第五章 企業(yè)組織設計與組織再造[共20頁]

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1、第五章　企業(yè)組織設計與再造 組織工作是管理的重要職能，企業(yè)組織工作的一項重要內(nèi)容是設計一套企業(yè)的組織機構(gòu)，這套機構(gòu)既是企業(yè)存在的形式，也是實現(xiàn)企業(yè)目標的基本保證。因此，企業(yè)組織設計是企業(yè)管理的基礎工作。不同類型的企業(yè)，由于經(jīng)營業(yè)務的性質(zhì)和內(nèi)容不同，其結(jié)構(gòu)會不一樣。而且，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還與企業(yè)規(guī)模、技術復雜性、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)環(huán)境等因素有關，這些因素的變化對組織結(jié)構(gòu)會提出新的要求。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還要隨著環(huán)境或條件的變化進行調(diào)整和再設計。本章先討論企業(yè)組織設計的一般原則和方法，介紹了幾種典型商品流通企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，然后討論再設計的基本思想。 第一節(jié)　組織與組織管理的概念

2、 一、組織的定義 　　所謂組織，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種目標而形成的人的有序集合。這是從目標和結(jié)構(gòu)上給組織下的定義，這一定義強調(diào)了三個方面的含義:一是組織必須具有目標;二是組織是由人組成的,是人的集合;三是組織的有序性,即組織中的人不是混亂地匯合在一起, 而是通過人員間的分工合作和各種規(guī)章制度形成的有機體。因此，并不是所有人的集合都能稱得上“組織”?，F(xiàn)代組織管理論的代表人物巴納德（Chester I. Barnard）從功用上給組織下的定義是：“組織是二人或二人以上，用人類意識加以協(xié)調(diào)而成的活動或力量的系統(tǒng)?！边@種“協(xié)調(diào)系統(tǒng)”依據(jù)系統(tǒng)原理，使系統(tǒng)中的各種要素相互協(xié)調(diào)配合，產(chǎn)生“綜合效應”

3、，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。 企業(yè)組織除保證企業(yè)目標的實現(xiàn)外，還必須保證企業(yè)中成員的個人目標的實現(xiàn)，如果不能滿足組織成員的這種需求，組織就不可能形成。人之所以要參加組織，并向組織投入一定的人力、時間或其他要素，目的是為了實現(xiàn)自己的某種目標。人活著總是有一定的目標，但這些目標的實現(xiàn)是他個人無法獨立完成的，人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自己的目標，就得參加可能實現(xiàn)自己目標的組織，通過組織的“綜合效應”，在實現(xiàn)組織目標的同時使個人的需求得到滿足。一般來講，一個人的目標是多元的，即同時會具有多個目標，因此一個人往往同時參加多個組織，如企業(yè)、黨團組織、社會學術團體等。 二、企業(yè)組織的邊界與構(gòu)造體系 1.企

4、業(yè)組織的邊界 自然人企業(yè)的組織中,企業(yè)的所有者就是企業(yè)的經(jīng)營者,企業(yè)組織工作只需要對經(jīng)營者和從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的勞動者進行協(xié)調(diào)。但在現(xiàn)代公司制企業(yè)中,由于所有權與經(jīng)營權的分離,而且所有者不止一個,這時的組織工作不僅包括經(jīng)營者與一般勞動者的協(xié)調(diào),還包括資產(chǎn)所有者之間以及資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者、勞動者之間的協(xié)調(diào)。根據(jù)兩權分離的原則,企業(yè)的投資者一般不直接參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理,更不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)活動,所以,從對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)來看,企業(yè)組織應只包括經(jīng)營管理者和勞動者,這時的組織邊界稱為“內(nèi)邊界”。但是,公司制企業(yè)的兩權分離是相對的,企業(yè)的所有者為了維護自己的利益,通過行使所有

5、者權利間接干預企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動,而且從利益目標和責任范圍來看,他們與經(jīng)營管理者和勞動者一起構(gòu)成企業(yè)利益共同體。因此,企業(yè)的投資者不能不包括在企業(yè)組織之內(nèi),包括投資主體的企業(yè)組織邊界稱為“外邊界”。 企業(yè)組織實際是對企業(yè)各生產(chǎn)要素投入者的力量和活動的組合與協(xié)調(diào)，如果將生產(chǎn)要素進入企業(yè)前后作為區(qū)分點,那么“外部邊界”把生產(chǎn)要素進入企業(yè)時的各種關系及其協(xié)調(diào)包括在企業(yè)組織中,“內(nèi)部邊界”構(gòu)成的組織則只是包含了生產(chǎn)要素進入企業(yè)后形成的關系及其協(xié)調(diào)。根據(jù)這一理解,企業(yè)與其他企業(yè)之間通過簽訂契約形成的長期生產(chǎn)要素交易關系也可包括在外部邊界之內(nèi),這就是本章后面將要討論的企業(yè)集團要涉及到的組織

6、邊界問題。 2.企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)體系 根據(jù)上述外部組織的概念,構(gòu)成企業(yè)組織中的人,按照他們投入生產(chǎn)要素的不同,可將其分為三種類型的利益主體,即所有者、經(jīng)營者和一般勞動者,所有者投入的是資本（包括資金、土地、固定資產(chǎn)等）,他們的目的是希望資本保值增值;經(jīng)營者投入的是他們的經(jīng)營管理經(jīng)驗和管理技能，他們除物質(zhì)方面的需要外，更多的是成就、權力和友誼方面的需要；一般勞動者投入的是生產(chǎn)技能和勞務,他們的目的是獲得工資收入和精神方面的需求滿足。各利益主體根據(jù)他們投入要素在組織中所處的位置不同,運作的方式和發(fā)揮的作用不同,由此構(gòu)成企業(yè)組織三個不同層次的組成部分,即財產(chǎn)組織、管理組織和作業(yè)組織。財產(chǎn)組

