《企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例》

北京*管理顧問公司,培訓專用,關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考,關(guān)于戰(zhàn)略的普遍認識與困惑 關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識 企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系的必要性 當前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在的主要問題 如何構(gòu)建有競爭力的戰(zhàn)略管理體系 戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法及模型 XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議主題報告（案例）,關(guān)于戰(zhàn)略的普遍認識與困惑,企業(yè)戰(zhàn)略不就是確定企業(yè)發(fā)展目標嗎??？,企業(yè)戰(zhàn)略就是明確企業(yè)戰(zhàn)略、宗旨??？,企業(yè)戰(zhàn)略與過去的計劃管理差不多??？,我們企業(yè)沒有戰(zhàn)略仍然發(fā)展的很好，企業(yè)戰(zhàn)略其實是教授的噱頭？ ！,企業(yè)以前沒有戰(zhàn)略管理發(fā)展的很好，現(xiàn)在有戰(zhàn)略管理了反而問題百出，為什么？！,到底什么是企業(yè)戰(zhàn)略，九本書居然九個定義？ ！,- -？ ！,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識,企業(yè)戰(zhàn)略是在回答以下三個問題牽引下，形成的，自上而下的，認識、決策、管理、執(zhí)行的企業(yè)循環(huán)系統(tǒng)；,我們要（/應該/能）成為什么樣？ 為什么我們要（/應該/能）成為這樣？ 怎么做才能成為這樣？,認識有根,決策有據(jù),管理有序,執(zhí)行有力,自上而下的戰(zhàn)略分析工具系統(tǒng),自下而上的信息數(shù)據(jù)支持系統(tǒng),自上而下的目標規(guī)劃分解系統(tǒng),自下而上的任務協(xié)調(diào)平衡系統(tǒng),自上而下的監(jiān)控系統(tǒng),自下而上的反饋系統(tǒng),指向 目標,1、戰(zhàn)略目標 愿景：企業(yè)始終不渝追求的理想，長遠堅持的目標。 定位：未來3-5年要成為什么樣的企業(yè) 規(guī)劃：企業(yè)年度目標,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識,2、戰(zhàn)略問題Q1：向“誰”賣“什么”？ 市場、產(chǎn)品？Q2：靠“什么”賣？ 市場價值鏈的內(nèi)部截?。縌3：需具備“什么”能力 核心競爭能力？,人,財,物,+,+,有形投入,知本,信譽,網(wǎng)絡,+,+,無形投入,機制,文化,+,隱形投入,+,+,+,3、戰(zhàn)略投入,4、戰(zhàn)略產(chǎn)出,利潤,現(xiàn)金流,固定資產(chǎn),+,+,有形產(chǎn)出,知本,信譽,網(wǎng)絡,+,+,無形產(chǎn)出,機制,文化,+,隱形產(chǎn)出,+,+,+,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識,5、戰(zhàn)略實施與管理 企業(yè)戰(zhàn)略的思考是動態(tài)永恒的；企業(yè)不能為了發(fā)展戰(zhàn)略而戰(zhàn)略；只有通過實施并進行有效管理，才能將動態(tài)的戰(zhàn)略選擇化為靜態(tài)，并使企業(yè)進入良性循環(huán)：,發(fā)展目標,發(fā)展目標,發(fā)展目標,戰(zhàn) 略 規(guī) 劃,戰(zhàn) 略 規(guī) 劃,戰(zhàn) 略 規(guī) 劃,發(fā)展目標,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)設定的發(fā)展目標而對未來的組織化的有意操縱。,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識,企業(yè)戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)性工程，牽一發(fā)而動全身； 企業(yè)戰(zhàn)略是一項思考性工程，核心解決方向性問題； 企業(yè)戰(zhàn)略是一項組織性工程，核心解決系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展； 企業(yè)戰(zhàn)略是一項投資性工程，核心解決系統(tǒng)反應速度； 企業(yè)戰(zhàn)略是一項前沿性工程，核心考驗團隊的規(guī)劃能力與領導能力；,同時： 戰(zhàn)略已經(jīng)成為一個像財務、人力資源、生產(chǎn)、營銷等一樣的基本企業(yè)管理概念；不僅存在于企業(yè)層面，同時貫穿于企業(yè)運營的各個方面。因此在理論研究上衍生出不同的戰(zhàn)略層次：,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識,企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系的必要性,是應對外部經(jīng)營環(huán)境及市場環(huán)境快速變化的有效系統(tǒng)工具；,市場經(jīng)濟,對外開放,全球經(jīng)濟 一體化,知識經(jīng)濟,IT技術(shù)革命,區(qū)域經(jīng)濟 共同體,WTO,反傾銷,政府職能 轉(zhuǎn)型,中國企業(yè)面臨的尷尬,- - -,是應對內(nèi)部組織復雜化及統(tǒng)一多元利益主體的有效管理工具；,利益主體多元化利益訴求多角化管理要求復雜化目標一致困難化,當前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在的主要問題,戰(zhàn)略認識上的教條主義-主要表現(xiàn)為：重結(jié)構(gòu)，輕系統(tǒng)；,戰(zhàn)略管理上的本本主義-主要表現(xiàn)為：重形式，輕內(nèi)容；,戰(zhàn)略決策上的經(jīng)驗主義-主要表現(xiàn)為：重直覺，輕分析；,戰(zhàn)略執(zhí)行上的官僚主義-主要表現(xiàn)為：重命令，輕溝通；,戰(zhàn)略投資上的機會主義-主要表現(xiàn)為：重成本，輕能力；,如何構(gòu)建有競爭力的戰(zhàn)略管理體系,認識上到位-戰(zhàn)略管理體系是各級經(jīng)營管理團隊的一個有效工具；,投入上穩(wěn)定-穩(wěn)定的資金、設備、人才投入；,建設上耐心-戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建與其他系統(tǒng)比較，其效應具有滯后性；,設計上認真-戰(zhàn)略管理體系是體現(xiàn)企業(yè)間差異的核心系統(tǒng)，涉及未來競爭力；,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,時間上,既長久又呈現(xiàn)遠虛近實的梯次分布。