基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系課件

基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系1基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系 基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系21企業(yè)核心能力與人力資源2基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系3企業(yè)核心能力與人力資源基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系4客觀依據客觀依據市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值理念依據理念依據使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題-可持續(xù)發(fā)展-員工的核心專長與技能基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源關系圖基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系5企業(yè)核心能力與人力資源 可持續(xù)發(fā)展的理念依據 企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命使命-企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景愿景-員工渴求的企業(yè)未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀核心價值觀-確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與 是非標準。使命、愿景戰(zhàn)略定位核心業(yè)務與核心能力員工的核心專長與技能人力資源實踐活動基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系6企業(yè)核心能力與人力資源 可持續(xù)發(fā)展的理念依據 企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命使命-企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景愿景-員工渴求的企業(yè)未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀核心價值觀-確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與 是非標準。使命、愿景戰(zhàn)略定位核心業(yè)務與核心能力員工的核心專長與技能人力資源實踐活動基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系7企業(yè)核心能力與人力資源 經營客戶經營客戶經營人才經營人才企業(yè)經營價值鏈企業(yè)經營價值鏈可持續(xù)發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產品與服務企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)人力資源產品服務的提供員工的需求得到滿足與個人價值的實現員工滿意員工生產率與素質基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系8企業(yè)核心能力與人力資源 可持續(xù)發(fā)展的客觀依據 企業(yè)的連個經營要素最難把握也最有價值： 客戶資本價值客戶資本價值與人力資本價值人力資本價值忠誠的客戶的三個標志：忠誠的客戶的三個標志：1、持續(xù)購買；、持續(xù)購買；-不是簡單的一次交易關系，而是多次交易關系，甚至終身價值2、相關購買；、相關購買；-從產品認同上升到企業(yè)品牌認同；3、推薦購買；、推薦購買；-口碑效益 客戶滿意-員工滿意人力資源：要站在企業(yè)發(fā)展與員工需求兩個角度，研究開發(fā)適合不同類別、不同層次人才需要的人力資源產品與服務基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系9核心能力衡量某項因素能否成為核心能力（基本智力資本）的標準衡量某項因素能否成為核心能力（基本智力資本）的標準 美國 Cornell University 的斯奈爾（Snell）教授價值價值 價值=收益/成本1; 企業(yè)擁有這項因素的收益大于成本； 獨特性獨特性 獨特性=社會的復雜性+原因的模糊性 被競爭對手復制和模仿的可能性很小持續(xù)學習持續(xù)學習 學習=經驗X挑戰(zhàn) 組織是通過持續(xù)學習才獲得這項核心能力的 學習 接收新的挑戰(zhàn) 積累相關經驗 學習.可擴展性可擴展性 這項核心能力的內容可不斷更新、增加; 組織應用該項核心能力時可因地制宜、因時制宜、靈活應用基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系10核心能力（基本智力資本）的標準知識流程關系技術獨特=社會的復雜性+原因的模糊性價 值 = 收 益 / 成 本 戰(zhàn) 挑 X 驗 經 = 習 學 續(xù)持基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系11核心能力的來源組織的核心能力（基于智力資本）的四個來源組織的核心能力（基于智力資本）的四個來源 流程（process） 知識（knowledge） 技術（technology） 內外關系（relationships）基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系12人力資源是企業(yè)核心能力的源泉人力資源恰恰具備核心能力四個方面的特性，使之成為企業(yè)核心競爭力的源泉.員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值。企業(yè)獨特的人力資本是稀缺的、不可替代的（有價值和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu)勢的資源）。認同企業(yè)文化的員工擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內難以模仿的。組織化的人力資源可以產生1+12的效能。