這個案例主要是通過建安公司中流砥柱許建新辭職的過程來描述企業(yè)內(nèi)的中高級技術和管理人才

人力資源管理與開發(fā)案例分析 南京建安建筑公司的核心人才辭職問題 班級：070905班 姓名：吳 丹 學號：20073385這個案例主要從南京建安公司核心人才許建新辭職的前因后果，折射出如今非常普遍的企業(yè)中高級技術和管理人才的流失問題。通過這個案例，我們應深思國內(nèi)企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)）如何通過成功的職業(yè)生涯管理來留住核心人才。一、企業(yè)留住核心人才的重要性企業(yè)核心人才，是指那些擁有專門技術、掌握核心機密、控制關鍵資源、會對企業(yè)產(chǎn)生深遠影響的人才。根據(jù)企業(yè)管理中“馬萊特法則”或“二八法則”，企業(yè)核心人才僅占到企業(yè)總人數(shù)的20左右，但是他們集中了企業(yè)80的技術和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80以上的財富和利潤，他們是企業(yè)核心能力的源泉，企業(yè)的靈魂和骨干。核心人才缺乏，企業(yè)就難以穩(wěn)定發(fā)展；核心人才流失，不僅會影響具體崗位的工作，還有可能會帶動其他人才流失，從而影響整個企業(yè)的工作。當企業(yè)的非正常離職從“個人行為”發(fā)展到“一種現(xiàn)象”、“一股潮流”時，作為中流砥柱的核心人才集體出走或者在一部分人的帶動下，分批從企業(yè)從企業(yè)離開，就形成了可怕的人才流失的“多米諾骨牌效應”。案例中，在許建新提出辭職的短短幾天內(nèi)，又有一大批的中高層管理技術人員均有離職的意向，這不能不說是許建新這個核心人才提出辭職后的連鎖反應。一個企業(yè)如果流動率過高，不僅會影響企業(yè)的正常運作，還會造成員工的“習慣性流動”，員工看多了同事的來來往往，一旦對企業(yè)有一點不滿，首先或者一下子想到的便是消極離開，而不會從考慮加強溝通等方面來解決工作過程中出現(xiàn)的問題。由此，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)真正重視培養(yǎng)、造就特別是留住核心人才，才是生存和發(fā)展之道。二、核心人才流失的原因分析  1、來自企業(yè)外部環(huán)境因素的影響經(jīng)濟發(fā)展、社會人文狀態(tài)、國家政策和技術的變動是引發(fā)人力資源危機的宏觀因素。企業(yè)所處行業(yè)的背景和生命周期，尤其是行業(yè)的發(fā)展趨勢，以及競爭對手的人力資源戰(zhàn)略都影響企業(yè)核心人才的流動。市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律造就了人才流動的寬松的社會環(huán)境。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和市場經(jīng)濟制度的完善，人才作為一種資源，也應與其它資源一樣能夠在市場上自由流動。但人才流失不同于正常的人才流動。由于目前人才市場法律與制度尚不規(guī)范，企業(yè)缺乏競業(yè)道德，對人才“挖墻腳”、員工集體“跳槽”的現(xiàn)象也屢見不鮮。案例中提及，一方面房地產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展將至少持續(xù)5-10年，另一方面建筑行業(yè)技術門檻較低，大量資金和人員可以輕松進入，在自由競爭的市場經(jīng)濟中，像許健新這樣的核心技術人才是稀缺的而且是可以自由流動的。因此，許健新的同學也可以在房地產(chǎn)熱中注冊民營房地產(chǎn)開發(fā)公司，并熱情邀請他 ，這些誘惑使原本矛盾的許健新在對比權衡中放棄了很看中自己的企業(yè)。2、國有企業(yè)的尷尬角色（1）國有企業(yè)經(jīng)營理念滯后，運營機制不靈活，管理落后起源于計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)，企業(yè)管理上往往是粗放式經(jīng)營，對人才缺乏應有的重視，不懂得計算市場經(jīng)濟下的人才效益帳，也就少有與國際慣例接軌的人才觀。（2）企業(yè)經(jīng)營前景黯淡國企長期以來形成的比較陳舊落后的用人制度使得一部分中高層管理、技術人員的自身優(yōu)勢難以發(fā)揮。而國有企業(yè)由于歷史積淀性的原因，以及市場競爭的加劇，企業(yè)經(jīng)營前景黯淡，核心人才的潛力得不到發(fā)揮，成就感得不到滿足。