,內(nèi)容上,豐富而寬闊，遵循著市場發(fā)展與經(jīng)濟活動的規(guī)律曲線設置。,態(tài)度上,審慎而不失膽略。,結(jié)構(gòu)上,戰(zhàn)略思想為靈魂的基本結(jié)構(gòu)與策略有機結(jié)合在一起，同時在表現(xiàn)上呈現(xiàn)階段特征與系統(tǒng)演進性。,行為上,在富于冒險精神的創(chuàng)新前提下穩(wěn)扎穩(wěn)打。,運作上,遵循戰(zhàn)略思想的指導，面對變化十分靈活、富于彈性。,追求上,以企業(yè)生存為基礎，謀求合理的速度、規(guī)模、利潤、結(jié)構(gòu)。,邏輯上,強調(diào)內(nèi)在的嚴謹性和合理性。,取向上,以市場價值為主導，兼顧相應的政治價值、社會價值。,思想上,強調(diào)系統(tǒng)性、深刻性、連續(xù)性以及對現(xiàn)實的實際指導性。,國外優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略管理特征：,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,SWOT分析法：,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,1.00,2.33,3.67,5.00,5.00,3.67,2.33,1.00,市場吸引力,高,中,低,競爭能力,強,中,弱,業(yè)務3,業(yè)務2,業(yè)務1,退出區(qū),培育區(qū),加強區(qū),圓的大小表示業(yè)務 規(guī)模（比如占總銷 售或利潤的比例）,九方格業(yè)務戰(zhàn)略選擇法：,行業(yè)生命周期分析,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,行業(yè)不同發(fā)展階段上的關(guān)鍵職能領域和戰(zhàn)略重點,行業(yè)生命周期分析,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,P,E,S,T,宏觀環(huán)境分析,政府財政與貨幣 政策變化,政府的管制與解除,稅法的變化,政府預算規(guī)模,反壟斷法,本行業(yè)的基礎技術(shù) 和關(guān)鍵技術(shù),社會對各公司技術(shù) 水平的主觀排序,關(guān)鍵技術(shù)的變革 及變革者,關(guān)鍵技術(shù)未來 可能發(fā)生的變化,本行業(yè)專利狀況,利 率,經(jīng)濟增長率,通貨膨脹率,可支配收入水平,國際經(jīng)濟狀況,生活方式,環(huán)?？刂?地區(qū)性趣味和 偏好變化,對政府的態(tài)度,社會責任,過去,未來,現(xiàn)在,PEST分析模型,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,簡單,復雜,穩(wěn) 定,不穩(wěn)定,環(huán)境 穩(wěn)定性,環(huán)境 復雜性,低程度的不確定性： 1、外部因素少，且性質(zhì)比較接近； 2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。 3、歷史性分析：根據(jù)對歷史的數(shù)據(jù)分析對未來進行預測。,低至中等程度的不確定性： 1、外部因素較多，且性質(zhì)差異大； 2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。 3、環(huán)境分析：企業(yè)為不同部門配以相應的資源和權(quán)利，將復雜的環(huán)境問題進行分解。,中至高程度的不確定性： 1、外部因素少，且性質(zhì)比較接近； 2、因素變化頻繁且無預見性。 3、組合分析：對將來幾種不同情況進行可能性假設，分析每種可能性假設產(chǎn)生“好”或“壞”結(jié)果，再將集中可能性進行組合，對將來進行預測。,高程度的不確定性： 1、外部因素多，且性質(zhì)差異大； 2、因素變化頻繁且無預見性。 3、經(jīng)驗分析：如果企業(yè)所處的環(huán)境既復雜又動蕩，只有根據(jù)自己多年建立的經(jīng)驗來對未來進行大膽預測。,PEST分析模型,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,羅賓斯（Robbins，S）在1990年提出兩種一般性戰(zhàn)略來減少環(huán)境不確定性程度：,PEST分析模型,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,外部環(huán)境分析,中觀環(huán)境分析,微觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)環(huán)境分析,界定環(huán)境的性質(zhì),五力分析,判斷行業(yè)的競爭激烈程度、行業(yè)的最終潛力。將需求關(guān)系轉(zhuǎn)化為競爭關(guān)系，揭示表層的市場需求與內(nèi)在的營銷環(huán)境的聯(lián)系，進行整體性的戰(zhàn)略性思考，提高對市場選擇的準確性和深刻性,行業(yè)生命周期分析 發(fā)展因素分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預測 市場結(jié)構(gòu)與競爭分析 戰(zhàn)略群體分析 ,PEST分析 環(huán)境的不確定性分析,對行業(yè)和市場的深刻把握和理解，是企業(yè)家的靈感所在，一方面需要豐富的經(jīng)驗，另一方面需要掌握有效的分析方法。,尋找商機 識別威脅,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,中觀環(huán)境分析,一、 企業(yè)所屬 行業(yè)的確定,企業(yè)所處的行業(yè)是什么？ 企業(yè)所處行業(yè)的主要產(chǎn)品和主要生產(chǎn)工藝是什么？ 企業(yè)所處行業(yè)的歷史，當前的主要傾向，影響其發(fā)展的重要障礙和限制是什么？ 