7、織是因企業(yè)的產(chǎn)權關系形成的,它是企業(yè)存在的基礎,也是影響企業(yè)整個組織結(jié)構(gòu)的重要因素;管理組織是圍繞著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動而形成的，作用是對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào);作業(yè)組織由生產(chǎn)經(jīng)營活動形成,是企業(yè)的基本活動部分。這三者之間的關系是:財產(chǎn)組織對管理組織進行委托授權,并根據(jù)管理組織在經(jīng)營管理過程中發(fā)生的經(jīng)營信息對其進行監(jiān)督和約束;管理組織在財產(chǎn)組織的授權下從事企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動,按照企業(yè)管理的原理和方法對作業(yè)組織進行指揮和管理控制;作業(yè)組織在管理組織的指揮控制下,利用財產(chǎn)組織提供的資金,從企業(yè)外部獲取資源,經(jīng)過內(nèi)部轉(zhuǎn)換并向外部提供產(chǎn)品或服務,通過這種轉(zhuǎn)換獲得企業(yè)收益,并提供給財產(chǎn)組織進行分

8、配。這一關系如圖5-1所示。 財產(chǎn)組織 委 經(jīng) 托 營 授 信 資 權 息 收 管理組織

9、 金 管 作 益 理 業(yè) 控 信 輸入 制 息 輸出 作業(yè)組織 (資源)

10、 （產(chǎn)品、服務) 圖451 企業(yè)組織構(gòu)造體系 關于財產(chǎn)組織，我們在第二章中討論的法人治理機構(gòu)就屬這一部分,本章討論的內(nèi)容主要是管理組織和作業(yè)組織。 　　三、組織管理及其工作內(nèi)容 　　組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結(jié)果。組織管理就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織工作或組織職能。 　　組織管理的工作內(nèi)容，概括地講，包括四個方面：第一，確定實現(xiàn)組織目標所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位；第二，

11、根據(jù)組織的特點、外部環(huán)境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)；第三，規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的各種職務或職位，明確各自的責任，并授予相應的權力；第四，制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互關系。 　　組織管理，應該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔什么責任，具有什么權力，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關系如何。只有這樣，才能避免由于職責不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地運行，保證組織目標的實現(xiàn)。 第二節(jié)　　企業(yè)組織設計的原則與思想 一、 組織設計的基本原則 1．流通企業(yè)組織設計的原則。 流通企業(yè)的組織設計與其他企業(yè)一樣，都應遵循如下原則： 　　（

12、1）效能原則。流通企業(yè)是一種經(jīng)濟組織，它以營利為目的，利潤最大化是它的首要目標。這是流通企業(yè)的經(jīng)濟效益。另外，流通企業(yè)還通過組織商品流通和流通服務，為社會提供勞務服務，促進生產(chǎn)的發(fā)展，滿足人民不斷增長的物質(zhì)文化生活的需要。這是人們常說的企業(yè)的社會效益。流通企業(yè)組織設計遵循效能原則，就是要建立合理的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的運行機制，有利于提高工作效率，降低流通成本，為社會提供優(yōu)良服務，使企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益不斷提高。 　　（2）統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則。流通企業(yè)的組織設計，必須使企業(yè)形成一個統(tǒng)一的有機整體。設計形成的組織結(jié)構(gòu)應能保證企業(yè)運行時，各個部門和個人協(xié)調(diào)一致地工作?！跋录壏纳霞?，局部服

13、從整體”是統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則的基本要求。從事商流服務業(yè)務的流通企業(yè)，經(jīng)營過程中不需要什么技術設備，因而不受太多條件的制約，容易形成分散失控的局面。進行組織設計時，應充分考慮這一情況，保證對整體經(jīng)營活動的有效控制。 　?。?）精簡原則。所謂精簡，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在滿足經(jīng)營需要，保證企業(yè)目標實現(xiàn)的前提下，把組織中的機構(gòu)和人員的數(shù)量減少到最低限度，使組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模與所承擔的任務相適應。機構(gòu)臃腫、人浮干事，這一方面浪費了人力資源，另一方面由于多余環(huán)節(jié)的存在，增大了交往成本。而且人員一多，還會增加人際關系方面的矛盾?！靶」芾恚蠼?jīng)營”是我國流通企業(yè)幾十年組織管理經(jīng)驗的總結(jié)。進行組織設計時，應根據(jù)這一經(jīng)驗，

14、減少職能管理機構(gòu)和管理人員，把更多的人力投入到經(jīng)營活動中去。 （4）責權一致性原則。責權一致性原則，要求組織結(jié)構(gòu)中的各個部門和個人不僅要有明確的工作任務和責任，而且還要有相應的權力，即責權相適應。有責無權，不能保證組織機構(gòu)正常履行工作職能，承擔不了應有的責任。權力過大，會造成濫用職權，企業(yè)運行混亂。 （5）以營銷為中心原則。商品流通企業(yè)的中心任務是銷售商品或為社會提供服務，又稱為營銷活動。營銷活動是實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎工作，無論是企業(yè)經(jīng)濟目標還是社會效益目標的實現(xiàn)，首先決定于營銷工作的好壞。所以，企業(yè)的組織設計必須以營銷活動為中心，即是說，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，營銷機構(gòu)是主體，處于決

