連鎖企業(yè)采購管理項(xiàng)目一組建采購組織培訓(xùn)采購人員.ppt

主編教師謝翠梅 連鎖企業(yè)采購管理 課件PPT 課程性質(zhì) 連鎖企業(yè)商品采購管理 是連鎖經(jīng)營與管理專業(yè)的專業(yè)必修課 是實(shí)踐性 應(yīng)用性較強(qiáng)的職業(yè)技能課程 采購總監(jiān) 采購主管 采購員 市場(chǎng)調(diào)研員等 連鎖總部崗位 物流配送中心崗位 采購主管 采購員 收貨理貨管理員等 連鎖分店崗位 商品質(zhì)檢員 倉儲(chǔ)配貨員 理貨管理員 運(yùn)輸調(diào)度員等 連鎖企業(yè)采購管理 面向的崗位群 課程考核評(píng)價(jià) 課時(shí)分配 項(xiàng)目一組建采購組織培訓(xùn)采購人員 采購作為物流活動(dòng)的起點(diǎn) 采購管理質(zhì)量的好壞直接影響整個(gè)連鎖企業(yè)物流的質(zhì)量 采購組織就是為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行 按照一定規(guī)則組建的一種采購團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)為整個(gè)連鎖企業(yè)所有的采購活動(dòng)提供支持 它在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用 通過本項(xiàng)目學(xué)習(xí) 掌握連鎖采購的概念 特點(diǎn) 熟悉采購的業(yè)務(wù)流程 并能夠從采購實(shí)踐中找出采購的各環(huán)節(jié) 明確采購人員的職責(zé)及應(yīng)具備的素質(zhì)和的能力 學(xué)會(huì)將采購原則應(yīng)用于采購實(shí)踐 項(xiàng)目說明 導(dǎo)入案例 沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)組織 沃爾瑪 Wal Mart 公司是全世界零售業(yè)銷售收入位居第一的巨頭企業(yè) 素以精確掌握市場(chǎng) 快速傳遞商品和最好的滿足客戶需求著稱 是著名的 全球500強(qiáng)排行 的冠軍 一 沃爾瑪?shù)娜虿少徳谖譅柆?全球采購是指某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品 而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由改過沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購 1 全球采購網(wǎng)絡(luò)的地理布局 沃爾瑪結(jié)合零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)以及世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢(shì) 在全球采購網(wǎng)絡(luò)的組織上采取以地理布局為主的四大區(qū)域 四大區(qū)域中 大中華及北亞區(qū)的采購量最大 占全部采購量的70 多 其中中國分公司又是采購量第一的國別分公司 因此 沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部就設(shè)在中國的深圳 2 全球采購總部 沃爾瑪在深圳設(shè)立全球采購總部 它是沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的核心 也是沃爾瑪?shù)娜虿少徸罡邫C(jī)構(gòu) 在這個(gè)全球采購總部里 除了四個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)采購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁向總裁匯報(bào)以外 總裁還領(lǐng)導(dǎo)著支持性和參謀性的總部職能部門 二 沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的職責(zé)沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè) 內(nèi)部服務(wù)公司 為沃爾瑪在各個(gè)零售市場(chǎng)上的店鋪買家服務(wù) 1 商品采集和物流 全球采購網(wǎng)絡(luò)要盡可能地在全球搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作 