企業(yè)所處行業(yè)的主要經(jīng)濟技術(shù)指示性數(shù)據(jù)是什么？表達方法是什么？ 企業(yè)所處行業(yè)的主要角色是誰？主要角色的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？ 一般情況下，企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)如何，其特有的發(fā)展邏輯是什么，即使本行業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展關(guān)鍵因素是什么？,必須回答,二、 產(chǎn)品及工藝的 調(diào)查與研究,對企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品的具體了解：必須首先了解有關(guān)行業(yè)產(chǎn)品的構(gòu)成、擁有的企業(yè)，特別是競爭對手生產(chǎn)的產(chǎn)品類型應予以特別的注意。 對企業(yè)所處行業(yè)生產(chǎn)工藝的了解。 行業(yè)使用的特殊用語；本行業(yè)進行產(chǎn)品及工藝技術(shù)簽定的方法；本行業(yè)專利權(quán)的購買、高技術(shù)發(fā)展的組織、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、測試機構(gòu)與高校的技術(shù)合作等；本行業(yè)生產(chǎn)工藝發(fā)展史,必須了解,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,中觀環(huán)境分析,三、 行業(yè)發(fā)展史 的調(diào)查與研究,行業(yè)的發(fā)展一般都經(jīng)過復雜的演變過程。行業(yè)危機、行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化都與行業(yè)發(fā)展和目前 狀況關(guān)聯(lián)。通過歷史的研究可以發(fā)現(xiàn)某些令人驚異或不可理解的現(xiàn)象。比如，法國的摩托車行業(yè)和機床行業(yè)所有的企業(yè)屢遭失敗。 應特別注意結(jié)合一個國家的政治、經(jīng)濟、法律以及社會文化環(huán)境的總體演變，研究那些能夠解釋材料供應、工藝、生產(chǎn)、貿(mào)易、科研等領域中主要異?，F(xiàn)象的結(jié)構(gòu)變化和造成危機的原因。,四、 行業(yè)中主要 角色的研究,同行業(yè)競爭對手名單：將同行業(yè)所有競爭對手按其各自規(guī)模和影響的大小列出名單。 同行業(yè)中主要企業(yè)情況表，列表應包含以下內(nèi)容：企業(yè)名稱；企業(yè)下屬工廠及有關(guān)機構(gòu)的地理位置和地址；企業(yè)年營業(yè)額以及大致的市場占有率；企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品種類；企業(yè)的職工人數(shù)；企業(yè)利潤。 3. 企業(yè)分類，按下列標準將為數(shù)眾多的同行業(yè)企業(yè)分類：產(chǎn)品性質(zhì)（按系列劃分）；市場范圍：國內(nèi)、國際、城市、農(nóng)村等；地理位置；增長速度；技術(shù)工藝；利潤；專業(yè)化程度 4. 各類企業(yè)中主要企業(yè)的情況和戰(zhàn)略：尋找本行業(yè)成功的某些關(guān)鍵因素。,基本步驟,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,中觀環(huán)境分析,五、 行業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù) 及表達方法,有關(guān)消費情況的主要數(shù)據(jù) 國際、國內(nèi)、地區(qū)、地方市場的消費狀況； 上述市場1015年的消費變化，找出各階段的周期運動； 本行業(yè)產(chǎn)品的生命曲線：處于產(chǎn)品生命周期的階段。 有關(guān)產(chǎn)量的數(shù)據(jù) 全國、地區(qū)、地方生產(chǎn)產(chǎn)量； 生產(chǎn)產(chǎn)量以及地區(qū)間流通變化的情況； 生產(chǎn)能力的變化。 有關(guān)進出口產(chǎn)品的主要數(shù)據(jù),六、 行業(yè)結(jié)構(gòu)及 邏輯的研究,行業(yè)邏輯指本行業(yè)中所有的企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)生作用的共同規(guī)律。這些規(guī)律反映了該行業(yè)的活動特點，以及如何生存和發(fā)展，如何才能有效地獲得更多的利潤。,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,中觀環(huán)境分析,七、 行業(yè)成功的 關(guān)鍵因素,行業(yè)發(fā)展前景的研究 行業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生哪些變化？ 供求關(guān)系的變化對企業(yè)所處行業(yè)產(chǎn)生機會還是威脅？ 行業(yè)中主要角色是否將改變戰(zhàn)略？ 市場規(guī)律與企業(yè)優(yōu)勢的研究 企業(yè)成功首先而且主要取決于順應市場規(guī)律的能力，其次才是企業(yè)內(nèi)部管理的效率以及企業(yè)運氣。,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,內(nèi)部環(huán)境分析,資源分析,能力分析,價值鏈分析 效率與有效性分析 比較分析,資源的使用 與控制分析,資源的均衡 狀況評估,對來源于獨立的產(chǎn)品、服務或業(yè)務單元的戰(zhàn)略能力進行考察。,組合分析：BCG矩陣、GE矩陣 2.技能與個性的均衡 柔性分析,分析企業(yè)的各種不同的活動和資源相互補充的程度；企業(yè)內(nèi)部個人技能和個性方面的均衡程度；企業(yè)資源的柔性是否適應環(huán)境的不確定性和組織準備承擔的風險水平。,認識自我,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,1、公司目前的戰(zhàn)略及運行效果？ 2、公司面臨哪些資源強勢和弱勢、外部機會和威脅？ 3、公司的價格和成本是否具有競爭力？ 4、相對于競爭對手來說，公司的競爭地位如何？ 5、公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,進行內(nèi)部環(huán)境分析必須回答的5個問題,一、目前公司戰(zhàn)略運行效果如何？