15、定的地位。以營銷活動為中心設計流通企業(yè)的組織機構(gòu)應做好三個方面的工作：一是要把企業(yè)的主要力量安排在直接從事營銷活動的機構(gòu)中，包括人員數(shù)量在整個組織中的比重應是最大的、人員的素質(zhì)應該是最高的；二是營銷機構(gòu)必須是主要的直線機構(gòu)，由各層次的主要負責人直接領導指揮；三是在企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)關系中，其他部門的活動應該有利于營銷活動的順利進行，保證營銷目標的實現(xiàn)。 二、企業(yè)組織設計的思想 一般組織設計有兩種設計思想。一種思想把組織看成是由一系列工作崗位構(gòu)成的系統(tǒng)，設計時按專業(yè)化分工原則，先把系統(tǒng)中的全部活動劃分成許多崗位（職能），然后組成系統(tǒng)。另一種思想把組織看成是一系列活動過程構(gòu)成的系統(tǒng)，設計時先把這些

16、活動過程構(gòu)成小組（團隊），然后再組成系統(tǒng)。第一種設計思想是傳統(tǒng)的組織設計思想，是依據(jù)亞當斯密的勞動分工而形成的，體現(xiàn)了勞動分工理論的優(yōu)點。按這種設計思想設計出來的企業(yè)組織，其基本構(gòu)件是專業(yè)化的工作崗位，組織結(jié)構(gòu)型態(tài)是一種高聳的層級制（科層制）組織結(jié)構(gòu)形式。所謂層級制組織是層次等級和專業(yè)分工明確的組織形式。這種設計思想的不足之處是破壞了業(yè)務流程的整體性，不利于滿足“社會人”和“自我實現(xiàn)人”的需求，從而會影響員工的積極性。第二種設計思想產(chǎn)生于本世紀初。美國學者邁克爾哈默（Michuel Hammer）于1990年發(fā)表的論文和1993年哈默與詹姆斯錢辟（James. Champy）出版的《再造公司—

17、—企業(yè)革命的宣言》一書，提出了企業(yè)再造理論和以活動過程為中心的組織設計思想。根據(jù)這一設計思想設計的組織，其基本構(gòu)件是活動過程。這種設計思想克服了第一種設計思想的不足。而且由于按活動過程組成的團隊擁有內(nèi)部協(xié)調(diào)較多的自主權，使得分管經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作量減少，管理幅度可以增大，使組織結(jié)構(gòu)趨向偏平。 商品流通企業(yè)，由于各經(jīng)營環(huán)節(jié)之間的關系并不像生產(chǎn)企業(yè)那樣密切，而且為了對控制進貨和集中調(diào)度商品，多采用第一種設計思想，少數(shù)情況下采用第二種設計思想，如對某種新產(chǎn)品建立進、銷、存一體化經(jīng)營機構(gòu)，對某些工程項目的物資供應實行配套供應等。 　　三、企業(yè)組織設計應考慮的影響因素 　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應與企業(yè)所處的

18、環(huán)境相適應，因為企業(yè)最終是要到環(huán)境中去運行的。設計什么樣的組織結(jié)構(gòu)，要根據(jù)企業(yè)本身的條件，因為，一方面設計出來的組織結(jié)構(gòu)要靠這些條件來支撐，另一方面組織結(jié)構(gòu)的存在也是為企業(yè)的經(jīng)營管理活動服務的。因此，因地因事制宜，是現(xiàn)代組織設計的基本思想。流通企業(yè)的組織設計一般應考慮如下影響因素。 　　1.經(jīng)營業(yè)務的性質(zhì)和內(nèi)容 　　為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務服務是企業(yè)組織設計的出發(fā)點和歸宿。設計組織結(jié)構(gòu)的根本目的是為經(jīng)營業(yè)務創(chuàng)建良好的組織環(huán)境。經(jīng)營業(yè)務活動的內(nèi)容是設置工作崗位的依據(jù)，經(jīng)營業(yè)務活動的運行方式?jīng)Q定著部門的劃分和組織結(jié)構(gòu)框架。經(jīng)營生活資料的百貨商場，可以由售貨員在柜臺前直接向顧客交貨收款，流程簡單。但是，經(jīng)

19、營生產(chǎn)資料的物資企業(yè)，常常由于商品策重或不能當場計量，而要經(jīng)過開票、檢尺過磅確定實發(fā)數(shù)，收款，發(fā)貨等多個環(huán)節(jié)、流程要復雜得多，組織機構(gòu)自然也變得復雜。 　　2.經(jīng)營規(guī)模 　　經(jīng)營規(guī)模的大小是影響組織結(jié)構(gòu)中管理跨度和層次結(jié)構(gòu)的重要因素。規(guī)模越大，其內(nèi)部工作的專業(yè)化程度就應越高，標準化操作程序就越容易建立。這樣管理者用于處理日常事務的時間就越少，因而管理跨度就可以大一些。從這一點來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于管理跨度可以大一些，有利于減少管理層次。但是，規(guī)模大的企業(yè)，經(jīng)營范圍寬，業(yè)務量大，有些管理職能就可能需要獨立出來，這就會增加機構(gòu)，增加層次。而且規(guī)模太大，受管理者能力的限制，分權的程度就會高，有

20、可能需要建立分權式的組織結(jié)構(gòu)。 　　3.技術復雜程度 　　技術復雜程度是影響組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關系的重要因素。一般來說，技術越復雜，部門或個人之間的交往越多，信息傳輸量大，傳輸頻次增大。因而相互之間的協(xié)調(diào)關系變得復雜。為了有效協(xié)調(diào)，或者增加協(xié)調(diào)機構(gòu)，或者調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。技術復雜程度高的企業(yè)，其自動化程度也高，操作人員和工作崗位減少，基層管理的跨度可能變小。但對上層管理人員來說，由于專業(yè)化程度和標準化程度高，管理幅度可以增大。總的情況是管理人員的比重增大。 　　4.人員素質(zhì)因素 　　人是組織中的決定因素。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實際是人的職位結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設計出來后，是由人來擔任各個職位上的角色。各個職位