對(duì)店鋪買家來說 他們只有一個(gè)供應(yīng)商 2 向買家推薦新商品 對(duì)于新產(chǎn)品 沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商 它通過全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員參加展會(huì) 介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品 店鋪買家會(huì)到全球采購網(wǎng)絡(luò)推薦的供應(yīng)商那里和他們直接談判以及購買 3 幫助其他國家的沃爾瑪采集貨品 沃爾瑪?shù)娜虿少彏槿澜绺鱾€(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浳?而不同國家之間的貿(mào)易政策往往不一樣 這些差別隨時(shí)都需要加以跟蹤 并在采購政策上做出相應(yīng)的調(diào)整 4 調(diào)查 比較廠商和產(chǎn)品 沃爾瑪?shù)娜虿少徶行耐瑫r(shí)還對(duì)供應(yīng)商的注冊(cè)資金 生產(chǎn)能力等進(jìn)行查證 對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量進(jìn)行比較 對(duì)滿意的廠商和產(chǎn)品 他們就會(huì)安排買家來直接和供應(yīng)商進(jìn)行談判 三 沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒涛譅柆數(shù)纳唐凡少徥菫楸ＷC銷售需要 通過等價(jià)交換取得商品資源的一系列活動(dòng)過程 包括 1 篩選供應(yīng)商 沃爾瑪在采購中對(duì)供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求 不僅在提供商品的規(guī)格 質(zhì)量等方面 還對(duì)供應(yīng)商工廠內(nèi)部的管理有嚴(yán)格要求 2 收集產(chǎn)品信息及報(bào)價(jià)單 通過電子確認(rèn)系統(tǒng) EDI 向全世界4000多家供應(yīng)商發(fā)送采購訂單及收集產(chǎn)品信息和報(bào)價(jià)單 并向全球2000多家商場(chǎng)供貨 3 決定采購的貨品 沃爾瑪有一個(gè)專門的采辦會(huì)負(fù)責(zé)采購 經(jīng)過簡(jiǎn)單的分類后 該小組會(huì)用E MAIL的方式和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通 這個(gè)過程比較長 在世界各大區(qū)買手來到中國前 一般一年兩到三次 采辦會(huì)的員工會(huì)準(zhǔn)備好樣品 樣品上標(biāo)明價(jià)格和規(guī)格 但決不會(huì)出現(xiàn)廠家的名字 由買手決定貨品的購買 4 與供應(yīng)商談判 買手決定了購買的產(chǎn)品后 買手和采辦人員對(duì)被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格方面的內(nèi)部討論 定下大致的采購數(shù)量和價(jià)格 再由采辦人員同廠家進(jìn)行細(xì)節(jié)和價(jià)格的談判 談判采取地點(diǎn)統(tǒng)一化和內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化的措施 5 審核并給予答復(fù) 沃爾瑪要求供應(yīng)商集齊所有的產(chǎn)品文獻(xiàn) 包括產(chǎn)品目錄 價(jià)格清單等 選擇好樣品提交 并會(huì)在審核后的90天內(nèi)給予答復(fù) 6 跟蹤檢查 在談判結(jié)束后 沃爾瑪會(huì)隨時(shí)檢查供應(yīng)商的狀況 如果供應(yīng)商達(dá)不到沃爾瑪?shù)囊?