,1、公司的市場份額在行業(yè)中的地位是在上升，還是在下降，還是穩(wěn)定不變？ 2、公司的利潤率是在上升還是在下降？與競爭對手相比利潤率的差距有多大？ 3、公司的凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加值的變化趨勢，以及這些贏利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間比較。 4、公司的整體財務能力和信用等級是在上升還是在下降？ 5、公司的股票價格變化趨勢如何？公司的戰(zhàn)略是否使股東價值的上升令人滿意（與行業(yè)中其他公司的MVA相比較）？ 6、公司銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是要慢？ 7、公司在顧客中的形象和聲譽。 8、對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務等，公司是否被看作是領先者？,考察,1、從定性（完整性、內(nèi)部一致性、合理性和形勢適應性）和定量（公司戰(zhàn)略所發(fā)生的戰(zhàn)略和財務結(jié)果）兩個角度來評價戰(zhàn)略。 2、公司目前的總體業(yè)績越強，進行大幅度的戰(zhàn)略變動的必要性就越小。公司業(yè)績越弱或外部環(huán)境中的變化越快（這一點可以從行業(yè)及競爭分析中獲得信息），當前的戰(zhàn)略就越應該受到質(zhì)疑。,結(jié)論,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,二、公司資源的強勢和弱勢？,1、確定公司的強勢和資源能力： 一項技能和重要的專門技術(shù) 寶貴的有形資產(chǎn) 寶貴的人力資源 寶貴的組織資產(chǎn) 競爭能力 某種能夠使公司在市場上獲得某種競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩?聯(lián)盟和合作公司 2、確定公司的弱勢和資源缺陷： 3、確定公司的核心能力：,考察,通過SWOT分析，其目的是確認企業(yè)當前的戰(zhàn)略于特定的強勢與弱勢之間的關(guān)系程度，從而處理和組織好應付環(huán)境變化的能力，幫助企業(yè)找出制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。,結(jié)論,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,三、公司的價格和成本是否具有競爭性？,評價公司的成本相對其最直接競爭對手的成本所具有的競爭力是公司形勢分析中一個必要和有著至著重要意義的部分。 成本差異可能的來源 1、從供應商那里購買的原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時所支付的價格不一樣。 2、所應用的基本技術(shù)以及工廠和設備的壽命不同。 3、由于生產(chǎn)工廠的效率不一樣，學習及經(jīng)驗曲線效應不一樣，人員工資率不一樣，生產(chǎn)率不一樣，各個競爭廠商的生產(chǎn)成本也會不一樣。 4、營銷成本、銷售和促銷費用、廣告費用、倉儲分銷成本以及管理費用不一樣。 5、入廠運輸成本和出廠裝運成本不一樣。 6、前向渠道分銷成本不一樣。 7、通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動。,考察,1、用來將公司的價格和成本與競爭對手的價格和成本進行標桿學習； 2、用來確定公司某些活動和功能的展開是否在成本上具有有效性； 3、用來揭示公司的成本是否同競爭對手的成本保持一致； 4、用來確定哪些內(nèi)部活動和業(yè)務過程需要進行檢測和改善。 價值鏈分析告訴我們，有力地管理公司的價值鏈對建立公司有價值的勝任能力和競爭能力并將這些能力充分利用起來形成公司持久的競爭優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。,結(jié)論,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,四、公司競爭地位如何？,1、如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許作一些細微的調(diào)整），那么，公司的市場位置將會改善還是將會惡化？ 2、在每一個行業(yè)成功關(guān)鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每一個測度指標上，公司相對其關(guān)鍵的競爭對手排名如何？ 3、公司目前是擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是處于劣勢？ 4、在已知行業(yè)的變革驅(qū)動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？,考察,最關(guān)鍵的評價涉及：如果繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略的話，公司的地位很可能會改善還是會降低，公司如何在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和其他競爭成功的主要決定變量上趕上競爭對手，公司是擁有競爭優(yōu)勢還是擁有競爭劣勢,結(jié)論,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,五、公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么？,確定和透徹地理解一個企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題是有效的戰(zhàn)略制定工作的一個前提條件。 為了準確地確定公司戰(zhàn)略行動日程上要解決的問題，應該認真考慮以下的問題： 現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地防御五種競爭力量-特別是那些會激化競爭的力量？ 是否應該調(diào)整當前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素做出反應？ 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)的未來成功因素很好地匹配起來了？ 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很充分地利用了公司的資源強勢？ 要糾正公司的資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅，公司應該采取什么措施？ 