中國長城資產(chǎn)管理公司風(fēng)險管理體系改進(jìn)

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1、百度文庫?好好學(xué)習(xí),天天向上 中國長城資產(chǎn)管理公司風(fēng)險管理體系改進(jìn) 第3章中國長城資產(chǎn)管理公司風(fēng)險管理現(xiàn)狀 中國長城資產(chǎn)管理公司基本情況 中國長城資產(chǎn)管理公司在1999年經(jīng)由我國國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的金融企業(yè)。企業(yè)的注 冊資本金為100億元人民幣且為國有獨資。企業(yè)的總部設(shè)立在北京，分部呈網(wǎng)狀覆蓋 全國三十多個省會及直轄巾。公司的主要業(yè)務(wù)架構(gòu)如下圖3所示： 長城資產(chǎn)管理公司成立的初衷是為了解決國有銀行的大量遺留不良資產(chǎn)，經(jīng)過不懈努力長城資產(chǎn)管理公司將7000多億自農(nóng)行、中行、工商銀行等大型國有銀行的不良資產(chǎn)進(jìn)行了處置挽回了大量國家資產(chǎn)。最近為了加快向商業(yè)化發(fā)展的腳步，深入挖掘不 資

2、產(chǎn)潛力、化解金融巾場潛在危險，為金融市場的繁榮穩(wěn)定，為國家經(jīng)濟的高速發(fā)展出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。目前長城資產(chǎn)管理公司提出以中小型企業(yè)業(yè)務(wù)作為發(fā)展重點，提出應(yīng)建立更加多元化的金融服務(wù)，加強企業(yè)管理，提升企業(yè)核心文化，樹立員工歸屬感和 任心。并圍繞傳統(tǒng)的處置不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行擴展開發(fā)出對各個金融企業(yè)及其相關(guān)企業(yè) 更加個性化的金融服務(wù)。并多次被業(yè)界及政府主管部門評為''杰出金融資產(chǎn)管理服務(wù) 商”。并初步形成了“傳統(tǒng)資產(chǎn)經(jīng)營管理、現(xiàn)代階段性投融資、特色化專屬金融服務(wù)、 專業(yè)科學(xué)化平分業(yè)務(wù)”以及16個細(xì)類、90種產(chǎn)品的自己的業(yè)務(wù)體系。 長城資產(chǎn)管理公司的承辦范圍包括： 中國長城資產(chǎn)管理公司風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

3、 我國的金融市場還處于發(fā)展階段，處于這一時期的我國AMC企業(yè)必將面臨一個變 化較多較快，風(fēng)險較大，情況比較復(fù)雜的外部環(huán)境?？梢哉f長城AMC公司的創(chuàng)立就是為了解決上世紀(jì)末我國國有銀行積累的大量不良資產(chǎn)。為了解決這個問題國務(wù)院提出建立四大金融資產(chǎn)公司。當(dāng)時長城AMC公司從誕生起就面對著大量不良資產(chǎn)帶來的風(fēng)險。在成長的過程中長城公司也遭遇了多次的風(fēng)險問題。 在四大AMC公司成立之后的2001年，全年集合四家公司之力僅僅能夠回收不到 300億元現(xiàn)金，完成一千兩百億元不良資產(chǎn)的處理任務(wù)。長城AMC公司自成立起截至 2001年回收了37億元現(xiàn)金還不到當(dāng)時每年向銀行繳納76億元利息的一半?？梢哉f初

4、生的長城AMC公司在面臨這樣大批量不良資產(chǎn)的處理時還缺乏應(yīng)對風(fēng)險，管理風(fēng)險的能力與經(jīng)驗。 其后的2005年我國工商銀行決定商業(yè)化第二次剝離可疑類貸款，貸款的總額達(dá)到 4590億元，分?jǐn)?shù)35個資產(chǎn)包，為了搶占份額，長城資產(chǎn)公司高價接受了總額達(dá)到 億元的17個資產(chǎn)包。其后由于這批資產(chǎn)的質(zhì)量極差并貿(mào)然簽定了免予追索條款，對資 產(chǎn)的質(zhì)量并未進(jìn)行徹底的確認(rèn)使得其后長城資產(chǎn)公司遭受了極大的損失。其中僅沈陽辦事處競標(biāo)中就以高出第二名％的億元價格高價中標(biāo)其后在政府回購中，營 口市政府僅以報價2%-5%的價格進(jìn)行回購°可以說在這個事件中長城AMC公司的損失一方而為形勢所迫，一方面是由于自身風(fēng)險管理能力

5、不足導(dǎo)致的。 之后又由于地方政府在企業(yè)破產(chǎn)過程中違規(guī)操作，一度使得長城AMC公司的破產(chǎn)清償率低于1%。其中僅湖北省在2003年之前就由于475個地方企業(yè)的違規(guī)破產(chǎn)行為導(dǎo)致包括長城AMC公司在內(nèi)的3家資產(chǎn)管理公司破產(chǎn)清償率降到%。其后又由于受到地方政府的干涉長城AMC企業(yè)又遭受過多起債權(quán)“懸空”事件，其中長城AMC公司重慶辦事處曾經(jīng)接受過工行重慶市分行一處不良資產(chǎn)并將一家商場作為擔(dān)保物。但于2006年在并未知會長城AMC公司地方政府強行拆除了抵押物。造成了債權(quán)“懸空”。中國長城資產(chǎn)管理公司風(fēng)險管理體系存在的問題 隨著風(fēng)險管理理念的推廣，長城AMC公司正在積極嘗試進(jìn)行風(fēng)險管理體系的開發(fā)與構(gòu)建，

6、但在此過程中還存在許多問題，具體表現(xiàn)在以下幾點： (1)長城AMC公司風(fēng)險管理缺乏強有力的監(jiān)督制約機制。這主要表現(xiàn)在公司的管理層尤其是高級管理層對風(fēng)險的管理盡管較為重視，但監(jiān)管手段不足。普通的審計部門無法對高級管理人員等進(jìn)行有效的審查，高級管理人員對辦事處的風(fēng)險管理控制能力不足。導(dǎo)致在一段時間內(nèi)長城AMC公司辦事處的風(fēng)險管理只能夠依賴于辦事處主管人員的自覺，而高層主管的行為缺乏追責(zé)制度和外界的監(jiān)督力度較弱，導(dǎo)致管理人員對風(fēng)險管理的積極性不足。由于國有AMC企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體的虛置使得企業(yè)的風(fēng)險管理權(quán)責(zé)混亂,長城AMC公司仍舊缺乏更加有效的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)，在公司高層中缺乏行之有效的制約。雖然AMC企業(yè)

7、的產(chǎn)權(quán)歸屬國家但是沒有確切的所有者導(dǎo)致空懸。在經(jīng)營過程中使得管理層缺乏激勵與監(jiān)督造成風(fēng)險管理層次模糊、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)歸屬不明晰、缺乏高層監(jiān)控與問責(zé)機制、處罰力度較小無法引起警懾。風(fēng)險控制依賴于執(zhí)行層的高層管理人員，而外部監(jiān)控與內(nèi)部監(jiān)督體制又有缺陷無法進(jìn)行有效監(jiān)督客觀反映風(fēng)險管理實際情況。 (2)長城AMC公司內(nèi)控體系建設(shè)速度與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要仍有較大差距。隨著長城AMC公司的高速發(fā)展，外部環(huán)境與風(fēng)險也在不斷變化。這就對公司的內(nèi)控機制提出了新的挑戰(zhàn)。長城AMC公司的內(nèi)控體系還比較滯后，無法有效的為公司的經(jīng)營與監(jiān)管負(fù)擔(dān)起金融風(fēng)險管理的責(zé)任。內(nèi)控制度的發(fā)展跟不上日新月異的業(yè)務(wù)發(fā)展速度存在許多內(nèi)控的空