則根據(jù)合同 沃爾瑪有理由解除雙方的合作 資料來源 思考與討論 1 沃爾瑪?shù)娜虿少徔偛吭O(shè)置在哪 全球采購網(wǎng)絡(luò)是怎樣布局的 2 沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的職責(zé)是什么 沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒淌窃鯓拥?3 了解沃爾瑪 明確什么是連鎖經(jīng)營 掌握采購組織的建立和采購員的職責(zé) 統(tǒng)一化與標(biāo)準(zhǔn)化 國際化集團(tuán)化 多行業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)化 快速化 任務(wù)一連鎖企業(yè)采購認(rèn)知一 連鎖企業(yè)經(jīng)營的特點(diǎn) 二 連鎖企業(yè)采購概念和特點(diǎn) 一 采購的概念 商品采購可以從狹義和廣義兩方面來理解 狹義的商品采購 即購買 指連鎖企業(yè)根據(jù)顧客需求提出采購計(jì)劃 選擇供應(yīng)商 通過采購談判確定商品質(zhì)量 價(jià)格 交貨期 交貨方式等 最終簽訂合同并收貨付款的全過程 廣義的商品采購 就是單位或個(gè)人為了滿足某種特定的需求 以購買 租賃 借貸 交換等各種途徑 取得商品及勞務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)的活動(dòng)過程 二 連鎖企業(yè)采購概念和特點(diǎn) 二 連鎖企業(yè)采購的特點(diǎn) 連鎖經(jīng)營與其他經(jīng)營方式相比有其獨(dú)特性 其采購具備的特點(diǎn)如下 1 采購計(jì)劃性強(qiáng) 2 統(tǒng)一采購 3 大批量采購 4 采購商品標(biāo)準(zhǔn)化 5 采購商品統(tǒng)一配送 6 購銷業(yè)務(wù)統(tǒng)分結(jié)合 7 采購成本更低 三 連鎖企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程 一 確定采購需求 二 制定采購計(jì)劃 三 選擇供應(yīng)商 四 采購談判 五 簽訂合同與訂單跟蹤 六 采購進(jìn)貨與貨款結(jié)算 七 采購資料結(jié)案歸檔與維護(hù) 四 連鎖企業(yè)采購管理 一 連鎖企業(yè)采購管理的概念 連鎖經(jīng)營采購管理是連鎖企業(yè)對(duì)整個(gè)采購活動(dòng)的計(jì)劃 組織 指揮 協(xié)調(diào)和控制的管理活動(dòng) 采購管理是管理活動(dòng) 是面向整個(gè)企業(yè)的 不但面向企業(yè)全體采購 而且也面向企業(yè)組織中的其他人員 采購管理一般由高級(jí)管理人員承擔(dān) 其使命要保證整個(gè)企業(yè)的物資供應(yīng) 其權(quán)利是可以調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的資源 二 采購管理的目標(biāo) 三 采購管理的內(nèi)容 1 采購組織管理 2 資源與需求分析管理 3 采購活動(dòng)管理 4 采購評(píng)估與分析 5 采購監(jiān)督與控制 6 采購基礎(chǔ)工作 1簡(jiǎn)化原則 4效率性原則 2責(zé) 權(quán) 利相結(jié)合的原則 3一致上性原則 任務(wù)二組建連鎖企業(yè)采購組織 一 連鎖采購組織的設(shè)置的原則 二 總部集中采購組織 二連鎖采購組織形式 一 共同采購組織 三 分權(quán)式采購組織 三連鎖采購組織與公司各部門的關(guān)系 任務(wù)三采購部門崗位設(shè)置及職責(zé) 一 連鎖企業(yè)采購總監(jiān)的崗位職責(zé)1 在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)下 直接負(fù)責(zé)采購部門的各項(xiàng)工作 并行使采購總監(jiān)的職權(quán) 2 在公司總體經(jīng)營策略指導(dǎo)下 制定符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的營運(yùn)政策 客戶政策 供應(yīng)商政策 商品政策 價(jià)格政策 包裝政策 促銷政策 自有品牌政策等各項(xiàng)經(jīng)營政策 3 在遵循公司總體經(jīng)營策略下 領(lǐng)導(dǎo)采購部門達(dá)成公司的業(yè)績及利潤要求 4 給予采購人員相應(yīng)的培訓(xùn) 5 保持采購本部與其他分店的密切溝通與配合 任務(wù)三采購部門崗位設(shè)置及職責(zé) 二 連鎖企業(yè)采購主管的崗位職責(zé)1 對(duì)公司分配給本部門的業(yè)績及利潤指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化 并進(jìn)行考核 2 負(fù)責(zé)本部門全體商品的品項(xiàng)合理化 數(shù)量合理化及品項(xiàng)選擇 3 負(fù)責(zé)本部門全體商品價(jià)格決定及商品價(jià)格形象的維護(hù) 4 制定部門商品促銷的政策和每月 