21、上的責任和權力，以及相互之間的各種關系，都要通過人的活動才能體現(xiàn)出來。所以，組織中人的素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)起著決定性的作用。人員的素質(zhì)包括身體條件、政治思想、職業(yè)道德、知識水平等。高素質(zhì)的管理者，可以承擔更多的責任，可以賦予他更大的權力；一專多能的人才，可以身兼多職，這樣可以減少人員和機構(gòu)。管理人員的素質(zhì)也是影響權力來源結(jié)構(gòu)的重要因素。 　　5.地理分布 　　地理分布是指企業(yè)經(jīng)營活動或機械在地理位置上的分布。不難理解，地理分布越分散，內(nèi)部的信息溝通就越困難，集中控制的難度就越大。因此，地理分布會影響管理的跨度，影響集權分權的程度。流通企業(yè)一般經(jīng)營網(wǎng)點多，地理位置分散。因此劃分部門和決定管理層次時

22、，地理分布是必須考慮的重要因素。 　　6.外部環(huán)境因素的變化程度 　　外部環(huán)境的經(jīng)常變化要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應具有較強的適應性。機械式的組織結(jié)構(gòu)只能適用于穩(wěn)定的外部環(huán)境。變化頻繁的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)應具有靈活的動態(tài)性。環(huán)境越是復雜和動蕩不定，就越要組織內(nèi)部協(xié)調(diào)合作，形成統(tǒng)一整體。 　　第三節(jié) 組織設計的工作步驟 　　一、工作崗位設計 　　工作崗位是根據(jù)專業(yè)化分工原則，按工作職能劃分而成的工作職位。工作崗位是構(gòu)成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位。從亞當斯密的分工理論知道，專業(yè)化分工有利于提高技術水平，可以縮短作業(yè)時間，能減少培訓費用，有利于提高機械化程度。總之，可以降低成本，提高效率和經(jīng)濟效益。

23、但是，如果分工過細，一方面會使工作人員感到工作單調(diào)而厭煩，另一方面還會增加內(nèi)部調(diào)節(jié)的工作量，使交往成本上升。因此，進行工作崗位設計時，既要進行合理分工，又要適當擴展工作內(nèi)容，使工作人員感到內(nèi)容豐富充實，富有挑戰(zhàn)性。 　　流通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的工作崗位，一般有采購、銷售、保管、裝卸、會計、出納、統(tǒng)計、合同管理等。不同類型的流通企業(yè)，可根據(jù)自己經(jīng)營業(yè)務的特點和企業(yè)內(nèi)部的條件，或把崗位分得更細，或設計出具有綜合性的工作崗位。但必須強調(diào)的是，工作崗位是根據(jù)企業(yè)組織目標的需要來設計的，不能設計出與目標無關的崗位。 　　二、部門劃分 　　所謂部門，是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中一個管理人員有權執(zhí)行所規(guī)定的活動的一

24、個明確區(qū)分的范圍。劃分部門就是確定這些范圍。這些部門實際是承擔某些工作職能的組織機構(gòu)。所以部門劃分也可稱為是組織機構(gòu)的設置。一個部門通常是由若干個工作崗位組成。 　　劃分部門，在遵循組織設計原則，考慮各種影響因素的前提下，還要具體體現(xiàn)兩個特征。一是使部門與部門之間相對具有較大的獨立性，即部門之間的相關性應該小。二是部門內(nèi)部應相對具有較大的凝聚度，即部門內(nèi)部的相關性要大。這是符合組織設計原則的，因為這樣便于明確責權關系，減少協(xié)調(diào)工作量。 　　流通企業(yè)中的部門歸納起來可分成三大類別，即業(yè)務經(jīng)營部門、職能管理部門和后勤服務部門。 　　業(yè)務經(jīng)營部門是直接參與經(jīng)營業(yè)務活動的部門，也稱為直線部門。如

25、采購部、銷售部、儲運部分揀包裝、流通加工等。它們是實現(xiàn)企業(yè)目標的操作部門，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主體。 　　職能管理部門是對經(jīng)營業(yè)務活動進行計劃、指導、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理部門，如計劃、財務、統(tǒng)計、勞資、物價等部門。它們不直接參加經(jīng)營業(yè)務活動，但與經(jīng)營業(yè)務活動有著直接的聯(lián)系，它們與業(yè)務經(jīng)營部門的聯(lián)接主要是通過信息的傳遞。職能管理部門是企業(yè)組織中各級直線領導者的參謀和咨詢機構(gòu)。 　　后勤服務部門是間接為經(jīng)營業(yè)務活動服務的部門。這些部門與職能管理部門不同，它與經(jīng)營業(yè)務的關系并不那么直接，不能對經(jīng)營業(yè)務活動發(fā)揮監(jiān)督指導作用。屬于這類部門的有人事、保衛(wèi)、膳食、交通等。 　　劃分業(yè)務部門的具體方法，通常有按

26、職能劃分、按地域劃分、按產(chǎn)品劃分、按業(yè)務環(huán)節(jié)劃分等。各企業(yè)可根據(jù)自己的特點選擇采用，也可同時采用幾種方法。如生產(chǎn)資料流通企業(yè)，常常在其總部所在地區(qū)按經(jīng)營產(chǎn)品的和業(yè)務性質(zhì)劃分部門，而在外地則按地域設置部門。 　　三、管理層次及管理幅度設計。 　　管理層次和管理跨度是決定組織結(jié)構(gòu)的兩個重要參數(shù)，而且，管理層次與管理跨度是密切相關的。 　　任何企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都應是一種梯形結(jié)構(gòu)，即上級指揮機構(gòu)少，下級指揮機構(gòu)多。從上到下，根據(jù)管理的需要，通常設有若干指揮和管理層次。這些層次之間是一種隸屬關系，從而形成職權上的等級鏈。管理層次設計就是確定等級鏈的級數(shù)。 管理幅度是指組織中的一個上級直接指揮下級的