8、白之處，且由于長城AMC公司自身的審查部門權(quán)威性與實力較差無法對辦事處實際的經(jīng)營管理進(jìn)行跟蹤檢查，對違規(guī)人員因為無法做到嚴(yán)格的追責(zé)，且缺乏有力的獎懲手段無法對企業(yè)經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行具有威懾力的獎懲，管理人員重視業(yè)務(wù)，輕視管理，重視一線風(fēng)險管理對審批、項目經(jīng)理等人員的管理較為輕疏，常常使機制的實行無法落實，無法切實的實現(xiàn)內(nèi)控機制應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。 (3)長城AMC公司風(fēng)險管理組織體系仍不健全。長城AMC企業(yè)缺乏一個有效的能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行切實管理的體系與統(tǒng)一的風(fēng)險管理組織，各個部門缺乏溝通，工作中往往存在重復(fù)與疏漏的情況并且缺乏權(quán)限與權(quán)威無法對業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險管理進(jìn)行引導(dǎo)與監(jiān)測。在整體的控制方面缺乏

9、日常化的風(fēng)險管理機制、在風(fēng)險管理的過程中個部門缺乏交流與合作、部門與部門之間的風(fēng)險管理存在脫”的情況。 總體來看長城AMC公司的風(fēng)險體系在結(jié)構(gòu)、內(nèi)控與管理組織上都存在較大的問題，對目前已經(jīng)落后的體系進(jìn)行革新，提升長城AMC公司風(fēng)險管理能力的任務(wù)迫在眉睫。中國長城資產(chǎn)管理公司風(fēng)險管理體系存在問題的原因分析 綜合分析長城AMC的政策性經(jīng)營歷史發(fā)展軌跡和近幾年的商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展實踐，之所以在風(fēng)險管理方面存在前述的問題，主要有內(nèi)外兩個方面因素： (1)從內(nèi)部看，由于多年來政策性經(jīng)營的慣性管理方式，導(dǎo)致長城AMC公司風(fēng)險管理水平與業(yè)務(wù)創(chuàng)新和發(fā)展速度不匹配。與其他幾家AMC公司一樣，長城AMC公司近幾

10、年加快商業(yè)化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐，通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)利潤的大幅增長。而與此不相適應(yīng)的是，長城AMC公司多年來從事政策性資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)形成對風(fēng)險控制粗放的慣性思維，導(dǎo)致其對在新形勢下拓展業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理研究不深、認(rèn)識不足，風(fēng)險管理能力較弱。 (2)從外部看，監(jiān)管政策的相對滯后，導(dǎo)致長城AMC公司缺少健全風(fēng)險管理體系 的外部壓力。金融創(chuàng)新的動力一部分來源于逃避監(jiān)管，AMC公司開發(fā)新的金融產(chǎn)品和服務(wù)往往就是為了突破監(jiān)管從而達(dá)到在新的市場條件下提高金融密集效益的目的。監(jiān)管政策的出臺也是在對金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)經(jīng)過調(diào)研的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎調(diào)整，需要一個相當(dāng)長的過程從而出現(xiàn)監(jiān)管的盲點和真空期。缺乏外部的監(jiān)管壓力，使長

11、城AMC公司將管理的重心更多的放在提高發(fā)展速度上而在一定程度上忽視了風(fēng)險管理體系的建設(shè)。 第4章中國長城資產(chǎn)管理公司風(fēng)險管理體系的改進(jìn) 改進(jìn)思路 (1)進(jìn)行風(fēng)險管理管理系統(tǒng)建設(shè) 進(jìn)行AMC公司的風(fēng)險管理系統(tǒng)建設(shè)需要針對公司原有管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動通過推行 扁平化的管理模式，建立專業(yè)的執(zhí)行與決策機構(gòu)將風(fēng)險管理自上而下的重視起來。并且做好需要長期對公司的風(fēng)險管理進(jìn)行投入的思想準(zhǔn)備，清晰公司的權(quán)責(zé)劃分明晰風(fēng)險管理的職能分工與管理階層，完善公司的管理結(jié)構(gòu)與決策監(jiān)督機制，建立良好的上報渠道與溝通方式使得上下級與平級之間實現(xiàn)對風(fēng)險管理的無縫連接，使得管理人員能夠更加及時有效的進(jìn)行風(fēng)險的處理，增加基層

12、管理人員權(quán)限加強對風(fēng)險的處理效率提升員工工作的主動性，通過報告等文字性資料枳累對風(fēng)險的應(yīng)對經(jīng)驗并為高層決策提供詳實有力的證據(jù)，細(xì)化風(fēng)險的管理過程實現(xiàn)多部門共同參與進(jìn)行風(fēng)險的分散與集中管理相結(jié)合的方式。通過加強對員工的宣傳與灌輸從而使整個公司擁有對風(fēng)險管理更加注重的公司文化進(jìn)而達(dá)到提升風(fēng)險管理體系的執(zhí)行力度，加快風(fēng)險管理體系的建立與健全的目的。 (2)風(fēng)險管理體系的不斷改進(jìn) 風(fēng)險管理體系的建立并非是一勞永逸而是需要進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。在提倡的經(jīng)營過程中 不但要時時將風(fēng)險控制與業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行融合并且還應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)自身的特點發(fā)展具有層次性以及針對性的風(fēng)險預(yù)測、評定、監(jiān)控系統(tǒng)，采用循環(huán)的方式持續(xù)對系統(tǒng)的

13、指標(biāo)及數(shù)據(jù)進(jìn)行改進(jìn)，通過對涉及風(fēng)險因素的全而覆蓋實現(xiàn)內(nèi)部風(fēng)險相關(guān)數(shù)據(jù)的交流，并持續(xù)對國際先進(jìn)風(fēng)險管理理念進(jìn)行關(guān)注，及時更新風(fēng)險管理思想枳極引進(jìn)先進(jìn)的風(fēng)險管理手段，督促相關(guān)部門及時推進(jìn)先進(jìn)技術(shù)與風(fēng)險管理的融合技術(shù)，大量引進(jìn)相關(guān)人才，提高激勵機制吸引具有更加先進(jìn)知識儲備與能力的人才，不斷更新整個體系的知識構(gòu)成，積極與高校等研究機構(gòu)合作，爭取獲得更加先進(jìn)的評價體系，利用公司管理結(jié)構(gòu)與制約機制從系統(tǒng)，體制與知識更新等各方面推動風(fēng)險管理體系的不斷更新從而更好的應(yīng)對日新月異的金融風(fēng)險因素。 (3)加強風(fēng)險管理層層推進(jìn) 在實際的風(fēng)險管理工作中需要依據(jù)事前、事中、事后的順序?qū)訉訉緲I(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng) 險管理，

14、以達(dá)到準(zhǔn)確對風(fēng)險源頭以及其組成進(jìn)行預(yù)測，對風(fēng)險的性質(zhì)進(jìn)行判斷，對風(fēng)險的程度、重要性、頻繁性進(jìn)行較為準(zhǔn)確的預(yù)測，找出而對風(fēng)險時需要使用的風(fēng)險指標(biāo)，在業(yè)務(wù)的進(jìn)行過程中進(jìn)行實時跟蹤，實現(xiàn)經(jīng)手部門層層審核，風(fēng)險因子層層復(fù)查，公司上下層層把關(guān)，對預(yù)計出現(xiàn)的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)事先進(jìn)行預(yù)備方案的準(zhǔn)備工作，通過各種風(fēng)險管理理論指導(dǎo)進(jìn)行風(fēng)險的規(guī)避與減弱，最大程度的保障自身資產(chǎn)安全，推行國際通用的風(fēng)險分類方法，規(guī)范上報制度與日常報告制度，建立呆賤與壞賤認(rèn)證審核制度減少經(jīng)營負(fù)擔(dān)。 (4)更新風(fēng)險管理方法 在風(fēng)險管理體系改進(jìn)的過程中還應(yīng)重視對管理方法的改進(jìn)，如在應(yīng)對風(fēng)險的過程中 應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的多樣化，進(jìn)行業(yè)務(wù)種類與形

15、式的拓展，實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)，不同對象、不同還款方式、不同抵押方式、不同適用地區(qū)、不同使用期限、不同貨幣的業(yè)務(wù)多樣化處理以保障業(yè)務(wù)之間相關(guān)性的削弱，避免業(yè)務(wù)風(fēng)險的傳染。同時應(yīng)當(dāng)加強對合同的管理力度通過更加嚴(yán)格的合同管理方法杜絕合同漏洞造成的風(fēng)險與損失，善于借用法律武器保障自身資產(chǎn)安全，在合同的使用過程中借鑒先進(jìn)的管理案例增加危機補償機制明確雙方權(quán)責(zé)以及深化對于合同簽訂過程中雙方資產(chǎn)、管理情況的分析等［29_31］。 改進(jìn)原則 ⑴整體化系統(tǒng)性原則 整體化系統(tǒng)性有兩重含義，一是應(yīng)當(dāng)對長城AMC公司經(jīng)營的全部業(yè)務(wù)與相關(guān)人員都包含在風(fēng)險管理系統(tǒng)之內(nèi)從而保障系統(tǒng)的系統(tǒng)性、完整性、立體性達(dá)到不留風(fēng)險死角的