每季 每年的促銷計(jì)劃 5 商品基本售價(jià)的決定 價(jià)格底線的決定 賣場(chǎng)商品結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與搭配 6 督導(dǎo)新商品的引入 開發(fā)特色商品及供應(yīng)商 7 督導(dǎo)滯銷商品的淘汰 8 決定與供應(yīng)商的合作方式 與供應(yīng)商的比價(jià) 議價(jià)談判工作 與供應(yīng)商以及其他部門的溝通 協(xié)調(diào)等 審核與供應(yīng)商的交易條件是否有利于公司運(yùn)營 9 對(duì)原有供應(yīng)商的價(jià)格 產(chǎn)能 品質(zhì) 交貨期的審核工作 以確定原有供應(yīng)商的穩(wěn)定供貨能力 10 對(duì)新供應(yīng)商品質(zhì)體系狀況 生產(chǎn)能力 設(shè)備交貨期 技術(shù) 品質(zhì)等 的評(píng)估及認(rèn)證 以保證供應(yīng)商的優(yōu)良性 11 采購計(jì)劃編排 商品訂購及交貨期控制并負(fù)責(zé)審核每期快訊商品的所有內(nèi)容 12 及時(shí)跟蹤掌握原材料市場(chǎng)價(jià)格行情變化及品質(zhì)情況 以期提升產(chǎn)品品質(zhì)及降低采購成本 13 在采購主管需要支援時(shí)予以支援 14 負(fù)責(zé)本部門工作計(jì)劃的制訂及組織實(shí)施和監(jiān)督管理 15 負(fù)責(zé)部門的全面工作 保證日常工作的正常運(yùn)作 16 負(fù)責(zé)執(zhí)行采購總監(jiān)的工作計(jì)劃 17 負(fù)責(zé)采購人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和管理 任務(wù)三采購部門崗位設(shè)置及職責(zé) 三 連鎖企業(yè)采購員的崗位職責(zé)1 在采購經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下 嚴(yán)格按照公司規(guī)定的報(bào)價(jià)原則進(jìn)行對(duì)外報(bào)價(jià) 2 凡與經(jīng)銷產(chǎn)品相關(guān)的廠家代理資質(zhì) 培訓(xùn)計(jì)劃 促銷政策 獎(jiǎng)勵(lì) 返點(diǎn) 廠家資源的掌握 價(jià)格體系更新等必須做到了如指掌 落實(shí)到人 3 要積極主動(dòng)配合業(yè)務(wù)部門做好每個(gè)項(xiàng)目方案 并與業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識(shí) 4 采購員要嚴(yán)格按流程執(zhí)行并做到貨比三家 控制降低采購成本 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理及考評(píng) 每年按一定比例更新供應(yīng)商 形成表單 5 承擔(dān)所負(fù)責(zé)區(qū)域產(chǎn)品項(xiàng)目的標(biāo)書制作 現(xiàn)場(chǎng)答議 評(píng)委協(xié)調(diào)等與投標(biāo)有關(guān)一切事宜 對(duì)于臨時(shí)應(yīng)急在客戶部不能給予支持的前提下 必須與用戶進(jìn)行深層感情溝通后再進(jìn)行投標(biāo) 6 協(xié)助經(jīng)理搞好供貨渠道建設(shè) 7 嚴(yán)格執(zhí)行合同管理規(guī)定 要按時(shí)簽訂 不得延誤 并在第一時(shí)間將合同傳遞給與項(xiàng)目相關(guān)的人員 8 負(fù)責(zé)客戶部項(xiàng)目執(zhí)行中與技術(shù)部 財(cái)務(wù)部的協(xié)調(diào)及結(jié)算信息的傳遞 9 綜合調(diào)配公司庫存資源 訂貨時(shí)掌握好實(shí)際庫存和在途物料情況 在有庫存的情況下要以先出庫存為主 10 參加本部門員工業(yè)務(wù)培訓(xùn) 11 樹立本公司的專業(yè)形象 保證本公司的名譽(yù)不受到侵害 任務(wù)四采購人員的培訓(xùn)與管理 1 政治思想素質(zhì)教育 2 理論水平和政策水平教育 3 專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力教育 采購人員的政治素質(zhì)主要包括以下幾個(gè)方面 首先 忠實(shí)的貫徹黨和政府方針 路線 深刻領(lǐng)會(huì)采購政策 強(qiáng)化服務(wù)意識(shí) 