27、數(shù)量。顯然，在組織規(guī)模一定的情況下，如果不考慮其它因素，則管理幅度越大，管理層次就越少，否則管理層次就越多。例如，圖5-2所示為一個有16個基層部門的企業(yè)，B層的管理幅度定為8，則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次有3層（包括部門1層）；如果B層的管理幅度為4，則管理就為4層，如圖5-3所示。 A B C 　　 １ ２ ３４５ ６７ ８ ９10 11 12 1314 15 16 圖 5-2 平式組織結(jié)構(gòu)

28、A B C D 　 １ ２ ３４ ５ ６７ ８ ９10 11 12 13 14 15 16 圖 5-3 豎式組織結(jié)構(gòu) 實際上，管理層次和管理幅度的設計要考慮多種因素的影響。 如何確定管理跨度，這一直是研究人員和管理者感興趣的問題。美國的管理理論家格蘭庫納(V.A.Graicus)在他的《組織內(nèi)的關系》一書中對管理跨度問題進行了探索，提出了一個領導者與其下級之間發(fā)生聯(lián)系的關系總數(shù)與下級人數(shù)之間的關系的數(shù)學表達式為 　　　?。桑剑?2N

29、-1 ＋Ｎ－１) 式中，Ｉ表示領導者與其直屬下級發(fā)生聯(lián)系的關系總數(shù)（包括直接單獨聯(lián)系、直接團體聯(lián)系和交叉聯(lián)系）；Ｎ表示直接下級的數(shù)量。 　　格蘭庫納斯雖然沒有得出直接計算管理幅度的公式，但從他建立的關系式可以看出，當領導的直屬下級人數(shù)以算術級數(shù)增加時，領導者與其下級發(fā)生聯(lián)系的工作量將呈幾何級數(shù)增加。 　　后來人們對這一問題的研究表明，影響管理幅度的因素來自兩個方面。一是主觀方面的因素，是由領導者的素質(zhì)決定的。二是客觀方面的因素，即由客觀條件和下屬人員素質(zhì)決定的因素。主觀因素主要表現(xiàn)在領導者能否減少花在下級身上的時間。哈羅德孔茨與海因茨韋里克在他們合著的《管理學》一書中總結(jié)影響管理跨度的主

30、觀因素時指出，一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬，“……除去理解快、善于與人相處、博得人們忠誠和尊敬等這些個人品格之外，最重要的決定因素是管理人員減少花在下級身上的時間的能力?！边@一結(jié)論告訴我們，要擴大管理幅度，減少管理層次，領導者就應抓大事，避免在下級身上花費太多的時間。影響管理幅度的客觀因素主要有：⑴職能的相似性；⑵職能的復雜性；⑶地理分布；⑷指導和控制工作量；⑸計劃工作量；⑹協(xié)調(diào)工作量；⑺下屬人員的能力；⑻信息溝通的程度。目前，人們主要還是采取定性的方法來確定管理跨度。一般認為上層的管理跨度應窄一些，4～8人為合適；下層管理跨度應寬一些，15～20人為合適。中層的管理幅度介于二者之間

31、。這是因為，上層的管理工作復雜，屬非結(jié)構(gòu)化決策的問題較多。實際上，中層的管理幅度比上層要窄，這是因為中層管理者承擔著較多的向高層領導匯報工作的職能。 　　管理幅度確定之后，就可以組成一個由一定層次構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。 四、領導者職位規(guī)定與授權 經(jīng)過前面三個階段的工作步驟以后，一個組織的“硬件”結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成，在這個“硬件”結(jié)構(gòu)中，出現(xiàn)了各種以領導工作為內(nèi)容的工作崗位，稱領導職位。領導職位，從本質(zhì)上講是對“事”的劃分，是以工作任務為中心確定的，是客觀的、非人格化的，可以獨立于人員而存在。但是，任何工作任務都必須由人去完成，只有由人去占據(jù)組織中的各個職位，并承擔各職位上相應的工作任

32、務，組織才是“活”的有意義的東西，才能成為實現(xiàn)企業(yè)目標的手段。因此，組織工作還必須對各個職位確定工作任務，并規(guī)定任職資格，這就是職務設計。所謂職務，是指人們在某一職位上所應完成的工作任務和所應具備的任職資格。如果把“職位”說成是組織的“物化”表現(xiàn)，那么職務則是組織的“人格化”表現(xiàn)。 　　所謂領導職位，是指組織中各層次上各部門領導者的工作崗位。工作崗位設計時只是確定了一般工作人員的工作職位，對領導者的職位，必須是在部門和層次結(jié)構(gòu)設計出來以后方能規(guī)定。規(guī)定領導職位就是明確領導者在組織中的等級地位，并以一定的職位名稱來表示。這些職位或職位名稱是一種權力的象征，它們構(gòu)成一個組織中的等級鏈。但是，處于

33、這些職位的領導者的真正職權要待授權以后才能獲得。 　　企業(yè)組織中的領導職位，要根據(jù)企業(yè)的法律形式、領導制度、規(guī)模大小和組織結(jié)構(gòu)的形式來設置，通常的領導職位有董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、副經(jīng)理、部長、副部長、主任、副主任等。我國企業(yè)過去由于受計劃經(jīng)濟體制的影響，常常把企業(yè)中的領導職位與行政機關的領導職位對應起來，設為局長、處長、科長、股長等。這是不太合適的。所謂授權，是指一個單位的較高一級的領導或組織通過一定的形式或程序把一部分工作的責任和職權交給其下屬個人或組織的過程。這里的職權是指在職責范圍內(nèi)承擔一定責任所應具有的權力。它與一般所說的權力不一樣。權力是一個廣泛的概念，是指一個人或組織影

