)控的話 那么這個信任是沒有辦法走遠的 反過來如果一個管理者只會控制別人讓別人覺得你對他沒有一點信任的話 那么這個控制實際上最后也要失效的 所以我們一方面要學(xué)會信任 另外一方面 我們要知道控制 讓別人不濫用我們的信任 這是我們作為管理者必須完成的一個任務(wù) 那么我們怎么樣才能夠做到有效的控制呢 管理的五大功能 第一點 我們不要想控制得太多 也就是說我們只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié) 如果我們?nèi)ケO(jiān)督控制過多的東西 反倒最后會把最應(yīng)該監(jiān)督的東西給落掉 第二點 從監(jiān)督的方法上來看 我們通常要抽查 而不一定要逐一地檢查 因為逐一地檢查意味著我們要花大量的時間 同時也意味著我們對員工的不信任 而抽查能起到很好的監(jiān)督的作用 第三點 我們監(jiān)督和控制的目的是為了實現(xiàn)目標(biāo) 而不是為了搜集信息 第四點 控制的目的是為了改變未來 是為了讓未來照我們的意愿去發(fā)展 而不是事后的校正 管理的五大功能 五決策 Decision 一提到管理者 很多人會想到管理者的第一個任務(wù)就是決策 我們要拍板 要定下來一些事情 管理本身就是做決策 做合理的決策 做正確的決策 我們怎么做才能把這個決策給做好呢 管理的五大功能 第一點 我們一定要弄清楚問題所在 我們往往是因為沒有找到正確的問題 所以做出的決策是無效的 第二點 我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策 在逼迫情況下作出的決策 通常不是好的決策 第三點 我們應(yīng)該知道除了我們知道的選擇之外 一定還有其他選擇 做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個對我們最有利且風(fēng)險最小的 第四點 決策本身是重要的 但是實施比決策還重要 最后一點 決策的過程中 很重要的是要知道不同的意見 正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來 提醒 不要因為決策可能帶來的風(fēng)險而不去做決策 執(zhí)行力管理 什么是執(zhí)行力 接受任務(wù)的勇氣完成任務(wù)的速度對待任務(wù)的態(tài)度完成結(jié)果的質(zhì)量 執(zhí)行力管理 執(zhí)行的什么 擁有卓越智慧的人很多 但只有那些懂得執(zhí)行的人獲得成功 擁有偉大構(gòu)想的企業(yè)很多 但是只有那也懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功 秀才造反 十年不成 成功不是你想了多少點子 是干成了幾件事情 執(zhí)行力管理 執(zhí)行的常見錯誤追求完美 世界沒有完美的 人生充滿遺憾 曾經(jīng)為得不到100 而放棄 結(jié)果卻是0 若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我們 0 1 0考核張三 獎勵李四 我們宣布講究實績 注重實效 卻往往獎勵了那些專做表面文章 投機取巧的人 眼里只有明星員工 如果你的眼睛里只有明星員工的話 你反而會使明星員工處于敵對環(huán)境 以致無形中牽制其成長 阻礙其發(fā)揮所長 到處是重點 有所得 必有所失 一個管理者說 我列了十個重點 表示他根本沒進入狀況 連他自己都沒有分清重點何在 執(zhí)行力管理 過早樂觀 那些一開始就跑的最快的選手 基本上不可能在馬拉松比賽中獲勝 獲勝的往往是那些對困難留有余地的選手 不放棄任何機會 如果有一個項目 首先要考慮有沒有人做 如果沒有人做 就要放棄了 柳傳志迷信創(chuàng)新 創(chuàng)興從本質(zhì)上來說是一個賭注 并不是任何時候 任何條件都有資格去賭的 摩托羅拉CEO 執(zhí)行力管理 解決執(zhí)行力難題要敢 要快 要對執(zhí)行的原則結(jié)果提前 自我退后 鎖定目標(biāo) 專注重復(fù) 執(zhí)行力管理 認真第一聰明第二讓員工覺得自己很重要 切忌發(fā)展為盲目傲物 如果你想制造權(quán)力 凡事超越他們 如果你要的是業(yè)績 讓他們超越你 與您一同創(chuàng)造貴公司發(fā)展史上的奇跡 德信誠