公司容易受到一個或多個競爭對手所采取的競爭行動的傷害程度如何？什么樣的措施可以降低這種脆弱性？ 公司是否擁有競爭優(yōu)勢？或者，公司是否應該采取行動來抵消公司的競爭劣勢？ 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點分別是什么？ 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會，以及加強公司的競爭地位？,考察,利用公司形勢分析和行業(yè)及競爭分析的結(jié)果制定一個戰(zhàn)略日程表。這里的重點是做出有關(guān)公司戰(zhàn)略的強勢和弱勢的結(jié)論，確定必須解決的戰(zhàn)略問題。,結(jié)論,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型,XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議主題報告（案例）,2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議,XXXXXX集團公司 2000年9月26日,戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和上次戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估,1998年XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃和XXX戰(zhàn)略規(guī)劃是一個里程碑 1998年XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃和XXX戰(zhàn)略規(guī)劃傳播了戰(zhàn)略思想“戰(zhàn)略規(guī)劃”已經(jīng)堅定地成為集團“戰(zhàn)略管理體系”、“核心競爭力”和“企業(yè)文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和戰(zhàn)略意義的組成部分客觀地看，1998年四家SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃所起到的實際效果是非凡的看得見的，具體表現(xiàn)在： （1）各SBU的發(fā)展戰(zhàn)略、目標、業(yè)務組合越來越清晰 （2）在戰(zhàn)略的指引下，幾年來的投資沒有發(fā)生大的偏離或失誤 （3）在全系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一了“戰(zhàn)略管理”的語言和“戰(zhàn)略投資”的模式 （4）部分改變了思考問題的方式、決策的科學性和程序 但也存在問題： （1）1998年戰(zhàn)略規(guī)劃太激進，脫離現(xiàn)實性，可操作性較差 （2） 核心競爭力沒有量化，財務模擬粗糙,本次戰(zhàn)略規(guī)劃的流程如下：,2001年SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的編制,1. 6月開始，9月30日結(jié)束 2. 各專業(yè)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理組織編制，與SBU高度配合 3. 不求厚度，但求實用，進一步體現(xiàn)“細、實、算”的作風 4. 基礎和方法：1998年的經(jīng)驗、歷年積累的數(shù)據(jù)資料、業(yè)已形成的表達方法、要求有創(chuàng)新和突破 5. 結(jié)果體現(xiàn)：（1）形式上：每個SBU編制一本精裝的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃20002003；進一步完善“戰(zhàn)略規(guī)劃”文本格式，生產(chǎn)“標準”模板；進一步在體系內(nèi)磨合“戰(zhàn)略規(guī)劃” （2）內(nèi)容上：戰(zhàn)略清晰、數(shù)據(jù)準確、對SBU未來3年的發(fā)展具有實際指導作用 （3）培養(yǎng)戰(zhàn)略管理部和SBU有關(guān)人員；具備在任何項目上輸出戰(zhàn)略的能力,投資要有收益，支持上市公司的業(yè)績，特別注重現(xiàn)金流，股權(quán)最大化 輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，受投資融資能力限制，控制關(guān)鍵資產(chǎn)，充分利用社會資源配套 所投資產(chǎn)業(yè)市場需求長期增長，回報長期穩(wěn)定，考慮投入產(chǎn)出期和產(chǎn)品生命周期 首先是專業(yè)化，精益化，然后是相關(guān)多元化 經(jīng)營國際化：與國外大公司的合作引進技術(shù)，占領核心技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)的制高點；市場國際化，納入國際采購系統(tǒng)（包括OEM、主機配套、售后市場），錘煉質(zhì)量和隊伍；采購全球化，特別是輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)下的國內(nèi)配套和OEM，實現(xiàn)低成本 延長后向價值鏈，增加金融服務業(yè)務，獲取更多利潤，實現(xiàn)大公司獨有的差異化戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點,戰(zhàn)略規(guī)劃的基本格式（目錄）和編制指南,1. 發(fā)展歷程 2. 愿景和目標 3. 核心競爭力規(guī)劃 4. 業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略 5. 財務規(guī)劃 6. 價值鏈戰(zhàn)略 7. 新產(chǎn)品開發(fā) 8. 客戶服務和保障 9. 組織、激勵和人力資源規(guī)劃 10. 財務模擬 11. 附件：SBU投資價值分析，SBU董事長致辭,1. 發(fā)展歷程,內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃，首先用少量的篇幅介紹SBU歷年的經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務組合、市場拓展、發(fā)展軌跡，并對上次戰(zhàn)略規(guī)劃作評估 表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格 圖示：,1990 - 2001年產(chǎn)量及年增長率,年均增長率(90-01) = 8.2%,單位：萬噸,2. 