16、目的。二是對業(yè)務(wù)的操作過程和操作環(huán)節(jié)一個不漏的進(jìn)行風(fēng)險管理，做到不留風(fēng)險管理漏洞，以達(dá)到對風(fēng)險因素進(jìn)行整體的系統(tǒng)的考量，對風(fēng)險的發(fā)生以及可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行預(yù)估，保障風(fēng)險策略的可行性與有效性。 (2)全方面考量的原則 對AMC的風(fēng)險管理系統(tǒng)工作是一個影響因素眾多，環(huán)境較為復(fù)雜包含不同種類、不同原因、不同嚴(yán)重程度的風(fēng)險。由于風(fēng)險與環(huán)境的復(fù)雜性使得對于風(fēng)險的管理無法通過一種方法簡單粗暴的套用在而臨的全部風(fēng)險上。因此在對風(fēng)險進(jìn)行管理的過程中必須進(jìn)行全方面的考量衡量風(fēng)險的特點、起因、自身特點、所處環(huán)境、引發(fā)損失等多方面的因素進(jìn)行風(fēng)險的管理活動。 (3)抓住重點 AMC公司推行風(fēng)險管理系統(tǒng)的最終目

17、的是保障自身資產(chǎn)安全換句話說公司希望以最小的付出獲得最大的收益保障自身的資產(chǎn)安全減少由于風(fēng)險帶來的損失。所以在實際工作中風(fēng)險管理部門往往面臨著有限的經(jīng)費，公司必須從自身情況與環(huán)境特點出發(fā)進(jìn)行風(fēng)險的管理活動。管理者必須意識到并不是所有的風(fēng)險都能夠進(jìn)行管理或者對有些風(fēng)險的管理行為付出與收益無法達(dá)到讓人滿意的比例那么在對于這些風(fēng)險的管理過程中就應(yīng)當(dāng)有所取舍。例如由于巾場不健全、地方政府操作不規(guī)范引發(fā)的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)歸屬于體制性風(fēng)險是無法通過自身努力獲得改善的，但對于信用風(fēng)險、管理風(fēng)險、道德風(fēng)險這一類風(fēng)險是可以通過自身管理手段進(jìn)行改變的。所以AMC企業(yè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確把握風(fēng)險本質(zhì)對風(fēng)險管理活動進(jìn)行適當(dāng)取舍以較小的支

18、出獲得較大成果。 （4）科學(xué)管理 AMC企業(yè)的風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)建立在科學(xué)化的基礎(chǔ)上，唯有使用科學(xué)的、可靠的、 先進(jìn)的方法進(jìn)行風(fēng)險管理系統(tǒng)的構(gòu)建才能保障系統(tǒng)在未來的權(quán)威性以及適用性。才能保障在其后的系統(tǒng)運行過程中管理層能夠依據(jù)系統(tǒng)的反饋正確的、及時的掌握公司風(fēng)險情況，對風(fēng)險采取有效的、準(zhǔn)確的管理方法實現(xiàn)對風(fēng)險的控制。 （5）日?；⒁?guī)范化的原則 AMC企業(yè)的必須保障風(fēng)險管理系統(tǒng)的日?；⒁?guī)范化運行，才能切實發(fā)揮風(fēng)險管 理系統(tǒng)準(zhǔn)確識別風(fēng)險，及時上報風(fēng)險，正確判斷風(fēng)險、對風(fēng)險進(jìn)行全面的了解，適時解決風(fēng)險，科學(xué)準(zhǔn)確的預(yù)測風(fēng)險的危害的作用，才能夠保障風(fēng)險決策的正確性與適用性，才能夠保護(hù)企業(yè)資

19、產(chǎn)面臨風(fēng)險時的安全性，增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，才能夠保障企業(yè)在面對無時不在，無處不在的風(fēng)險時有所準(zhǔn)備［32-34］。 風(fēng)險管理體系改進(jìn)方案設(shè)計 風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu) 目前長城AMC公司正在逐步構(gòu)建自己的風(fēng)險管理體系并試圖推行在高層層面建立 的風(fēng)險管理（審計）委員會對旗下的總部部門與辦事處各風(fēng)險部門進(jìn)行管理。為了更加有效的進(jìn)行風(fēng)險管理工作，長城AMC公司在原有的架構(gòu)下加設(shè)了風(fēng)險管理（審計）委員會、總部合規(guī)風(fēng)險部、辦事處合規(guī)風(fēng)險部的機構(gòu)。使得風(fēng)險管理的部門架設(shè)更加專業(yè)化、精確化、有效化。目前所使用的架構(gòu)見下圖： 公司風(fēng)險管理（審計）委員會：審議公司風(fēng)險控制政策、計劃和程序，包括風(fēng)險容忍度水平

20、，即關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)的控制限額：審議總部各部門和各辦事處風(fēng)險報告及控制措施：對相關(guān)風(fēng)險管理條例與措施的實施進(jìn)行跟蹤。 總部合規(guī)風(fēng)險部：協(xié)調(diào)總部各部門、指導(dǎo)經(jīng)營單位開展風(fēng)險管理相關(guān)工作：召集、 組織風(fēng)險管理檢查工作，對各經(jīng)營單位的風(fēng)險狀況及管控措施進(jìn)行檢查、監(jiān)督和評價：配合業(yè)務(wù)主管部門做好風(fēng)險管理工作，并對出現(xiàn)的風(fēng)險提出風(fēng)險防范與控制的意見C制訂并完善風(fēng)險監(jiān)測和評價的具體規(guī)范、程序和實施方案：協(xié)調(diào)總部各部門、指導(dǎo)辦事處開展風(fēng)險管理和風(fēng)險指標(biāo)計量的相關(guān)工作，對各單位的風(fēng)險狀況及管控措施進(jìn)行檢查、監(jiān)督和評價；收集各分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)風(fēng)險信息，對各項風(fēng)險監(jiān)測指標(biāo)及有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測與分析，建立各層級的風(fēng)

21、險預(yù)警機制，以便及時采取有效控制措施：基于公司內(nèi)部風(fēng)險的有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析與研究最終形成公司整體風(fēng)險分析報告；與公司信息技術(shù)部及有關(guān)部門合作，推動風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的建立和完善，逐步將風(fēng)險數(shù)據(jù)采集和指標(biāo)計算流程納入信息系統(tǒng)管理。 總部資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部和辦事處業(yè)務(wù)管理部：對所轄資產(chǎn)負(fù)有直接管理義務(wù)，并承擔(dān)管理責(zé)任的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門。由項目會計核算主體所在資產(chǎn)管理部門（總部事業(yè)部或辦事處）負(fù)責(zé)報告項目資產(chǎn)的風(fēng)險信息，并承擔(dān)對項目資產(chǎn)的風(fēng)險分類和風(fēng)險管控工作，包括各聯(lián)合投資項目及聯(lián)合收購項目。識別本單位各項經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動中可能發(fā)生的風(fēng)險；及時、準(zhǔn)確、完整地記錄風(fēng)險數(shù)據(jù)，持續(xù)監(jiān)測風(fēng)險：填報風(fēng)險數(shù)據(jù)采集

22、的相關(guān)報表，定期分析與報告資產(chǎn)風(fēng)險狀況：合理判斷資產(chǎn)風(fēng)險特征，按照《資產(chǎn)風(fēng)險分類操作指引》具體規(guī)定對相關(guān)資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險分類，建立完整的資產(chǎn)檔案，落實內(nèi)部控制機制，確保資產(chǎn)風(fēng)險分類結(jié)果的獨立、連續(xù)、可靠；制定風(fēng)險控制計劃并實行，跟蹤實施成果并對其進(jìn)行評價并實時進(jìn)行修正。 總部計劃財務(wù)部：提供風(fēng)險監(jiān)測相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，向總部合規(guī)風(fēng)險部提交風(fēng)險數(shù)據(jù)采集的相關(guān)報表，并對總部各資產(chǎn)管理部門填報的風(fēng)險數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)核：負(fù)責(zé)將銀監(jiān)會風(fēng)險監(jiān)管有關(guān)報表統(tǒng)一對外報送。 總部投資投行事業(yè)部：進(jìn)行對業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的控制、指引、引導(dǎo)工作；組織實施投資業(yè)務(wù)風(fēng)險管理工作；配合相關(guān)部門對投資業(yè)務(wù)風(fēng)險預(yù)警事項采取措施。 總部業(yè)務(wù)審核