基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系13人力資源與企業(yè)核心能力模型人力資源與企業(yè)核心能力模型SnellSnell：核心能力：核心能力- -核心人才模型核心人才模型要點一：戰(zhàn)略、核心能力核心人才的邏輯假設要點一：戰(zhàn)略、核心能力核心人才的邏輯假設核心技能與專長核心人力資本特點 核心競爭力企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)人力資源分層、分類對不同層次、類別差異化的人力資源政策假如上述過程可逆，則人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現起到了強有力的支撐作用假如上述過程可逆，則人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現起到了強有力的支撐作用基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系14人力資源與企業(yè)核心能力模型人力資源與企業(yè)核心能力模型SnellSnell：核心能力：核心能力- -核心人才模型核心人才模型要點二：依據戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源的分層分類要點二：依據戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源的分層分類惟一性（市場稀缺性）普遍性高價值低價值核心人才獨特人才輔助性人才通用人才企業(yè)人力資本類型企業(yè)人力資本類型基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系15企業(yè)人才矩陣企業(yè)人才矩陣高低高低人財人材庸才人才企業(yè)人力資本類型企業(yè)人力資本類型工作能力工作熱情和態(tài)度賦權、賦責培訓、改變態(tài)度、淘汰輔導與培訓溝通以達成共識、激勵與鞭策、明確工作目標基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系16人力資源與企業(yè)核心能力模型人力資源與企業(yè)核心能力模型SnellSnell：核心能力：核心能力- -核心人才模型核心人才模型要點二：依據戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源的分層分類要點二：依據戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源的分層分類惟一性（市場稀缺性）低價值普遍性高價值核心人才獨特人才輔助性人才通用人才企業(yè)人力資本類型企業(yè)人力資本類型基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系17要點三：差異化的人力資源政策要點三：差異化的人力資源政策方式：伙伴人力資源：合作 - 依賴過去的經驗選擇 -發(fā)展關系 -擴大范圍 -獎勵創(chuàng)新稀缺性人力資本方式：知識工作人力資源：責任為基礎 - 基于潛力的雇員 -培訓（根據公司實際） -增加薪水、利潤分享 -自主 -犯錯是必要的核心人力資本方式：合同工人力資源：服從 - 標準化、簡單（外部資源） -關注制度和流程 -范圍窄 -避免錯誤 -按小時付薪輔助性人力資本方式：培訓工作人力資源：生產率為基礎 - 基于現在的技能雇傭 -培訓少 -市場工資 -關注即刻的績效 -流水線上的錯誤通用性人力資本外部化Snell：核心能力：核心能力-核心人才模型核心人才模型內部化低低 戰(zhàn)略價值 高高 稀缺性 低相關交流交易基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系18Snell：核心能力：核心能力-核心人才模型核心人才模型差異化的人力資源政策：對不同類型的人才采用不差異化的人力資源政策：對不同類型的人才采用不同的雇用模式及管理策略。同的雇用模式及管理策略。 低戰(zhàn)略價值的、高稀缺性的人才盡量外包，以減少成本；低戰(zhàn)略價值的、高稀缺性的人才盡量外包，以減少成本； 高戰(zhàn)略價值、高稀缺性的核心人才盡量內部培養(yǎng)、內部提高戰(zhàn)略價值、高稀缺性的核心人才盡量內部培養(yǎng)、內部提升，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力，并經常與其溝通、交升，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力，并經常與其溝通、交流，不斷深化關系；流，不斷深化關系； 高戰(zhàn)略價值、低稀缺性的通用型人才主要通過勞動契約確高戰(zhàn)略價值、低稀缺性的通用型人才主要通過勞動契約確立雙方的交易關系；立雙方的交易關系； 低戰(zhàn)略價值、低稀缺性的輔助性人才主要確立外包或短期低戰(zhàn)略價值、低稀缺性的輔助性人才主要確立外包或短期合同等方式的交易關系。合同等方式的交易關系。基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系19人力資本實踐策略核心人力資本公用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本人力人力資源資源管理管理系統(tǒng)系統(tǒng) 以責任為基礎人力資源管理系統(tǒng)（文化認同） 以生產率為基礎的人力資源管理系統(tǒng) 以服從為基礎的人力資源管理系統(tǒng) 合作的人力資源管理系統(tǒng)工作工作設計設計授權、提供資源因人設崗清晰定義適度授權準確定義圈定范圍團隊為基礎資源豐富/自主招募招募根據才能（學習能力）內部提升外部招募根據業(yè)績人力資源外包為特別的任務招聘能夠合作根據成績開發(fā)開發(fā)在職培訓具有公司特色局限于公司的具體情況；關注短期效果局限于規(guī)章、流程在職培訓根據公司具體情況考核考核關注對戰(zhàn)略的貢獻開發(fā)培訓效果關注績效服從性團隊為核心目標的完成情況薪酬薪酬外部公平（高工資）為知識、經驗、資歷付薪外部公平（市場比率）為績效付薪按小時或臨時工作付薪以團隊為基礎的激勵合同、年薪，為知識付薪基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系20人力資源管理角色與責任承擔人力資源管理角色與責任承擔人力資源管理者的角色人力資源管理者的角色 戰(zhàn)略伙伴 專家（顧問） 員工的服務者 