34、響他人行為的能力。對于一個組織中處于某領導職位的領導者來說，職權只是構(gòu)成領導者權力的一部分，這從權力的表現(xiàn)形式及其不同的形成基礎可以看出。領導者的權力有五種表現(xiàn)形式，分別形成于不同的權力基礎。 　?、欧ǘ唷Ｋ怯捎诮M織內(nèi)部的等級制度而形成的權力。 　　⑵強制權。是由于下級對上級的懼怕感而形成的強制性權力。 　?、仟剟顧?。建立在下級追求滿足某種欲望而形成的權力。 　?、葘ｉL權。由于領導者個人具有某種專門知識和技能所形成的權力。 　　⑸個人影響權。由于領導者的資歷、品德或感情所形成的權力。 可以看出，前三種權力，是由于個人在組織中的職位，由上級組織或領導授權形成的，屬于職權部分。后兩

35、種權力是由于個人因素所形成的，不屬于職權。 授權必須責任明確、責權對應。授權時，交給下屬的責任應明確具體，不能含糊不清。否則，一方面下屬不能理解責任的性質(zhì)和具體要求，不能按要求完成任務；另一方面也容易造成下屬互相推諉。責權必須對應。權力是為了使下屬承擔一定的責任而授予的，是承擔責任的保證。因此，權力應與責任相對應。有責無權，使下屬沒有能力承擔責任；有權無責，會出現(xiàn)濫用職權、瞎指揮的現(xiàn)象，造成管理混亂。 授權要適度，避免失控。授權的根本原因是由于一個人的精力有限，管理的范圍不可能太寬。如果一個人的精力大到能夠把整個企業(yè)的經(jīng)營活動都能管理起來，當然就不會出現(xiàn)層次結(jié)構(gòu)的組織形式，也不需要授權。所

36、以授權不是目的，只是一種管理手段。采用這種手段就是為了更好地控制和管理好企業(yè)的經(jīng)營活動，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。因此，授權只能是在對自己管理的范圍不失去控制的前提下，把自己的責任和權力的一部分交給下屬。一般來說，應保留帶全局性和戰(zhàn)略性的責任和權力，將日常經(jīng)營的管理和操作性的事務下放給下屬。一般來說，應將人事權、財務管理權和一些重大決策權保留，其他管理工作的責任和權力可以下放。對商品流通企業(yè)，進貨權的控制至關重要。商品進貨是商品銷售的保證，進貨不及時，造成缺貨，無貨可銷；進貨過多，造成庫存積壓，占用資金，形成浪費；進貨如果貨不對路，或者假冒偽劣商品，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。所以，商品流通企業(yè)對商品進

37、貨權應嚴格控制。 授權要視能而授。授權的多少或大小，要根據(jù)下屬管理者的能力大小而定。能力強的，多授一點，可以交給一些重要一點的權力；能力弱的就要少授一些。當然，這一問題還應在人事安排予以考慮，應根據(jù)一個人的能力大小來安排他的職位。 授權要處理好職能職權與直線職權之間的關系。職能職權是上級授予所屬職能部門或職能人員的職權，與之相對應，授予直線部門或直線管理者的職權稱為直線職權。直線職權是上級直線部門對下屬直線部門直接指揮的職權，職能部門一般沒有這種職權，但如果經(jīng)由上級直線部門授予以后就具有了，這就是職能職權。這種職能職權一般應比較小，而且限制在很小的范圍內(nèi)。如果職能職權過大，會造成多頭指揮，

38、干擾直線職權的行使，使統(tǒng)一性原則受到破壞。 五、規(guī)章制度制定與關系協(xié)調(diào) 組織設計的最后一項工作，就是解決組織中各個部門、各個環(huán)節(jié)和各項活動之間的協(xié)調(diào)問題。一個組織是由許多部門和個人組成的，他們分布在不同的層次上，承擔著不同的工作任務，具有不同的權力和責任。組織運行時，這些部門和個人之間存在著大量的、復雜的相互關系。這些關系中有相互制約的，有相互依存的。由于主客觀原因，在組織運行過程中發(fā)生這樣或那樣的矛盾是不可避免的。這些矛盾歸根到底是責任和權力的矛盾。解決矛盾的有效辦法是通過制定各種規(guī)章制度來進行協(xié)調(diào)。規(guī)章制度包括兩個方面的內(nèi)容。一是工作時必須遵循的原則、法則。二是工作的準則，即應該達到的

39、標準。制定規(guī)章制度，實際是將各部門或崗位上工作人員的責任和權力更加具體地予以規(guī)定或說明，以便于操作執(zhí)行和監(jiān)督檢查。流通企業(yè)建立的規(guī)章制度，主要應該有各類經(jīng)營業(yè)務規(guī)程、安全規(guī)程、設備使用維修規(guī)程、定額管理規(guī)則、崗位責任制度、考勤制度、獎懲制度、經(jīng)濟核算制度等。 第四節(jié)　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部的機構(gòu)設置和權力的分配方式，按照企業(yè)內(nèi)邊界考慮的企業(yè)管理組織和作業(yè)組的組織形式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。在一些討論公司制企業(yè)組織的文獻中，常常把企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)也作為一種管理組織形式。實際上，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是一種包括產(chǎn)權關系在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)，屬