樹立為采購主體服務(wù)的思想 其次 樹立法制觀念 熟悉采購規(guī)則 制度 國際慣例 再次 樹立服務(wù)精神 熱愛政府采購工作 能夠把握并靈活運(yùn)用馬克思主義哲學(xué) 政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理及社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論 精通財(cái)政 稅收 國有資產(chǎn)管理的原理和知識(shí) 熟悉經(jīng)濟(jì) 法律和法規(guī) 有較強(qiáng)的改革開拓精神 并能熟練運(yùn)用他們分析和解決現(xiàn)實(shí)問題 政策水平主要表現(xiàn)在能深刻理解并掌握現(xiàn)行的財(cái)政政策 經(jīng)濟(jì)政策 采購政策 要求掌握采購技能 商品及其檢驗(yàn) 儲(chǔ)運(yùn) 保險(xiǎn) 通關(guān)知識(shí) 掌握財(cái)政 稅務(wù) 財(cái)會(huì)知識(shí) 在能力方面 要求具備成本意識(shí)與價(jià)值分析 邏輯思維 決策 預(yù)測(cè)知識(shí) 靈活性與敏捷性及談判技巧 在合作意識(shí)和行為上要注重團(tuán)隊(duì)精神 有效的溝通與交流 三 優(yōu)秀采購團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 知識(shí)拓展 現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)的鼻祖 凱馬特公司 Kmart 當(dāng)今世界 零售業(yè)老大沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)潮流 殊不知早于他半個(gè)多世紀(jì)的另一家公司風(fēng)云叱咤美國零售業(yè)多年 它就是凱馬特 Kmart 凱馬特的創(chuàng)始人薩巴斯蒂安 克瑞斯吉 SebastianSperingKresge 也是白手起家 薩巴斯蒂安的零售店商品售價(jià)很低 全部限制在5 10美分 最初的店員也只有18名 1912年 薩巴斯蒂安終于攢下錢 買回了查爾斯名下的股份 從此成為真正的商店老板 當(dāng)時(shí) 他的店鋪已發(fā)展到85家之多 銷售額已經(jīng)超過1000萬美元 上個(gè)世紀(jì)初 社會(huì)上開始流行 時(shí)間就是金錢 的說法 很快影響到人們的購物習(xí)慣 人們希望足不出戶就可以采購到想要的商品 克瑞斯吉公司馬上試用郵購方式 迎合流行 增加銷售額 但是薩巴斯蒂安銷售的都是廉價(jià)日用品 郵購費(fèi)用超出了產(chǎn)品本身的價(jià)值 薩巴斯蒂安不得不漸漸放棄這種新式銷售 為了方便顧客購買 薩巴斯蒂安在小店中實(shí)行 顏色標(biāo)簽 他吩咐員工將原來的商品采用紅字頭標(biāo)簽 這些商品的價(jià)格仍舊標(biāo)為5 10美分 而進(jìn)價(jià)就超過10美分的商品采用綠字頭標(biāo)簽標(biāo)注 這些商品一般在25美分 1美元 這樣一來 即便價(jià)格上漲了 但克瑞斯吉的商品仍舊比其他零售店便宜 顧客還是愿意光顧這家老店 在沃爾瑪?shù)刃屡d折扣連鎖店的沖擊下 凱馬特顯得老態(tài)龍鐘 公司好像一下憶完全迷失了發(fā)展的方向 凱馬特一味關(guān)注擴(kuò)張新店 縮小商店面積 使得它的管理跟不上 經(jīng)營成本步步高升 商品很快失去價(jià)格優(yōu)勢(shì) 顧客紛紛涌向沃爾瑪和Target 2002年1月 一個(gè)百年老店終于堅(jiān)持不下去 向法庭申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù) 零售業(yè)歷史上最大一宗破產(chǎn)案 為了東山再起 凱馬特向瑞士信貸 第一波士頓等4家公司求助 很快得到20億美元貸款 公司果斷停止284家零售店的營業(yè)租約 裁員3 7萬人 更重要的是 在沃爾瑪 西爾斯 GAP Target等眾多劉手面前 公司完全明確了市場(chǎng)定位 轉(zhuǎn)向獨(dú)家品牌經(jīng)營 兼營其他個(gè)別品牌 暫時(shí)與對(duì)手做差異化經(jīng)營 同時(shí) 公司大幅度改善硬件設(shè)施 采用ISP藍(lán)光網(wǎng)上購物裝置 鼓勵(lì)消費(fèi)者在網(wǎng)上購物 安裝電腦亭 推行 虛擬倉儲(chǔ)室 等 2003年第二季度 凱馬特順利走出破產(chǎn)保護(hù) 百年老店重獲新生 資料來源 謝謝 再見