愿景和目標,內(nèi)容提要：回顧本公司的發(fā)展后，用簡明扼要的語言提出公司未來中長期發(fā)展目標，用數(shù)字闡明未來3年的具體目標，包括： 規(guī)模方面：銷售收入的規(guī)模、利潤的規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源的規(guī)模（三支隊伍：高級經(jīng)營管理團隊、市場營銷團隊、專業(yè)技術(shù)技工團隊） 能力方面：毛利率、凈利率、成本利潤率、質(zhì)量合格率、市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競爭力，在并購中輸出戰(zhàn)略的能力，在整合中輸出激勵機制的能力，盡職調(diào)查的能力，收購談判的能力，整合計劃的能力，快速實現(xiàn)整合效益的能力、全面預算管理的能力 地位方面：凈資產(chǎn)收益率、每股收益、市盈率在中國上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業(yè)中的地位 法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營分析體系、考核激勵體系、全面預算管理體系、董事會議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度的執(zhí)行率、表達方式：文字、數(shù)字、圖表,3. 核心競爭力規(guī)劃,內(nèi)容提要：這是本次戰(zhàn)略規(guī)劃的重點內(nèi)容之一。有了目標之后，就要評估現(xiàn)有業(yè)務的核心競爭力、規(guī)劃未來業(yè)務的核心競爭力、培育的核心競爭力、強化的核心競爭力 表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字 核心競爭力規(guī)劃的要點： （1）本行業(yè)市場競爭和環(huán)境（即行業(yè)研究的結(jié)果） （2）主要競爭對手過去3年的競爭策略和主要工作 （3）本公司過去3年的競爭策略和主要工作 （4）主要競爭對手未來3年可能采取的競爭策略 （5）本公司未來3年準備采取的競爭策略 （6）主要競爭對手的核心競爭力（比如成本水平、品牌效應、營銷服務體系、優(yōu)秀人才、領先的技術(shù)、不可爭奪的資源占有等） （7）本公司的核心競爭力規(guī)劃,（1）已有業(yè)務的核心競爭力評估案例1,可以應用量化的波士頓矩陣方法，評估現(xiàn)有業(yè)務是否具備核心競爭力，為規(guī)劃企業(yè)未來的核心競爭力提供依據(jù)。波士頓矩陣的二個變量為：市場吸引力和業(yè)務經(jīng)營能力。 業(yè)務1的市場吸引力的量化表征：,已有業(yè)務的核心競爭力評估案例,業(yè)務1的經(jīng)營能力的量化表征,量化的波士頓矩陣中，SBU各項業(yè)務的競爭力地位，以便確定哪些業(yè)務具備了核心競爭力，哪些業(yè)務沒有核心競爭力,1.00,2.33,3.67,5.00,5.00,3.67,2.33,1.00,市場吸引力,高,中,低,競爭能力,強,中,弱,業(yè)務3,業(yè)務2,業(yè)務1,退出區(qū),培育區(qū),加強區(qū),圓的大小表示業(yè)務 規(guī)模（比如占總銷 售或利潤的比例）,已有業(yè)務的核心競爭力分析,通過波士頓方法，退出沒有和無法培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，確定準備培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，加強已經(jīng)具備核心競爭力的行業(yè)和企業(yè),保持優(yōu)勢 以最快可行的速度投資發(fā)展 集中力量,市場吸引力,競爭能力,鞏固投資 向市場先驅(qū)挑戰(zhàn) 選擇性加強實力 強化薄弱地區(qū),有選擇發(fā)展 集中有限力量 努力克服缺陷 如無明顯增長就放棄,選擇發(fā)展 在最有吸引力細分市場重點投資 加強競爭力 提高生產(chǎn)力,選擇或管理現(xiàn)有收入 保護現(xiàn)有計劃 在獲利能力強風險低的部門集中投資,有限發(fā)展或縮減 尋找風險小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經(jīng)營,鞏固與調(diào)整 設法保持現(xiàn)有收入 集中力量于有吸引力的部門 保存力量,保持現(xiàn)有收入 在大部分獲利細分市場保持優(yōu)勢 產(chǎn)品線升級 降低投資,放棄 在賺錢機會最大時出售 降低固定成本并避免投資,已有業(yè)務的核心競爭力分析,（3）從競爭的角度評估和設計SBU價值的方法案例4,銷售 利潤率,預期利潤 增長率,總資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率,戰(zhàn)略控制 指數(shù),市值比 銷售收入,0,30%,0,20%,0,0,3.0,10,0,10倍,SBU,對手1,對手1,對手1,對手1,對手1,SBU,SBU,SBU,SBU,從競爭的角度評估和設計SBU價值的方法案例,戰(zhàn)略控制指數(shù)的確定方法,4. 業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略,業(yè)務戰(zhàn)略1各項業(yè)務的會計統(tǒng)計和經(jīng)營效能：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當核心競爭力規(guī)劃好后，就要規(guī)劃具體每項業(yè)務。包括 （1）產(chǎn)品的市場預測：各產(chǎn)品2000-2003年銷售預測、市場占有率預測 （2）產(chǎn)品的成本預測： （3）產(chǎn)品的效益預測： （4）按照事業(yè)部分類統(tǒng)計 （5）按照市場區(qū)域分類統(tǒng)計 （6）按照分子公司、工廠分類統(tǒng)計 （7）SBU總部費用預測 （8）各分子公司經(jīng)營效能預測（經(jīng)營效能是指任何企業(yè)都有可比性的相對指標，如凈利潤/占用的資產(chǎn)、毛利率、凈利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤率、資產(chǎn)負債率、固定資產(chǎn)/總資產(chǎn)、應收帳款回收率、應收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)銷率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量/凈利潤、市場占有率、人員流動率、質(zhì)量合格率、客戶投訴率、相同產(chǎn)品單位成本等） （9）業(yè)務的保障法人治理結(jié)構(gòu)的完善,業(yè)務戰(zhàn)略2各項業(yè)務的發(fā)展和重組：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當目前已有的每項業(yè)務的戰(zhàn)略清晰后，就要根據(jù)3年發(fā)展目標和確定的核心競爭力來規(guī)劃業(yè)務組合戰(zhàn)略。