40、于財產(chǎn)組織，本書將在下一節(jié)討論流通企業(yè)集團時專門予以介紹。 一、直線制結(jié)構(gòu). 直線制組織結(jié)構(gòu)，是一種實行直線領導，不設職能機構(gòu)的管理組織形式。 這種組織形式中，各層領導機構(gòu)都是綜合性的，由經(jīng)理實行沒有職能機構(gòu)的集 中管理，經(jīng)理融直線指揮與職能管理于一身。圖5-4所示為直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖。 店主（所有者兼管理者） 職責：采購、銷售、廣告宣傳、商品陳列、財務 送貨員 職責：正確準時送貨、報告交貨、保持送貨設備完好、打掃衛(wèi)生、在忙時幫助售貨和維護存貨、按店主指示催帳 第三售貨員 職責：售貨、維護商店衛(wèi)生、保證商品價格標志和標簽完好、填寫進貨單、維護存貨 第二售貨員

41、 職責：售貨、檢查報告銷售進度、給新商品打印價格、整理商品、檢查發(fā)票、監(jiān)督送貨發(fā)貨 領班售貨員 職責：售貨、督促與指導售貨員、協(xié)助采購、廣告計劃櫥窗和商品陳列、控制庫存、查看價格變化和打印價格 協(xié)調(diào)控制、人事、辦公、督促、計劃發(fā)展等 　 圖5-4 直線制組織結(jié)構(gòu)圖 　 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是:結(jié)構(gòu)簡單、權力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。其缺點是： （1）由于直線指揮與職能管理不分，對領導者的知識和能力要求較高； （2）各層領導機構(gòu)實行綜合管理，無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水品； （3）在層次較多的情況下，橫

42、向信息溝通較困難。 這種組織結(jié)構(gòu)，由于受領導者能力的限制，管理幅度不可能寬，因而企業(yè)的規(guī)模不可能大，只適于小型企業(yè)。業(yè)主制的商品流通企業(yè)通常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，如專賣店、方便店等。 二、垂直功能型。 功能垂直型是按經(jīng)營活動的功能劃分部門，各部門的獨立性小，權力集中于高層領導者手中。商品流通企業(yè)按功能劃分的部門通常是研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、人事等，各部門直接受高層經(jīng)理領導，并直接向總經(jīng)理負責，部門的經(jīng)營決策必須有高層經(jīng)理人員的介入才能做出。圖4-5為制造業(yè)功能型垂直的管理組織結(jié)構(gòu)。 總 裁

43、 法 律 秘 書 財務副總裁 研發(fā)副總裁 生產(chǎn)副總裁 營銷副總裁 人事副總裁 圖5-5 垂直功能型組織結(jié)構(gòu)圖 垂直功能型管理組織結(jié)構(gòu)是一種高度集權的一元結(jié)構(gòu)（Unitary Stucture），稱U型結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是權力集中，強化了高層主管人員對組織的控制，有利于集中資源進行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢；按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。其主要缺點是

44、：按功能劃分部門容易導致有關人員重視方法和手段而忽視目的和成果；集權式的管理，增加了高層領導人的協(xié)調(diào)工作量，不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營地域分散的企業(yè)，由于高層領導者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)的效益和整體實力。 三、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型是在大型企業(yè)中，實行分權式的多分支單位(multidivisional structure)的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱M型結(jié)構(gòu)，即在總經(jīng)理的領導下，按地區(qū)、市場或商品設立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的責任和權利。企業(yè)戰(zhàn)略方針的確定和重大決策集中在總經(jīng)理層，事業(yè)部在總經(jīng)理的領

45、導下，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實行分權化的獨立經(jīng)營。各事業(yè)部作為利潤中心，實行獨立的財務核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少決定對事業(yè)部的獎懲。但事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構(gòu)，即分公司。它的利潤是依賴于公司總部的政策計算的，它在人事政策，形象設計，價格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權。事業(yè)部內(nèi)部通常又是一個U型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖5-7所示。 總 裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁

46、執(zhí)行副總裁 電器零件 機械零件 轎車及貨車 車身裝配 群部 群部 群部 群部 別克 凱第拉 雪佛蘭 歐斯摩 蓬地克 通用轎 分部 克分部 分部 別分部 分部 車及貨 車分部 圖5-6 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

47、 事業(yè)部制的優(yōu)點是：使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結(jié)合起來，集中決策和分散經(jīng)營使高層領導者擺脫了日常經(jīng)營管理事務，同時又調(diào)動了各經(jīng)營部門的積極性。其缺點是：集權與分權的程度有時難以掌握，處理不好會削弱統(tǒng)一性，協(xié)調(diào)難度大。 　　四、矩陣制 　　上述四種組織結(jié)構(gòu)形式還有兩個共同的弱點，就是橫向信息溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些弊端，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項目或某些專門任務成立跨部門的專門機構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。矩陣制中的專門機構(gòu)如Ａ產(chǎn)品市場開發(fā)小組、全面質(zhì)量管理辦公室等。專門小組的成員由各部門抽調(diào)，小組直屬分管的副經(jīng)理領導。有些專門機構(gòu)是臨時設置的，任務完成后即撤銷。 　　矩陣制

48、的優(yōu)點是：有彈性、適應性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調(diào)配合好。其缺點是：缺乏穩(wěn)定性，雙重領導的結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生矛盾。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)如圖5-7所示。 經(jīng) 理 質(zhì)量組 項目組 項目組 直線部門 直線部門 職能部門 職能部門 圖5-7 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 第五節(jié) 流程再造 一、 流程的概念 流程（PROCESS）是指完成一件任務或一項活動的全過程，這一過程由一系列環(huán)節(jié)或步驟組成，相互之間有先后順序，有一定的指向。如生產(chǎn)企業(yè)接受定單到發(fā)貨的流程圖4-8所示。 1990年，美國學者邁克爾.哈