23、部：負(fù)責(zé)審查投資業(yè)務(wù)的實施方案：配合業(yè)務(wù)主管部門和風(fēng)險管理部門做好風(fēng)險管理工作。 總部法律事務(wù)部：負(fù)責(zé)審查投資業(yè)務(wù)的實施方案、對外簽署的協(xié)議或出具的法律文 件；指導(dǎo)風(fēng)險管理中涉及的訴訟、維權(quán)等相關(guān)法律事項：配合業(yè)務(wù)主管部門和風(fēng)險管理部門做好風(fēng)險管理和檢查工作。 總部監(jiān)察審計部：與業(yè)務(wù)主管部門和風(fēng)險管理部門進(jìn)行對接輔助投資風(fēng)險的管理與監(jiān)督。 辦事處：組織項目盡職調(diào)查，審慎分析判斷項目的風(fēng)險因素，發(fā)起項目的立項、組織實施方案；落實相關(guān)方案批復(fù)、合同、《投后監(jiān)管協(xié)議》和《投后管理操作細(xì)則》中要求的風(fēng)險防范和控制措施：制定風(fēng)險應(yīng)對方案，依據(jù)業(yè)務(wù)管理部門和其他部門提示的各種風(fēng)險預(yù)警信號，發(fā)起風(fēng)險

24、預(yù)警等：落實總部提出的其他風(fēng)險管理工作。 辦事處合規(guī)風(fēng)險部：主要任務(wù)是承擔(dān)辦事處所經(jīng)受的風(fēng)險并進(jìn)行管理且與總部合規(guī)風(fēng)險部的有關(guān)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的對接。主要針對辦事處的風(fēng)險進(jìn)行跟蹤并對風(fēng)險的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，研究與監(jiān)察：計量辦事處口徑的各項風(fēng)險指標(biāo)，向總部合規(guī)風(fēng)險部報送風(fēng)險數(shù)據(jù)采集的相關(guān)報表，定期報告風(fēng)險狀況：負(fù)責(zé)本辦事處的風(fēng)險管控工作，監(jiān)督項目風(fēng)險控制措施的制定與實施情況，評估實施效果，確保風(fēng)險控制方案的及時調(diào)整與改進(jìn)。 辦事處資金財務(wù)部：提供風(fēng)險監(jiān)測相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，并對辦事處風(fēng)險數(shù)據(jù)采集的相關(guān)報表進(jìn)行復(fù)核；向總部資金營運事業(yè)部報送流動性風(fēng)險數(shù)據(jù)采集的相關(guān)報表。 風(fēng)險管理流程體系 長城AM

25、C公司風(fēng)險管理流程包含一整套方案，通過對業(yè)務(wù)與管理的流程進(jìn)行重新整理與歸類對可能發(fā)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)進(jìn)行提前預(yù)防與控制，從而達(dá)到但對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測、辨別、評價與降低的目的。長城AMC公司風(fēng)險管理流程體系建立的目的是推進(jìn)整個長城AMC公司風(fēng)險管理的一體化與全過程化加強其對風(fēng)險控制的效率與能力。 風(fēng)險管理流程體系包含長城AMC公司各類業(yè)務(wù)操作以及管理的全過程，整個流程 體系依據(jù)以下原則進(jìn)行建立： A業(yè)務(wù)全涵蓋，長城AMC公司的風(fēng)險管理流程體系應(yīng)當(dāng)將長城AMC公司所經(jīng)營的各項業(yè)務(wù)以及其所包含的各個環(huán)節(jié)都包含在內(nèi)。 B體系獨立性，長城AMC公司的風(fēng)險管理流程體系應(yīng)當(dāng)獨立于正常業(yè)務(wù)，不受日常業(yè)務(wù)運行的干

26、擾也不過多擾動日常業(yè)務(wù)的正常運行。 C風(fēng)險預(yù)測性，長城AMC公司的風(fēng)險管理流程體系應(yīng)當(dāng)擁有對風(fēng)險擁有較強的預(yù) 測與預(yù)防能力，整個體系推行后應(yīng)當(dāng)做到將風(fēng)險的控制提前。 D重點關(guān)注性，長城AMC公司的風(fēng)險管理流程體系應(yīng)當(dāng)做到對整個體系的風(fēng)險進(jìn)行覆蓋的同時對其重點環(huán)節(jié)進(jìn)行特殊關(guān)注。 F改進(jìn)可操作性，長城AMC公司的風(fēng)險管理流程體系應(yīng)當(dāng)做到具有改進(jìn)性一邊在未來遭遇新的風(fēng)險時能夠進(jìn)行系統(tǒng)的不斷改進(jìn)，同時系統(tǒng)還需具有很強的操作性和易于掌握的特性。 長城AMC公司風(fēng)險管理流程設(shè)計思路如下：依據(jù)長城AMC公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)等對其業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)分析并歸類從而強制使流程系統(tǒng)也依據(jù)分類形成，確認(rèn)易發(fā)生風(fēng)險環(huán)節(jié).

27、以及易發(fā)生風(fēng)險類型并提前確認(rèn)風(fēng)險控制措施并將責(zé)任落實到個人督促其貫徹風(fēng)險管理措施。對于管理工作則依據(jù)管理層的層次總部一辦事處的方式進(jìn)行劃分，長城AMC公司的風(fēng)險管理流程體系設(shè)計的思路如下圖所示： 通過上圖的模式分類后我們可以看到全部的業(yè)務(wù)被科學(xué)的分類，這樣由于分到同一類的的業(yè)務(wù)性質(zhì)類似、風(fēng)險環(huán)J有共通之處，在管理過程中我們就可以采用管理方法對其進(jìn)行干預(yù)，這樣一來大大降低了風(fēng)險管理的工作量同時還能夠有效提高風(fēng)險管理的效率與風(fēng)險管理體系的兼容性為未來可能增加的風(fēng)險以及隨之而來的風(fēng)險管理環(huán)行留下余地。其后根據(jù)會計核算標(biāo)準(zhǔn)長城AMC公司風(fēng)險管理流程體系中將業(yè)務(wù)劃分為了7個類別分別是資產(chǎn)類業(yè)務(wù)、負(fù)債類

28、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)負(fù)債共同類業(yè)務(wù)、權(quán)益類業(yè)務(wù)、收入類業(yè)務(wù)、支出類業(yè)務(wù)、表外類業(yè)務(wù)。其后再依據(jù)長城AMC公司日常經(jīng)營以及財會結(jié)算的需求將其進(jìn)一步細(xì)分，細(xì)分后對其進(jìn)行風(fēng)險環(huán)節(jié)以及風(fēng)險控制措施的設(shè)置同時還需重視各部門之間的交叉配合與協(xié)同工作。 具體流程以以下投資業(yè)務(wù)的設(shè)計流程為例介紹長城AMC公司投資業(yè)務(wù)風(fēng)險管理流程體系設(shè)計： 業(yè)務(wù)總流程分解 各二級流程分解 業(yè)務(wù)受理流程分解 風(fēng)險環(huán)節(jié)：在此階段暫無風(fēng)險環(huán)節(jié) 客戶調(diào)查評價流程分解： 風(fēng)險環(huán)印投資項目申請資格審批階段的風(fēng)險環(huán)行在于政策性風(fēng)險，體現(xiàn)在第一可能與公司自身對投資規(guī)劃方向產(chǎn)生矛盾：第二可能與國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向產(chǎn)生矛盾；實地驗證客戶資料階段的