包括 （1）退出業(yè)務：不具備或無法培育核心競爭力業(yè)務退出的具體措施和計劃（時間表） （2）培育業(yè)務：如何做大做強，技術(shù)改造、新建項目、并購、整合、物流系統(tǒng)改進、銷售系統(tǒng)改進、采購系統(tǒng)的改進、客戶服務系統(tǒng)的改進、降成本措施、內(nèi)部資產(chǎn)重組、引進合資項目、應收款管理改進、庫存管理改進、固定資產(chǎn)清理、 （3）強化業(yè)務：如何保持優(yōu)勢，加強優(yōu)勢，業(yè)務平臺的建立和作用發(fā)揮、并購、整合、擴大投資、進一步降低成本、建立新型的合作體系、ERP的實施、全球業(yè)務統(tǒng)一結(jié)算系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)、全球銷售系統(tǒng) 業(yè)務組合戰(zhàn)略： （1）戰(zhàn)略投資性業(yè)務（長期培育和強化的業(yè)務） （2）財務投資性業(yè)務（短期高利潤，并有退出方案的業(yè)務，也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略或風險業(yè)務） （3）風險投資性業(yè)務（中短期培育，作為高PE出售的業(yè)務） 業(yè)務戰(zhàn)略中金融工具的使用：金融租賃等工具在業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃中作為潤滑劑靈活應用,4. 業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略,4. 業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略,業(yè)務和組合規(guī)劃重點： 重點一：作為投資公司，業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是公司現(xiàn)金流最大化的戰(zhàn)略，在評估現(xiàn)有業(yè)務的時候，將那些能夠給SBU帶來現(xiàn)金流的業(yè)務和方法（如擴大股權(quán)比例，或者變?yōu)槿Y子公司、減少應收款項、減少庫存、減少資金沉淀，減少資金占用）作為重點，而那些不能帶來現(xiàn)金流或未來現(xiàn)金流會枯竭的業(yè)務、項目、經(jīng)營政策要退出、廢除或終止，這類新項目不能批準 重點二：新項目以高利潤率、高增長、大市場規(guī)模、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主 重點三：重視現(xiàn)有業(yè)務的整合、經(jīng)營能力的提高、現(xiàn)有業(yè)務平臺作用的發(fā)揮 重點四：確保每年的每股收益在0.4元以上，當前與未來3年-5年的收益相結(jié)合，既不能使短期內(nèi)收益減少，又不能透資，未來沒有收益。 規(guī)劃的出發(fā)點是：股東價值最大化,業(yè)務重組,業(yè)務組合分析不斷調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)，確保不間斷式發(fā)展,業(yè)務增長性（銷售增長率%）,業(yè)務收益性（毛利率%）,A8,A9,A5,A4,A2,A3,0,100,0,50,A6,A1,A7,XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后,業(yè)務組合分析確保上市公司的股東價值,價值增值性（投資回報率%）,投入產(chǎn)出性（資產(chǎn)收益率%）,0,100,0,30,XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后,A8,A9,A5,A4,A2,A3,A6,A1,A7,業(yè)務組合分析維持長期穩(wěn)定的收益,投入產(chǎn)出期規(guī)劃,產(chǎn)品生命周期規(guī)劃（市場需求預測）,經(jīng)營環(huán)境分析,投資環(huán)境 （1）稅收優(yōu)惠、資產(chǎn)剝離 （2）就業(yè)政策、解決富余人員 （3）進出口政策（關(guān)稅和退稅） 配套環(huán)境 （1） （2） （3） （4） （5） 與國外大公司的合作可能性 （1） （2） （3）,結(jié)構(gòu)分析,投資結(jié)構(gòu),經(jīng)營現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu),業(yè)務投資結(jié)構(gòu),股權(quán)投資結(jié)構(gòu),A1-20%,A2-30%,A3-20%,空調(diào)10%,A4-8%,。,SA-51%,WQ-51%,MT-75%,MD-70%,HT-75%,。,業(yè)務現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),股權(quán)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),100%=20億長期投資,100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金流/年,A1-20%,A2-30%,A3-20%,空調(diào)10%,A4-8%,。,結(jié)構(gòu)分析,資本結(jié)構(gòu),損益結(jié)構(gòu),業(yè)務投資結(jié)構(gòu),股權(quán)投資結(jié)構(gòu),A1-20%,A2-30%,A3-20%,空調(diào)10%,A4-8%,。,SA-51%,WQ-51%,MT-75%,MD-70%,HT-75%,。,業(yè)務現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),股權(quán)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),100%=20億長期投資,100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金流/年,A1-20%,A2-30%,A3-20%,空調(diào)10%,A4-8%,。