49、默（ ）在哈達 第六節(jié) 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 一、企業(yè)集團的概念 所謂企業(yè)集團，是以一個實力雄厚的企業(yè)為核心, 以產(chǎn)權聯(lián)系為主要紐帶, 通過產(chǎn)品、技術、經(jīng)營契約等多種方式, 把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起,而形成的多層次的法人聯(lián)合體。 企業(yè)集團是由多個法人組成的聯(lián)合體, 而其本身并不具有法人資格，聯(lián)合體中起主導作用的是一個具有較強經(jīng)濟實力的控股公司, 它通過控股、參股所擁有的控制權實現(xiàn)對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營銷、開發(fā)等經(jīng)營活動的控制和干預, 協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)行為的一致性。成員企業(yè)之間根據(jù)相互控股

50、、參股的程度和協(xié)作關系的不同, 分為核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)之間是控股關系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)與半緊密層企業(yè)之間是參股關系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)與松散層企業(yè)之間是契約協(xié)作關系。核心層企業(yè)稱為控股公司或母公司。圖5-8為企業(yè)集團中企業(yè)之間關系示意圖。 圖5-8 企業(yè)集團中企業(yè)之間關系示意圖 核心層(控股公司) 緊密層被控股(子公司) 半緊密層(被參股的關聯(lián)公司) 松散層(契約關系的關聯(lián)公司) 所謂控股公司，是指有其他公司一定數(shù)量的股份，達到實現(xiàn)對該公司進行控制的公司。兼有經(jīng)營業(yè)務的控股公司稱為母公司，也稱混

51、合控股公司。持股被控股公司或母公司控制的公司稱為子公司。子公司具有法人資格。企業(yè)集團是法人企業(yè)之間相互控股、參股形成的控股公司(holding company)結(jié)構(gòu)，簡稱H型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)稱為H型組織結(jié)構(gòu)。 二、企業(yè)集團的組建 商品流通企業(yè)集團與上述一般企業(yè)集團的主要差別在于, 集團中的核心企業(yè)是實力雄厚的商品流通企業(yè), 集團的主要業(yè)務是從事商品流通，如武商集團是以武漢商場股份有限公司為核心企業(yè)的商品流通企業(yè)集團。 企業(yè)組建流通企業(yè)集團是資本營運的結(jié)果, 是出于縱向一體化和橫向一體化的需要而進行的資本擴張。所謂縱向一體化, 是指將商品從生產(chǎn)向消費者流動過程中的市

52、場交易環(huán)節(jié)進行整合，并納入到核心企業(yè)的控制之下, 以達到對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的協(xié)調(diào)。例如，商品批發(fā)企業(yè)通過控股、參股將供貨廠商納入自己的控制之下, 以取得穩(wěn)定的貨源, 這稱前向一體化; 為了提高市場占有率而把次級批發(fā)商或零售企業(yè)納入自己的控制之下, 這稱為后向一體化。所謂橫向一體化, 是指商品流通企業(yè)為了擴大經(jīng)營規(guī)模而取得更大的經(jīng)營利潤, 或為了通過多種經(jīng)營來分散經(jīng)營風險,采取控股、參股將相關的企業(yè)或發(fā)展前景看好的企業(yè)納入自己的控制之下。例如，武商集團選擇華信房地產(chǎn)開發(fā)公司、武鋼發(fā)電廠、三峽證券公司、企業(yè)家海南開發(fā)公司等進行投資參股, 拓寬經(jīng)營范圍, 提高資本營運的經(jīng)濟效益。武商的這一橫向一體戰(zhàn)

53、略,使它在1993年～1996年的四年中的銷售額雖然徘徊在全國零售的第三至第六位, 但經(jīng)營利潤卻奪取“四連冠”,1996年經(jīng)營利潤達到1.37億元, 其中來自非商品經(jīng)營利潤達到0.75億元, 占總利潤的54.7%。 印尼華人黃鴻年控股（占30。5%的股本）的香港中策公司出資收購了我國兩家國有企業(yè)——太原雙喜輪胎廠和杭州橡膠廠（中策公司分別對其控股55%和51%）后，在海外重新注冊一家全資子公司——中國輪胎公司，并很快在海外上市。然后轉(zhuǎn)部分股權（但仍然保留33%的股份予以控股），并由中國輪胎公司再次收購我國3家輪胎廠，進一步擴大控股規(guī)模，其控股關系如圖5-9所示。

54、 黃鴻年 30．5% 中策公司 美國固特異公司 其他海外公司 33% 24% 43% 中 國 輪 胎 公 司 55% 51% 51% 52。5% 51% 太原 杭州 重慶 銀川 煙臺 雙喜 橡膠 輪胎 輪胎 輪胎 輪胎 廠 廠 廠

55、廠 廠 圖5-9 中策公司控股關系圖 企業(yè)組織企業(yè)集團，必須以自己的核心能力為基礎，盲目擴張會分散實力，導致失敗。所謂核心能力，是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)展獨特技術和發(fā)明獨特經(jīng)營手段的能力。生產(chǎn)企業(yè)常以自己的產(chǎn)品技術或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。流通或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。流通企業(yè)不同于生產(chǎn)企業(yè)，一般沒有自己制造的產(chǎn)品，技術也不復雜。但流通企業(yè)可以在服務質(zhì)量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營手段方面利用自己的網(wǎng)絡、信息或商譽優(yōu)勢建立自己的核心能力。世界最大的零售企業(yè)活爾-馬特百貨公司(wal-Mart Stores)利用它在通訊和遍布世界的經(jīng)營網(wǎng)絡為顧客提供價廉質(zhì)優(yōu)的服務，形成自己的核心能力，發(fā)展世界上最大的連鎖零售集團，1997年銷售額1192億美元，在世界500強中排名第8位。 20