變革的推動著基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系21人力資源管理角色與責任承擔人力資源管理角色與責任承擔高層管理者的角色與責任從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都來關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任角色定位：倡導者、政策制定者、領導團隊的建設者政策導向的把握者、自我管理者直線管理者人員角色與責任部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者人力資源部們角色與責任從權力部門變成專業(yè)化秘書、咨詢機構，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用角色定位：人力資源開發(fā)與管理案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者人力資源管理人員的專業(yè)化員工的自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊、跨職能的合作基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系22基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系23基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系的基礎 兩個基點： 一是：企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的實踐，一定要有利于形一是：企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的實踐，一定要有利于形成企業(yè)的核心能力，要依據企業(yè)核心能力的要求，對人力成企業(yè)的核心能力，要依據企業(yè)核心能力的要求，對人力資源系統(tǒng)進行整合與管理；資源系統(tǒng)進行整合與管理； 二是：要在對人性的深刻理解及人才價值本位的基礎上，二是：要在對人性的深刻理解及人才價值本位的基礎上，為員工成長和發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展通道。為員工成長和發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展通道。基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系24使命宣使命宣言、核言、核心價值心價值觀觀使命追求使命追求成功關成功關鍵核心鍵核心競爭力競爭力核心能力核心能力KPI指標指標財務指標財務指標非財務指非財務指標標績效目標績效目標組織結構組織結構運作模式運作模式業(yè)務流程業(yè)務流程組織組織行為標準行為標準任職資格任職資格素質模型素質模型人才類型人才類型員工的核心員工的核心專長與技能專長與技能人力資源系人力資源系統(tǒng)框架（制統(tǒng)框架（制度、機制、度、機制、流程、技術）流程、技術）基于能力的基于能力的人力資源運人力資源運行系統(tǒng)（六行系統(tǒng)（六大模塊）大模塊）人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)與管理系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與系統(tǒng)構建人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)推進基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系25處罰淘汰宣傳典型合理競爭損人利己無私奉獻合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德人性假設模型：“合法利己”基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系26“合法利己”要求企業(yè)實行法治，盡量使每項工作都能做到有法可依，執(zhí)法必嚴。對每位員工來講，“合法利己”的同義語就是員工通過不斷提高自身的專業(yè)技能與工作績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，同時也得到企業(yè)合理的價值回報。因此，企業(yè)要為員工建立分層分類的職業(yè)發(fā)展通道，其目的是要對企業(yè)中處于不同職位中的員工營造不同的競爭環(huán)境和人才激勵模式，為企業(yè)針對不同層級不同工作類別的員工進行有針對性的人力資源開發(fā)與管理奠定基礎，為員工核心技能與專長的提升指明方向和提供標準，也為企業(yè)按能力與業(yè)績回報員工創(chuàng)造公正公平的價值提供基礎?！昂戏ɡ骸笔瞧髽I(yè)營造人才競爭環(huán)境的人性基礎基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系27初做者有經驗者監(jiān)督者管理者領導者業(yè)務骨干專家高級專家員工發(fā)展通道簡圖基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系28人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構建模型人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構建模型使命追求經營戰(zhàn)略文化與價值觀企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現核心能力價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系29人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構建模型人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構建模型使命追求要要落實到企業(yè)文化中，通過文化的力量反映企業(yè)對員工的使命追求要要落實到企業(yè)文化中，通過文化的力量反映企業(yè)對員工的要求；要求；企業(yè)對員工的要求與員工個人的需求的整合與有效統(tǒng)一；企業(yè)對員工的要求與員工個人的需求的整合與有效統(tǒng)一；二者的統(tǒng)一，企業(yè)培育出獨特的核心能力，從而支撐經營戰(zhàn)略，實現二者的統(tǒng)一，企業(yè)培育出獨特的核心能力，從而支撐經營戰(zhàn)略，實現企業(yè)使命追求；企業(yè)使命追求；人力資源開發(fā)與管理是一項系統(tǒng)工程，它是企業(yè)人力資源管理的制度人力資源開發(fā)與管理是一項系統(tǒng)工程，它是企業(yè)人力資源管理的制度建設、機制的引入、業(yè)務流程的梳理、技術方法的創(chuàng)新等各方面的綜建設、機制的引入、業(yè)務流程的梳理、技術方法的創(chuàng)新等各方面的綜合體現。合體現。其核心是價值評價、價值分配，其最高境界是文化管理。其核心是價值評價、價值分配，其最高境界是文化管理。