,業(yè)務組合戰(zhàn)略案例分析,業(yè)務組合,案例模型,5. 財務規(guī)劃,內(nèi)容提要：當業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃好之后，就需要投資、融資，平衡現(xiàn)金流，財務規(guī)劃就是根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略，設計未來3年的財務結(jié)構(gòu)，最終形式是用三張（簡化）的報表體現(xiàn)，具體的內(nèi)容包括 （1）投資計劃（花錢的項目） （2）融資計劃（配股、增發(fā)、國內(nèi)商業(yè)貸款、國外商業(yè)貸款、政府貼息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引國內(nèi)外投資基金和資金、租賃回購、杠桿收購等） （3）現(xiàn)金流計劃（經(jīng)營凈現(xiàn)金流、利潤、折舊、出售資產(chǎn)、融資、投資現(xiàn)金收益等） （4）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量計劃（負債率、財務杠桿使用、輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)設計、零庫存控制、零應收款控制、現(xiàn)金管理等） （5）利潤分配計劃（送股、分紅配現(xiàn)等） （6）簡化的資產(chǎn)負債表 （7）簡化的損益表 （8）簡化的現(xiàn)金流量表 表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字,6. 價值鏈戰(zhàn)略,供應商,SBU,分銷商,零售商 代理商 專賣店,用戶,基礎設施,配套產(chǎn)品,上游產(chǎn)品,下游產(chǎn)品,上游企業(yè),下游企業(yè),供應商戰(zhàn)略,上下游產(chǎn)品戰(zhàn)略,經(jīng)銷商戰(zhàn)略,用戶戰(zhàn)略,7. 新產(chǎn)品開發(fā),內(nèi)容提要：為了確保業(yè)務戰(zhàn)略和核心競爭力，制造類企業(yè)必須擁有較強的研發(fā)能力，產(chǎn)品更新?lián)Q代，滿足用戶需求，包括： （1）現(xiàn)有產(chǎn)品所處的時期（成長期、穩(wěn)定期、衰退期等）和壽命 （2）競爭對手的產(chǎn)品和新產(chǎn)品 （3）國際同類產(chǎn)品的趨勢 （4）客戶的需求 （5）本公司推出新產(chǎn)品的計劃 （6）新產(chǎn)品的成本預測 （7）新產(chǎn)品的效益預測 （8）新產(chǎn)品的技術(shù)來源 （9）國外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移中國生產(chǎn)的計劃 （10）轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的效益預測和整合效益分流 （11）新產(chǎn)品需要的新投資 表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字,8. 客戶服務和保障,內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃應當是一個以客戶為中心的戰(zhàn)略，所以要有一定篇幅規(guī)劃為了滿足客戶需求而采取的戰(zhàn)略和措施。包括 （1）客戶服務的方式和內(nèi)容 （2）客戶服務的流程和制度 （3） 表達方式：文字、表格、數(shù)據(jù)等,9. 組織、人力和激勵規(guī)劃,內(nèi)容提要：分析當前的組織、激勵和人力資源狀況，提出3年人力資源需求，根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略制訂3年-5年人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)的設計和調(diào)整計劃、激勵機制的設計 表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、表格、文字 麥肯錫人力資源規(guī)劃的五個步驟：,招聘優(yōu)秀人才,培訓培養(yǎng),業(yè)績考核評估,員工職業(yè)生涯設計,人力資源需求計劃,激勵計劃,組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu),10. 財務模擬,內(nèi)容提要：模擬2003-2005年詳細的三張財務報表、3年銷售收入按照產(chǎn)品和市場的明細表、如果有可能模擬未來3-10年的損益表（為按照凈現(xiàn)值法計算公司價值做準備） 表達方式：表格,附件(1). SBU投資價值分析 目的：為了配合上市公司配股或增發(fā) 準備材料的需要，在每年制訂戰(zhàn)略規(guī) 化的時候，編制投資價值分析， 實際上投資價值分析就是戰(zhàn)略 規(guī)劃的縮寫本，內(nèi)容包括“發(fā)展戰(zhàn)略” 和“價值計算”二部分；同時借此機會 培養(yǎng)我們的員工,案例6某公司價值計算 1. 市盈率模型 （1）股票市盈率類比法 2. 每股收益增長模型 （1）折現(xiàn)率確定 （2）每股收益增長率的確定 （3）股票價格確定 3. 貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型 （1）股權(quán)期望收益率的計算 （2）債務成本計算 （3）資本結(jié)構(gòu)分析 （4）加權(quán)資本成本計算 （5）公司價值計算 （6）單因素敏感性分析,11. 附件,附件(2)：SBU董事長致辭 目的：為了增強投資人的信心，上市公司的董事長在配合年報公告等時機，發(fā)表致辭，闡述公司的業(yè)務、業(yè)績、戰(zhàn)略、發(fā)展方向等,案例 某上市公司董事長配合年報公告時在證券報上向全體投資人的公開致辭,2002年做戰(zhàn)略規(guī)劃時可以參考的資料,1. XX股份1998-2000年戰(zhàn)略規(guī)劃 2. XXX股份1999-2001年戰(zhàn)略規(guī)劃 3. MYU2000-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃 4. 中國證券報、上海證券報歷年關(guān)于XX公司投資價值分析 跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 咨詢公司的報告 各類行業(yè)研究報告 核心競爭力分析報告 戰(zhàn)略管理部已經(jīng)形成的各種文件和格式 其他材料 （不贊成用教科書中戰(zhàn)略規(guī)劃的模式）,感謝聆聽！,