29、風(fēng)險環(huán)行在職業(yè)風(fēng)險與企業(yè)欺詐，體現(xiàn)在第一項目經(jīng)理失職，第二項目經(jīng)理與企業(yè)串通偽造資料，第三資料真實性較低：調(diào)查評價階段的風(fēng)險在于還款風(fēng)險，體現(xiàn)在第一用戶還款能力不足，第二擔(dān)保可靠性不足，第三第二還款來源可靠性較差。 風(fēng)險控制：投資項目申請資格審批階段需要堅決支持公司內(nèi)部投資規(guī)劃方向，加強對國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的關(guān)注與支持力度：實地驗證客戶資料階段需要切實做到權(quán)責(zé)分明將具體的責(zé)任落實到個人：調(diào)查評價階段需要做到第一貫徹落實評價分析條例，第二加強責(zé)任分配清晰權(quán)責(zé)分配。 風(fēng)險環(huán)行：提交業(yè)務(wù)經(jīng)理審批階段風(fēng)險環(huán)節(jié)在于業(yè)務(wù)經(jīng)理職業(yè)風(fēng)險，具體體現(xiàn)在第一資料真實性較差，第二業(yè)務(wù)經(jīng)理失職，第三業(yè)務(wù)經(jīng)理串通企業(yè)：

30、在授權(quán)授信階段風(fēng)險環(huán)行體現(xiàn)在權(quán)信與審查上具體表現(xiàn)在第一越權(quán)處理，第二審查失誤如違背原則或資料瑕疵。審批會審批階段風(fēng)險存在于審批委員會風(fēng)險，具體說來第一是審批委員出席率過低,第二是持同意意見的審批委員人數(shù)不足。 風(fēng)險控制：提交業(yè)務(wù)經(jīng)理審批階段需要加強對公司高層權(quán)責(zé)的追查與落實：在授權(quán)授信階段需要第一重視并切實的實施公司指定的轉(zhuǎn)授權(quán)制度；第二審計部門需要進(jìn)一步加強檢查項目審查的力度與密度；在審批委員會審批階段這需要總公司相關(guān)部門以及各級審沖部門定期對貸款審批委員會以及其相關(guān)制度進(jìn)行審計監(jiān)督。 資金投放流程分解： 風(fēng)險環(huán)節(jié)：落實投前條件階段的風(fēng)險環(huán)節(jié)在于有可能出現(xiàn)投前條件無法落實：簽訂合同階段

31、的風(fēng)險主要是合同風(fēng)險，具體體現(xiàn)在第一缺少合同，第二合同缺少要素或無效;開立借款借據(jù)階段的風(fēng)險環(huán)節(jié)在于借據(jù)缺乏缺少要素或無效；借據(jù)審批簽字階段的風(fēng)險環(huán)節(jié)在于借據(jù)的手續(xù)不合格或缺乏：結(jié)算部門審批放款階段的風(fēng)險環(huán)行在于結(jié)算部門違約風(fēng)險具體表現(xiàn)在：第一方法時間與約定矛盾，第二，方法金額與約定矛盾。 風(fēng)險控制：落實投前條件階段要降低風(fēng)險需要做到將責(zé)任落實到個人，簽訂合同階段需要合同管理部門與內(nèi)控部門合作對合同的完整性，合理性與合法性做充分的檢測，開立借款借據(jù)階段要求結(jié)算部門對結(jié)局的要素進(jìn)行仔細(xì)的檢測，借據(jù)審批簽字階段需要由結(jié)算部門專門的復(fù)核人員對整個手續(xù)進(jìn)行把關(guān)避免疏漏，結(jié)算部門審批放款階段要求結(jié)算部

32、門及時仔細(xì)徹底的監(jiān)督貸款上帳工作。 投后跟蹤流程分解： 風(fēng)險環(huán)節(jié)：企業(yè)按期還款階段風(fēng)險在于資金挪用風(fēng)險，具體體現(xiàn)在第一投后跟蹤失 誤，第二無法及時預(yù)測企業(yè)異常表現(xiàn)，第三消極督促企業(yè)償還（借款逾期后的風(fēng)險環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)歸屬于資產(chǎn)業(yè)務(wù)中的不良資產(chǎn)類業(yè)務(wù)風(fēng)險管理流程，此處不做介紹） 風(fēng)險控制：企業(yè)按期還款階段最主要的風(fēng)險控制工作就是將責(zé)任落實到相關(guān)責(zé)任人身上。 其中對資產(chǎn)風(fēng)險進(jìn)行評定主要是依據(jù)下表進(jìn)行： 此處以債權(quán)類資產(chǎn)風(fēng)險級別特征對上述概念進(jìn)行解釋： 正常：交易對手具有履約能力且正常履約，沒有足夠理由懷疑交易對手不能履約。 關(guān)注：這指的是對象雖然存在一定有可能產(chǎn)生對于實現(xiàn)約定有消極作用的

33、因素但是對象在當(dāng)前擁有履約回款的能力。次級：交易對手履約可能性出現(xiàn)較大的問題，只通過依仗其通常的營業(yè)活動所帶來的進(jìn)項而將履約回款全數(shù)進(jìn)行交付的概率比較小，即便通過施行擔(dān)保程序，也有概率仍舊留有部分錢款無法收回?？梢桑航灰讓κ譄o法足額履行合同約定回款，即使執(zhí)行擔(dān)保，也肯定要造成較大損失。損失：在采取所有可能措施或一切必要法律程序之后，合同約定回款仍無法收回，或只能收回極少部分。 分類標(biāo)準(zhǔn) 債權(quán)類資產(chǎn)風(fēng)險分類標(biāo)準(zhǔn):正常類同時具備下列特征的債權(quán)資產(chǎn)歸為正常類：當(dāng)期處 置計劃按期足額完成；累計處置計劃按期足額完成。截止分類日，已到期約定回款均已足額償付：企業(yè)經(jīng)營管理等各方面情況正常，第一還款來源

34、能夠覆蓋合同約定回款：第二還款來源未發(fā)生不利變化：不存在其他消極因素影響合同約定回款按期足額收回。將正常類細(xì)分為正常一檔、正常二檔和正常三檔，各檔的核心定義如下： 正常一檔：交易對手資質(zhì)極佳，或資質(zhì)優(yōu)良且債項安排極佳，或具有明顯的低信用風(fēng)險特征，有充分的證據(jù)表明約定回款能夠按期足額償付。 正常二檔：與正常一檔相比，交易對手資質(zhì)優(yōu)良而債項安排略有欠缺，或債項安排極佳而交易對手資質(zhì)一般，第一、第二還款來源中至少一項保障程度高，沒有理由懷疑約定回款不能按期得到足額償付。 正常三檔：交易對手資質(zhì)優(yōu)良而債項安排存在一定瑕贓，或債項安排較好而交易對手資質(zhì)一般，第一、第二還款來源共同對債務(wù)償還起到較高

35、的保障作用，沒有足夠理由懷疑約定回款不能按期得到足額償付。 關(guān)注類具備下列任一特征時歸為關(guān)注類：當(dāng)期處置計劃未按期足額完成，但完成比例不低于計劃額的80%；累計處置計劃未按期足額完成，但完成比例不低于累計計劃額的80%。關(guān)注類債權(quán)資產(chǎn)細(xì)分為關(guān)注一檔和關(guān)注二檔，各檔的核心定義如下：關(guān)注一檔：與正常類資產(chǎn)相比，盡管交易對手存在一些可能對償還產(chǎn)生不利影響的因素，但目前有能力償還約定回款本息：關(guān)注二檔：交易對手具有的缺陷已為債務(wù)償付帶來了決定性的不良后果且如不迅速采取相應(yīng)策略，未來對手的約定回款本息及時足額償還將無法保障。 次級類具備下列任一特征時歸為次級類：當(dāng)期處置計劃未按期足額完成，但完成比例

36、不低于當(dāng)期計劃額的50%;累計處置計劃未按期足額完成，但完成比例不低于累計計劃額的50%;未制訂處置計劃。具備下列任一特征的債權(quán)類資產(chǎn)歸為次級：a約定回款逾期超過180天，但未超過240天，且已發(fā)生本金逾期：b對方由于資金方面問題無法緩解以致對其余業(yè)務(wù)的正常開展造成不良影響，具體為：對債務(wù)的償還能力出現(xiàn)局限性同時無法提供更多資金：不能償還其他債權(quán)人的債務(wù)。C交易對手陷入重大經(jīng)濟法律糾紛，或未能清償司法機關(guān)已經(jīng)裁定的債務(wù)，或拖欠應(yīng)繳納的粽款且金額較大；d交易對手未能提供最新的財務(wù)數(shù)據(jù)，且拒絕提供合理解釋：e存在消極因素，影響合同回款按期足額收回，且執(zhí)行擔(dān)保也不能足額收回約定回款：f經(jīng)債務(wù)重組形成