他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自己的人生價值，不得不告別曾經(jīng)為之奮斗的地方；為了繼續(xù)自己摯愛的事業(yè)，不得不另謀高就。（3）企業(yè)發(fā)展空間小在外資企業(yè)和民營企業(yè)的雙重夾擊下，國企在事業(yè)上腹背受敵，企業(yè)領導疲于奔命，已經(jīng)沒有更多精力去考慮員工的拓寬和發(fā)展，也不注重對員工的培訓。隨著社會上對優(yōu)秀人才的需求日益增加，一些有專長，技術好的人士紛紛"跳槽"，去尋求適合自身的更大的發(fā)展空間。案例中，作為建安公司的中流砥柱，許建新得到的待遇在國內(nèi)企業(yè)中已經(jīng)算是不錯了，眾多的榮譽獎項也充分顯示了其業(yè)績受賞識的程度。他之所以要離開建安公司接受夏文海的邀請，是因為在建安公司里他已經(jīng)不能取得更大的突破和更廣闊的發(fā)展空間，而夏文海恰恰為他提供了這些。3、來自企業(yè)內(nèi)部人力資源制度方面的問題主要表現(xiàn)在：（1）用人機制不合理，在人才使用上企業(yè)的論資排輩，缺乏公平競爭的環(huán)境和展示才能的機會。在員工配置時無法做到人事相宜，致使工作缺乏挑戰(zhàn)性，形成人事錯位、人才閑置現(xiàn)象，影響人才為企業(yè)貢獻才智的主觀意愿。 案例中，提拔人才上高層意見不統(tǒng)一，認為許健新資歷不夠，做事死板，不會和領導套近乎，反而提拔了項目經(jīng)理為副總經(jīng)理。這無疑會嚴重打消許健新的工作積極性。說到底就是人力資源管理的精髓：人崗適配。把合適的人，在合適的時間，安排到合適的崗位。如果優(yōu)秀的人才沒有在優(yōu)秀的工作崗位上展現(xiàn)自己的價值，她們要么消極怠工要么離職，在健康的市場中往往會選擇后者。（2）企業(yè)激勵機制不健全。在物資激勵方面，缺乏嚴格科學的績效考評體系，薪酬設計無法體現(xiàn)人才的價值，也就無從發(fā)揮薪酬的激勵保健的作用，相反還在一定程度上加速了企業(yè)核心員工的流失。在精神激勵方面，企業(yè)文化無法得到員工的認同，當然也起不到企業(yè)文化所具有的激勵和導向功能。案例中，作為核心技術人員，許健新的收入還支付不起女兒讀所謂貴族學校的費用。在商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪資始終是一個重要的是影響因素。因為薪資關系到經(jīng)濟和社會地位，關系到生活空間和生活質量。薪資要保持內(nèi)部和外部的公平性，這就要求公司做好績效考核的工作。企業(yè)中沒有任人唯賢的文化氛圍。許健新由于和領導缺乏交流，性格過于耿直，做事認真執(zhí)著被高層看作是做事死板不靈活，和副總經(jīng)理之職失之交臂。這樣不統(tǒng)一不和諧的文化氛圍的企業(yè)會讓員工很難融入組織，工作中溝通和協(xié)調也存在諸多阻礙，工作交流少，相互合作少。（3）企業(yè)缺乏科學的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在人才使用中存在著重使用、輕培訓的現(xiàn)象，企業(yè)引進人才就是為了使用，沒有員工培訓計劃，沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人才若感覺到在企業(yè)缺乏發(fā)展的機會和空間，另謀出路成為他們最佳的選擇。案例中，公司上層雖有意向提升他為副總經(jīng)理，卻遲遲沒有正式?jīng)Q定，這讓許健新有點失望。他感覺自己年近中年，在這個公司的提升和發(fā)展仍然沒有明確的方向，這多少會讓員工感到沮喪。（4）企業(yè)領導人的能力與風格方面的問題 員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度。當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。案例中，許健新在因鋼材質量對簿公堂的事件之后，明顯感到自己的工程項目中，自己和管理層之間的摩擦。他沒有因為自己的努力和成績提升為副總經(jīng)理，反而那個做事?lián)p害了公司利益的項目經(jīng)理唄提升還被派去加拿大學習，他感到很失落。在培訓上，殷經(jīng)理答應許健新為他爭取培訓的機會，領導審批時以工期緊作為理由時，殷經(jīng)理卻沒有多做爭取，只是隨便找個理由跟許健新交代一下。他沒有看到許健新臉上的失落表情，這樣的領導讓員工逝去的信任和依賴，自然也不會對企業(yè)有更多的忠誠。4、人才自身方面的因素。人才行為受其價值觀的影響，人才流動是追逐價值最大化的結果。人才對自身的期望難免會產(chǎn)生失望和挫折感。