基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系30人力資源開發(fā)與管理四大支柱人力資源開發(fā)與管理四大支柱使命追求經營戰(zhàn)略文化與價值觀企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系31人力資源開發(fā)與管理四大支柱人力資源開發(fā)與管理四大支柱 制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威； 機制：引入機制，是人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制； 流程：以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系； 技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率?；谀芰Φ娜肆Y源開發(fā)與管理體系32使命追求經營戰(zhàn)略文化與價值觀企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程價值創(chuàng)造價值評價價值分配企業(yè)人力資源價值鏈管理企業(yè)人力資源價值鏈管理基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系33價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位，根據戰(zhàn)略對價值貢獻進行排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具素質模型-潛能評價系統(tǒng)；任職資格體系-職業(yè)化行為評價；KPI指標績效考核系統(tǒng)；經營檢討及中期述職-績效改進系統(tǒng)；提高管理者人力資源管理責任核心-績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、信息、分享、認可、學習等等；核心是組織權力和經濟利益的分享企業(yè)人力資源價值鏈管理企業(yè)人力資源價值鏈管理基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系34使命追求經營戰(zhàn)略文化與價值觀企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程人力資源管理的最高境界是文化管理從他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系35人力資源開發(fā)與管理業(yè)務系統(tǒng) 問題：中國許多企業(yè)的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)不是基于戰(zhàn)略進行系統(tǒng)構建，而是單純以問題為導向，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能辯證施診，系統(tǒng)解決企業(yè)人力資源開發(fā)與管理問題。 -彭劍鋒彭劍鋒基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系36人力資源開發(fā)與管理業(yè)務系統(tǒng)模塊分層分類的任職資格體系分層分類的任職資格體系以KPI為核心的績效考核系統(tǒng)基于市場、業(yè)績、能力的薪酬管理系統(tǒng)培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設計系統(tǒng)基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織面向戰(zhàn)略基于流程權責明確以任職資格為基礎的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)以任職資格為基礎的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系37基于能力的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)運行方式基于能力的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)運行方式人力資本增值人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作招聘管理調配管理考核管理薪酬管理培訓管理晉升管理職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)1、劃分職類、職種、職級2、確立各類各級任職（晉升）標準3、建立在任職資格基礎上的職位說明書選選用用留留育育人力資源規(guī)劃（年度計劃）1、分析未來人力資源供需關系（數量、結構、素質）2、確立人力資源補充、調整、素質提升方案潛能評價體系1、確定業(yè)績與員工素質匹配關系，建立素質模型2、提出戰(zhàn)略性改善路徑培訓體系1、依據人力資源戰(zhàn)略設計培訓體系2、結合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓計劃薪酬體系1、制定價值分配基本原則和工資政策2、確定價值等級、工資結構和支付方式考核體系1、制定各部門KPI指標2、制定考核制度（方式、方法及應用）確定職位標準、提供招聘依據 需求外部補充依據需求內部調整依據個人性向確定職業(yè)發(fā)展素質能力測評基于KPI的業(yè)績考評外部競爭性、內部公平性確定培訓原則和方式方法確定職位標準，提供培訓依據提供跑道、等級和晉升辦法基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系38招聘（選人）進入（用人）培訓（育人）調配、晉升（留人）價值分配規(guī)劃計劃職位說明書任職資格標準課程設置任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度素質模型素質詞典測評管理辦法培訓制度考核制度KPI指標考試認證考核評價人力資源規(guī)劃系統(tǒng)提供業(yè)務素質標準提供個性素質標準素質定義與描述提供工作標準依據職責確立職位標準考試認證方法課程設置標準業(yè)務依據考試依據依據職位職責分類確立晉升途徑確立各類各層級標準能力測評內容能力測評方法考核方法考核標準能力依據培訓方法培訓依據（業(yè)績與能力）調資加薪依據提供分配方式職業(yè)化行為評價系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)培訓開發(fā)系統(tǒng)素質評價系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)