37、的債權(quán)類資產(chǎn)需要再次進(jìn)行債務(wù)重組： 可疑類具備下列任一特征時歸為可疑類：當(dāng)期處置計劃未按期足額完成，但完成比 例不低于當(dāng)期計劃額的30%;累計處置計劃未按期足額完成，但完成比例不低于累計 計劃額的30%;可疑類債權(quán)資產(chǎn)按特征劃分為可疑一檔和可疑二檔，各檔的核心定義如下：可疑一檔：交易對手無法足額償還約定回款，即使執(zhí)行擔(dān)保，也肯定會造成較大損失，預(yù)計損失在30%-60%（含）之間：可疑二檔：交易對手無法足額償還約定回款，即使執(zhí)行擔(dān)保，也肯定會造成極大損失，預(yù)計損失在60%-90%（含）之間。 具備下列任一特征的債權(quán)類資產(chǎn)歸為可疑一檔：a約定回款逾期超過240天,但未超 過360天，且已

38、發(fā)生本金逾期：b交易對手主營業(yè)務(wù)部分脫離正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，收入來源不穩(wěn)定，即使執(zhí)行擔(dān)保也肯定造成較大損失：C公司已起訴追債，審判程序或執(zhí)行程序尚未終結(jié)，但預(yù)計法律程序完結(jié)后會出現(xiàn)較大損失。 具備下列任一特征的債權(quán)類資產(chǎn)歸為可疑二檔：a約定回款逾期超過360天，且已 發(fā)生本金逾期；b債權(quán)投資預(yù)計會出現(xiàn)重大損失，但存在交易對手重組、兼并、抵（質(zhì)）押物處理和未決訴訟（仲裁）等因素，損失金額尚不能確定；C交易對手陷于運營或財務(wù)危機，如已經(jīng)無力還款長達(dá)半年之久并處在停工、半停工情況等：d交易對手嚴(yán)重虧損且已資不抵債：e公司己采取法律手段，但交易對手未履行法院判決或公司難以執(zhí)行法律判決：f交易對手無力

39、償債，再次重組后仍不能按還款計劃償還本息。 損失類具裕下列任一特征時歸為損失類：當(dāng)期處置計劃未按期足額完成，且完成比例低于當(dāng)期計劃額的30%;累計處置計劃未按期足額完成，且完成比例低于累計計劃額的30%。具備下列特征之一的債權(quán)類資產(chǎn)歸為損失類：a交易對手已徹底停止經(jīng)營活動,項目停止時間很長，復(fù)工無望，公司依法對其及其擔(dān)保人進(jìn)行追償后，約定回款仍無法收回或只能收回極少部分：b對方在法律允許情況下終結(jié)法人資格如通過宣布關(guān)閉、注銷、遣散、破產(chǎn)等行為在法律范闈內(nèi)公司進(jìn)行追償?shù)荒軓钠浼捌浔ＷC人得到很少的約定回款甚至無法得到；C交易對手遭受重大自然災(zāi)害或者意外事故，損失巨大且不能獲得保險補償，或者已獲

40、得保險補償后，約定回款仍無法收回或只能收回極少部分：d對象通過第一償付渠道進(jìn)行約定回款的全額償付的概率極其微小，在施行擔(dān)保以及其它債權(quán)處置方式的情況下約定回款的收回可能性仍舊極小或無法收回。e符合財政部《金融企業(yè)呆帳核銷管理辦法（2010年修訂版）》（財金［2010R1號）中所列，公司經(jīng)采取所有可能的措施和實施必要的程序之后可認(rèn)定為呆帳的資產(chǎn)，直接認(rèn)定為損失類。內(nèi)部控制體系 長城AMC公司的內(nèi)部控制體系主要是由控制制度與手段兩方面組成的，它制定的目的是為了加強長城AMC公司內(nèi)部控制。為了能夠更加科學(xué)的有力的對風(fēng)險進(jìn)行管理,長城AMC公司除了加強了在經(jīng)營管理過程中對風(fēng)險的識別、管理與防范工作，

41、還通過加強公司內(nèi)部管理，促進(jìn)公司內(nèi)部多個部門的合作與信息溝通的順暢，提升對各環(huán)節(jié).的監(jiān)督力度。長城AMC公司通過對公司的管理組織、人員培養(yǎng)等多個內(nèi)控關(guān)鍵點作出重大改革提升了公司內(nèi)部風(fēng)險管理的氣氛并通過對各個有關(guān)部門與職責(zé)的權(quán)限明晰形成了一整套矩陣式的管理體系，通過縱向與橫向管理部門相互的聯(lián)系與制約將風(fēng)險管理的工作落實，并由各個相關(guān)崗位與整個組織體系構(gòu)成一整套風(fēng)險信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，實行風(fēng)險信息的無障礙交流。其次這個體系還承擔(dān)著對各部門進(jìn)行監(jiān)督與評價糾錯從而保障風(fēng)險管理體系運行順暢，支持風(fēng)險管理體系的各項工作的職能。它通過全面的內(nèi)控為長城AMC公司風(fēng)險控制打下堅實的基礎(chǔ)，加強了各部門權(quán)職的配I形成了完

42、整的報告制度并落實了崗位職責(zé)并做到全面覆蓋各個部門相應(yīng)業(yè)務(wù)，精簡環(huán)行明確職責(zé)，崗責(zé)監(jiān)督互相檢查，部門協(xié)調(diào)通力合作，矩陣管理提高效率，操作規(guī)范明文規(guī)定。由于篇幅所限不能將所涉及的內(nèi)控系統(tǒng)一一闡述現(xiàn)以長城AMC公司的投資項目內(nèi)控體系設(shè)計為例進(jìn)行說明： 建立起風(fēng)險內(nèi)控評價系統(tǒng)后還需進(jìn)一步的對風(fēng)險內(nèi)控評價系統(tǒng)進(jìn)行豐滿，科學(xué)設(shè)立考評規(guī)范使風(fēng)險管理部門做到公平公正的監(jiān)督與考評。風(fēng)險內(nèi)控評價系統(tǒng)考評方案主要是對整個風(fēng)險管理體系的運行狀況，即風(fēng)險管理與內(nèi)部評價的總體情況進(jìn)行一個衡量。內(nèi)部考評方案設(shè)計如下： (1)考評分級 全面評價，是由公司總裁授權(quán)、合規(guī)風(fēng)險部牽頭組織，以跨部門的內(nèi)部控制評價工作組為形式

43、的內(nèi)部控制評價。評價工作涵蓋總部各部門、各辦事處(以下簡稱“公司所屬機構(gòu)”)的各種業(yè)務(wù)和事項。 專項評價，是按重要性原則，由合規(guī)風(fēng)險部組織針對部分辦事處或者業(yè)務(wù)條線的內(nèi) 部控制評價，評價內(nèi)容可為全部或部分要素評價。 辦事處自我評價，指各辦事處內(nèi)部控制部門根據(jù)本規(guī)范進(jìn)行的內(nèi)部控制自我評價。 內(nèi)部控制全面評價和專項評價需采取評分制各辦事處進(jìn)行的內(nèi)部控制自我評價以查找 內(nèi)部控制缺陷為導(dǎo)向，在合規(guī)風(fēng)險部組織的內(nèi)部控制專項評價和全面評價時可以采取評分制。對項目評價及管理評價設(shè)定一定的分值，并根據(jù)評價得分確定被評價機構(gòu)的內(nèi)部控制等級。 (2)考評計分方案 項目評價分為項目合規(guī)性、授權(quán)審批、項