發(fā)現(xiàn)有更好的企業(yè)和發(fā)展機會，或原企業(yè)不能給自己想要的，基于利己主義和功利主義的考慮，他們傾向于離職。案例中，好強的許健新在同學聚會中發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)落后了，這種挫敗感促使他尋找更好的發(fā)展機會。和在同學的企業(yè)和原企業(yè)的徘徊權衡中，還是選擇了離職，因為老同學更看重他的才能，還給他學習充電的機會，還受到子女教育的家庭因素的影響。          三、決策選擇老板們首先想到的就是用漲工資來挽留人才，卻忽視了員工自身的發(fā)展需要、人的事業(yè)感和成就感的需要。核心員工并不像人們想象中的那樣關注金錢，他們認為金錢遠沒有像實現(xiàn)自身價值以及獲得更大的職業(yè)發(fā)展空間來的重要。案例中的許建新，工資福利已經(jīng)很不錯了，光是每年5萬元的津貼，就趕得上有些人一年的薪水了。建安公司的實力也很強，30年來的工作業(yè)績和各種榮譽稱號都充分肯定了它的實力。建安公司仍舊沒有能夠留住許建新，證明了公司"金錢留人"政策的徹底失敗。也許今天可以給想要跳槽的員工更高的薪水暫時留住他，但是下次當有單位愿意出更高價錢的話，另攀高就肯定又是必然結果。金錢留人法，肯定是不可取的。 建安公司之所以留不住許建新，是因為他們沒有營造出一個培訓人才、吸引人才的氛圍，沒有為他準備更大的發(fā)展空間，而這恰恰是許建新最看重的。許建新大學畢業(yè)后就進入建安公司擔任技術工作，雖然業(yè)績有目共睹，但是那么多年下來，他還僅僅只是一個副總工程師，上層決定升他為公司副總經(jīng)理的消息也是只聞其聲，不見動靜。由于地位比較低、晉升機會又比管理人員少，像許建新這樣的高科技人員很可能選擇離開組織，跳槽到更有利發(fā)展的地方。從案例中許建新接受夏文海的邀請決定擔任新公司的總經(jīng)理這一細節(jié)中可以看出，在許建新的內(nèi)心其實還是相當愿意從事技術工作以外的工作的。只是在建安公司內(nèi)部沒有為技術人員提供更多的發(fā)展機會，沒有專門設立職業(yè)發(fā)展通道使他們有機會接受工作上的新挑戰(zhàn)。由于長期從事技術工作且業(yè)務上沒有新的突破，最終許建新選擇離開建安。 另外，從案例中可以看到，雖然工作仍然得心應手，可是許建新在與同學的交流中明顯覺得自己缺乏對于最新的知識理念的學習，建安公司也沒有想到要讓他充充電，使得他在工作上沒有進展，而夏文海承諾的赴美學習機會也正是"誘惑"許建新離職的重要原因。 根據(jù)以上的分析，要留住核心人才，就必須迎合他們的需要為他們創(chuàng)造更大的職業(yè)發(fā)展空間，營造一個培訓人才、吸引人才的氛圍。為核心人才提供更大的職業(yè)發(fā)展空間，改進公司的晉升制度和培訓機制。四、決策的具體實施方法營造一個培訓人才、吸引人才的氛圍，需要企業(yè)能夠為員工拓展職業(yè)發(fā)展空間的職業(yè)生涯管理，并且是針對組織和員工的特點"量身定做"的，同一般的諸如薪酬激勵和精神激勵的獎懲措施相比具有更強的獨特性和排他性，也更具體更具長遠性。為了留住人才，必須用好人才；為了用好人才，必須認真規(guī)劃培訓制度，建立晉升機制，鋪平成長通道，創(chuàng)造有利于人才健康成長的環(huán)境。1、利用事業(yè)留住人才，企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯計劃。影響核心人才敬業(yè)程度的最主要因素是職業(yè)發(fā)展機會。如果企業(yè)能了解員工的個人發(fā)展計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。企業(yè)通過了解核心人才的任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助他們分析現(xiàn)狀，設定未來發(fā)展的目標，制定實施計劃，使他們在為企業(yè)的發(fā)展作貢獻的過程中。實現(xiàn)個人的職業(yè)生涯目標，讓事業(yè)或職業(yè)發(fā)展機會留住他們。企業(yè)要幫助他們開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長發(fā)揮的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯，使他們在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，在尊重他們個人意愿的基礎上，盡量使其所長與公司發(fā)展所需一致，實現(xiàn)個人與組織雙贏。晉升是員工職業(yè)生涯獲得成功的標志。