44、目實施情況、風(fēng)險資產(chǎn)分類及資產(chǎn)減值等方而，標(biāo)準(zhǔn)分值為100分。 管理評價分組織與授權(quán)、印章管理、合同管理、財務(wù)與會計管理、審計質(zhì)量管理、 信息系統(tǒng)管理、檔案管理等方而，標(biāo)準(zhǔn)分值為100分。 (3)評價綜合得分 根據(jù)項目評價和管理評價綜合確定被評價機構(gòu)內(nèi)部控制體系的總分。其中，項目評價的權(quán)重為50%,管理評價的權(quán)重為50%,兩項得分加總得出綜合評價總分。若涉及到需要采取抽樣測試確定評價結(jié)論的，應(yīng)根據(jù)以下情況確定：A如果在抽樣范圍內(nèi)未發(fā)現(xiàn)違規(guī)，該項評價得滿分。在抽樣范圍內(nèi)，發(fā)現(xiàn)兩項以上違規(guī)（含兩項），該項評價不得分；僅發(fā)現(xiàn)一項違規(guī)的，應(yīng)擴大一倍抽樣，在擴大抽樣范圍內(nèi)未發(fā)現(xiàn)新的違規(guī)的，可得該

45、評價項目分值的50%,在擴大抽樣范闈內(nèi)又發(fā)現(xiàn)新的違規(guī)的，該評價項目不得分。 B發(fā)現(xiàn)險情或事故的，直接扣除該評價項目的分值。 C合規(guī)風(fēng)險部可以根據(jù)公司整體風(fēng)險情況、經(jīng)營狀況和公司總裁工作的重點，補充、修訂或調(diào)整有關(guān)評價指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)分值，并得到負(fù)責(zé)內(nèi)控工作的公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。D指標(biāo)說明及具體指標(biāo)的權(quán)重由合規(guī)風(fēng)險部在每年的內(nèi)部控制評價工作計劃中列/JN0（4）評價等級根據(jù)綜合評價總分確定被評價機構(gòu)的內(nèi)部控制體系評價等級，應(yīng)按評分標(biāo)準(zhǔn)對被評價機構(gòu)內(nèi)部控制項目逐項計算得分，確定評價等級。定級標(biāo)準(zhǔn)為：一級：綜合評分85分以上（含85分）。被評價機構(gòu)有健全的內(nèi)部控制體系，在各個環(huán)節(jié)均能有效執(zhí)行內(nèi)部控制措

46、施，能對所有風(fēng)險進(jìn)行有效識別和控制，無任何風(fēng)險控制盲點，控制措施適宜，經(jīng)營效果顯著。 二級：綜合評分60-84分。被評價機構(gòu)內(nèi)部控制體系一般，雖建立了大部分內(nèi)部控制，但缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，在內(nèi)部控制措施執(zhí)行方面缺乏一貫的合規(guī)性，存在少量重大風(fēng)險，經(jīng)營效果一般。 三級：綜合評分60以下（不含60分）。被評價機構(gòu)內(nèi)部控制體系較差，內(nèi)部控制體系不健全或重要的內(nèi)部控制措施沒有貫徹執(zhí)行或無效，管理方而存在重大問題，業(yè)務(wù)經(jīng)營安全性差，存在重大金融風(fēng)險隱患。 上述等級也適用于單項評級，單項評級結(jié)果主要用于對比分析。， 若被評價機構(gòu)在評價期內(nèi)出現(xiàn)由風(fēng)險管理(審計)委員會審議并經(jīng)總裁批準(zhǔn)的重大缺陷，應(yīng)在

47、上述評級的基礎(chǔ)上下調(diào)評價等級。 內(nèi)部控制體系連續(xù)在三個評價期內(nèi)得不到改善的機構(gòu)’其內(nèi)部控制評價等級應(yīng)下調(diào)評價等級。 第5章中國長城資產(chǎn)管理公司風(fēng)險管理體系實施的保障措施 培養(yǎng)風(fēng)險管理的意識 (1)建立先進(jìn)的風(fēng)險管理理念 風(fēng)險的管理涉及到AMC企業(yè)的各個部門與每位員工，因此進(jìn)行風(fēng)險的管理也需要 全體員工的參與與配合，同時想要做好企業(yè)的風(fēng)險管理就必須將先進(jìn)的風(fēng)險管理理念灌輸?shù)矫恳晃粏T工的思想與行動之中。這需要每位AMC企業(yè)的員工都要擁有一定的風(fēng)險管理意識與先進(jìn)的風(fēng)險管理知識，擁有一個重視風(fēng)險管理的文化氛圍。宣傳先進(jìn)的風(fēng)險管理理念即：應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險管理的最終目的與實際經(jīng)營的預(yù)期目標(biāo)相結(jié)合；應(yīng)

48、當(dāng)將風(fēng)險管理的措施貫穿到全部業(yè)務(wù)的全部環(huán)節(jié)之中并做到責(zé)任到人：應(yīng)當(dāng)樹立起風(fēng)險管理部門的權(quán)威與對風(fēng)險管理的重視。 (2)提升企業(yè)員工職業(yè)道德 從中國長城AMC公司的管理體系自身特點與國際先進(jìn)經(jīng)驗結(jié)合后我們可以知道要想提升AMC企業(yè)的風(fēng)險管理水平必須提升AMC企業(yè)員工的職業(yè)道德。只有這樣才能使員工能夠抵御種種誘惑，增強其對企業(yè)的責(zé)任感避免出現(xiàn)員工偽造各類報表，推卸責(zé)任，尸位素餐，以權(quán)謀私，收受賄賂等問題杜絕其為企業(yè)帶來的隱患。所以AMC必須要加強企業(yè)員工職業(yè)道德的建設(shè)建立其較高的職業(yè)素養(yǎng)與道德底線。 (3)重視企業(yè)員工的培訓(xùn)考核制度 AMC企業(yè)的發(fā)展水平往往取決于其員工自身的水平。要想加強

49、AMC企業(yè)風(fēng)險管理的水平必須要加強員工在風(fēng)險管理方面的培養(yǎng)。企業(yè)必須加強對全公司員工風(fēng)險管理的培訓(xùn)力度采用多種方式結(jié)合的方法對其進(jìn)行宣傳教育。風(fēng)險管理要求員工擁有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理意識，這種意識的培養(yǎng)的需要企業(yè)長期的不間斷的對員工進(jìn)行多角度、全方面的風(fēng)險管理的教育并在持續(xù)的培訓(xùn)過程中摸索出一套行之有效的更適合自身的教育培訓(xùn)體系使員工能在更短的時間內(nèi)更加準(zhǔn)確的掌握風(fēng)險管理的相關(guān)知識并有意識的將其應(yīng)用于日常工作之中，并持續(xù)進(jìn)行考核以保持較高的安全意識水平一(4)提倡員工間的交流 AMC企業(yè)的風(fēng)險往往來自于每部因素與外部因素共同的作用，企業(yè)的員工需要做到在而對外部風(fēng)險時能夠通過自身對金融形勢的判斷進(jìn)行

50、風(fēng)險的初步估計并提出防范方案，在處理風(fēng)險的過程中能夠主動的將金融知識與風(fēng)險知識進(jìn)行結(jié)合從而削弱風(fēng)險，在審查的過程中能夠盡可能的將經(jīng)驗與風(fēng)險管理的措施聯(lián)系起來找到潛在的風(fēng)險因素。這就需要企業(yè)主動加強新舊員工之間傳幫帶的經(jīng)驗交流讓新進(jìn)的具有更新知識結(jié)構(gòu)的員工與具有豐富實踐經(jīng)驗的老員工進(jìn)行無障礙的溝通實現(xiàn)經(jīng)驗與知識的結(jié)合。AMC企業(yè)的風(fēng)險管理過程十分復(fù)雜環(huán)伺眾多，在此過程中進(jìn)行良好的風(fēng)險管理需要經(jīng)驗與知識的完美結(jié)合。AMC企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動促進(jìn)員工之間進(jìn)行交流提升員工應(yīng)對風(fēng)險的水平。從而達(dá)到提升新員工面對風(fēng)險敏感性，使其能夠在業(yè)務(wù)的實施過程中一直保持對風(fēng)險的防范意識達(dá)到第一時間對風(fēng)險進(jìn)行管理，加強老員工知

51、識結(jié)構(gòu)更新，使其使其能夠在業(yè)務(wù)的實施過程中更好的辨識層出不窮的新風(fēng)險因素。 綜上所述，AMC企業(yè)必須加強對風(fēng)險管理理念的貫徹、職工職業(yè)道德的提升、相關(guān)知識的考核與經(jīng)驗的傳承使員工能夠提升自身在風(fēng)險管理方而的水平，加強應(yīng)對風(fēng)險的敏感性，了解如何處理風(fēng)險綜合提升員工的風(fēng)險管理素質(zhì)使風(fēng)險在出現(xiàn)的第一時間就被有效控制[37,38]o 完善風(fēng)險管理的規(guī)章制度 (1)優(yōu)化風(fēng)險管理的職能結(jié)構(gòu) 目前扁平化的管理理念在大多數(shù)金融市場發(fā)展較完全地國家已經(jīng)推行了扁平化的 管理方式。為了防止扁平化的管理誤區(qū)，長城AMC公司以分工的專業(yè)化與合理化為基礎(chǔ)依據(jù)垂直進(jìn)行管理，平級相互協(xié)調(diào)的方法指導(dǎo)實踐扁平化管理從而

52、將從前容易出現(xiàn)的 “一言堂”問題消除于無形，形成了更加科學(xué)的，有效的雙頭管理即由風(fēng)險經(jīng)理與業(yè)務(wù)經(jīng)理共同進(jìn)行決策從而保障決策的有效性與合理性。這種方法將直線型的管理體制進(jìn)行擴充依據(jù)業(yè)務(wù)與風(fēng)險兩個方面共同進(jìn)行決策實現(xiàn)了上下級與平級之間管理的無縫對接與職能細(xì)化。 (2)加強風(fēng)險管理系統(tǒng)建設(shè) 要加強風(fēng)險管理的強度首先需要提升風(fēng)險管理體系，建立風(fēng)險管理的整個流程，將 風(fēng)險管理貫穿到各個業(yè)務(wù)的方方而而。強調(diào)事先仔細(xì)調(diào)查，事中層層把關(guān)，事后嚴(yán)格審查的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險管理方法。在業(yè)務(wù)運行前就對可能發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警與分析并時時對可能發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)測，為資產(chǎn)的安全性上多重保險。推進(jìn)更加積極的風(fēng)險管理措施

53、，進(jìn)一步優(yōu)化風(fēng)險的分類管理，提升風(fēng)險辨識的分析水平，加強風(fēng)險建議的科學(xué)性,強化風(fēng)險管理的動態(tài)控制，及時對風(fēng)險的發(fā)生做出反應(yīng)，實施更加有效的審查方式通過更加規(guī)范的，專業(yè)的、科學(xué)的檢查方式對風(fēng)險管理系統(tǒng)進(jìn)行完善。建立對損失的彌補機制如果出現(xiàn)損失在第一時間提取準(zhǔn)備金進(jìn)行損失的補償工作。 ⑶推動內(nèi)部控制的完善 長城AMC企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對內(nèi)控的優(yōu)先等級，預(yù)先制定應(yīng)對風(fēng)險措施，加強建設(shè)更 加專業(yè)的專門負(fù)責(zé)進(jìn)行風(fēng)險管理的部門并進(jìn)行對風(fēng)險進(jìn)行識別、分類、監(jiān)測、評價等舉措的系統(tǒng)性的規(guī)章、流程與方式并堅持加強對風(fēng)險管理系統(tǒng)的指標(biāo)建立與完善，使用信息技術(shù)輔助風(fēng)險管理，提升風(fēng)險跟蹤的實時性，提高風(fēng)險防范措施的有效

54、性，從而達(dá)到對風(fēng)險進(jìn)行先發(fā)現(xiàn)、先準(zhǔn)備、先化解、先管理從而保障自身資產(chǎn)安全。此外內(nèi)控制度需要大量具有豐富從業(yè)經(jīng)驗以及過硬專業(yè)知識儲備的人員進(jìn)行參與，在挑選相關(guān)人員時應(yīng)當(dāng)從嚴(yán)把關(guān)，充分利用內(nèi)部控制將對風(fēng)險的管理前移變事后反省為事前預(yù)防，嚴(yán)格要求相關(guān)文件的可靠性、操作的規(guī)范性、文件的完整性，樹立內(nèi)控的權(quán)威性監(jiān)督企業(yè)各級人員嚴(yán)格遵循內(nèi)控條例，將風(fēng)險管理貫徹到工作的每一方面。 (4)進(jìn)行風(fēng)險理念的更新 長城AMC公司需要時時對公司的風(fēng)險理念進(jìn)行更新。積極引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)將其與風(fēng) 險管理性結(jié)合建立全面的涵蓋各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理系統(tǒng)。結(jié)合自身情況、巾場環(huán)境、與國際先進(jìn)風(fēng)險管理理念對企業(yè)而臨的風(fēng)險進(jìn)行更加科學(xué)

55、、有效、實用的風(fēng)險管理。不斷弓I進(jìn)新的理念與技術(shù)提升自身風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險分析、風(fēng)險分類的準(zhǔn)確性、真實性、可信度加快全面風(fēng)險管理理念的建設(shè)摒棄之前舊有的片而的事后風(fēng)險管理理念。 (5)將風(fēng)險管理責(zé)任落實 為了進(jìn)一步加強長城AMC公司風(fēng)險管理的有效性必須將風(fēng)險管理的責(zé)任落實到具 體個人，在實際的操作過程中應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險管理的責(zé)任分解到具體的操作人員，按照項目重要程度、人員權(quán)限大小、操作關(guān)聯(lián)重要性等確定人員責(zé)任大小結(jié)合權(quán)利分配與獎罰制度。各監(jiān)察機構(gòu)必須將這一制度貫穿到日常業(yè)務(wù)中并進(jìn)行定期的檢查與不定期抽查相結(jié)合的檢查制度保證責(zé)任制度的順利實施。并且可以通過現(xiàn)代的計算機技術(shù)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)責(zé)任分解、獎罰落

56、實、問題追蹤等達(dá)到更加公平、公正、公開的落實風(fēng)險管理的各級責(zé)任制[35,36]° -28 公司總部 輔助業(yè)務(wù) 金融業(yè)務(wù) 長城宇M資產(chǎn) 長城國融投寬 K城環(huán)亞國際 長城國富置業(yè) 長城金橋咨卸 津融產(chǎn)易勞 天金資交用 長城融資擔(dān)保 長城新盛信托 長生人壽保險 長城金融租賃 圖3.1業(yè)務(wù)架構(gòu) 長城資產(chǎn)管理公司承辦業(yè)務(wù) 其他業(yè)務(wù)業(yè)計破清即企審與產(chǎn)月產(chǎn)項評估資及日便 資務(wù)法咨與同 投財及律詢助 金機者和國氏行清貸就向或枸款中人銀申再融 發(fā)行債券商業(yè)信欷 直接投資 資產(chǎn)管理范圍內(nèi)的上市推薦及債券股票承 銷 權(quán)股及段持資證化 債轉(zhuǎn)權(quán)階

57、性股產(chǎn)券 債務(wù)及企業(yè)M紈 追償資產(chǎn)置換制上與銷 售 經(jīng)銀利的良產(chǎn) 井苦行離不資 圖3.1承辦范圍 業(yè)務(wù)分類f分類業(yè)務(wù)流程系—>確定風(fēng)險管理措施—?落實風(fēng)險控制持施 圖4.2體系設(shè)計思路 圖4.3業(yè)務(wù)總流程 圖4.4業(yè)務(wù)受理流程 辦事fe合規(guī)風(fēng)險部 辦事處業(yè)務(wù)管理部門 辦事處資金財務(wù)部 總部監(jiān)察審計部 總部法律事務(wù)郤 總部業(yè)務(wù)審核部

58、 總部投資投行事業(yè)部總部計劃財務(wù)部 總部資產(chǎn)經(jīng)苜事業(yè)部 總部合規(guī)風(fēng)險部 圖4.1公司蛆織結(jié)構(gòu)固 客戶調(diào)查評價流程分解: 投資成本收益性 投資安全性 Y 實地驗證 客戶費料 項請審資申格投目資批 圖4.54客戶調(diào)查評價流程 審批會審批 I本層審批 提交業(yè)務(wù)經(jīng)理審批 本層確認(rèn)后遞交上層審批 批規(guī)審合性 圖4.6項目審批流程 表4.1風(fēng)險評定贊產(chǎn)級次表 資產(chǎn)級次 檔次 正常 正常一檔 正常二檔 正常三檔 關(guān)注 關(guān)注一檔 關(guān)注二檔 次級 次級 可疑 可疑一檔 可疑二檔 損失 損失 圖4.9投資項目風(fēng)險內(nèi)控鉀價體系