企業(yè)應珍惜年富力強的骨干，隨著他們能力的提高，充分發(fā)揮他們的能力讓他們有機會不斷接受新的挑戰(zhàn)，使他們對工作永遠保持一種新鮮感和興奮感。   許建新作為技術人員，業(yè)務能力非常出色，但十多年來還只是在副總工程師的位置上。地位比較低、工資比較少、晉升機會少，很可能選擇離開組織，跳槽到更有利發(fā)展的地方。想要留住這部分人才的關鍵是如何使他們感到組織看重他們。如果企業(yè)能夠提供多元或者雙重職業(yè)發(fā)展道路系統(tǒng)，就給了科技人員更多的職業(yè)發(fā)展機會，他們就可以選擇繼續(xù)留在技術崗位上或者進入管理層。 圖1 雙重職業(yè)發(fā)展道路如圖所示，在雙重職業(yè)發(fā)展道路系統(tǒng)中，像許建新這樣的科技人員有機會進入三條不同的職業(yè)發(fā)展道路：一條技術的職業(yè)道路和兩條管理的職業(yè)道路。雙重職業(yè)發(fā)展道路的好處：首先，使科技人員的工資、地位和待遇與管理人員相當。其次，這種新方法給像許建新這樣對企業(yè)有突出貢獻的個人以選擇職業(yè)發(fā)展道路的機會。從案例中許建新接受夏文海的邀請決定擔任新公司的總經(jīng)理這一細節(jié)中可以看出，在許建新的內(nèi)心其實還是相當愿意從事管理工作的，只是在建安公司內(nèi)部沒有為技術人員專門設立雙重職業(yè)發(fā)展通道，所以許建新沒有機會涉足從事管理工作。由于長期從事技術工作且業(yè)務上沒有新的突破，許建新選擇離開建安。如果建安能夠早些為技術員工設置雙重發(fā)展通道，給許建新們以更多的選擇機會，讓他們從事更具挑戰(zhàn)性的工作，那么也許許建新就不會離開建安了。"雙重職業(yè)發(fā)展通道"可以為這些核心人才提供更適合他們的更好的晉升可能、更多的職業(yè)發(fā)展機會，幫助他們實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展需要。2、做好培訓計劃，長期效果更好  科技革命使得知識的陳舊率不斷加快，培訓對于員工的發(fā)展非常重要。尤其是核心員工，他們不希望自己只是一味奉獻，不再獲取新知識，對于培訓的重視程度非常之高。培訓一方面可以使員工具備自我發(fā)展的能力，另一方面也增強了他們對組織的信心和認同感。從案例中可以看到，許建新在與老同學的談話中明顯感覺得自己對于最新的知識理念的認識不夠，建安公司也沒有想到要讓他進行繼續(xù)的學習，使得他在工作上沒有進展，而夏文海承諾的赴美學習機會也是"誘惑"許建新離職的重要原因。企業(yè)應該充分重視核心員工的發(fā)展，積極鼓勵員工開發(fā)技能，為員工創(chuàng)造一種終身學習的氛圍，讓員工多參加一些課程學習，研討會和培訓項目等，要求員工能夠時刻跟上技術的發(fā)展步伐。 如果能夠及早意識到這個問題并積極采取防止員工技能老化的措施，許建新這樣的技術人員就可以利用培訓學習到的新知識打破自己的事業(yè)瓶頸，在工作中取得新的突破，這也是企業(yè)留住員工的關鍵所在。3、從戰(zhàn)略的高度重視核心人才問題。（1）樹立核心人才危機意識。 “居安思危”，開展危機防范教育和培訓，提高企業(yè)高層管理者尤其是高管對核心人才的重視程度，增強企業(yè)領導者的危機意識以及對人才危機的識別能力。企業(yè)只有從戰(zhàn)略的高度重視核心人才問題，樹立核心人才危機意識，才能提前發(fā)現(xiàn)核心人才流失的征兆，采取適當?shù)拇胧┩炝羧瞬?。由于企業(yè)人才危機意識淡漠，當人才開始流失時，企業(yè)缺乏足夠的重視。基于人才流失的“馬太效應”，核心人才的流失引發(fā)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營危機。（2）完善程序化溝通渠道，建立危險搜尋評價與危機預警系統(tǒng)。企業(yè)可以利用程序化溝通獲取信息，建立核心人才行為檔案，把握核心人才心理和行為規(guī)律，確立核心人才流失管理的快速反應機制。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)核心員工行為出現(xiàn)規(guī)律化異常，應該立即采取針對性調整措施，引導核心人才的行為。通過定期的員工滿意度測試和不定期訪談，把握企業(yè)核心人才行為的最新動態(tài)。要建立高效的人才危機預警系統(tǒng)，對搜集到的信息進行可能性評估，及時捕捉人才危機的征兆，并進行分析處理，測算危機的發(fā)生概率及急緩程度；當危機征兆出現(xiàn)時，發(fā)出預警信號，以便及時制定應對措施。（3）建立核心人才繼任機制。實施延續(xù)管理。防止智力資本流失，實現(xiàn)柱心人才隊伍的可持續(xù)性發(fā)展。核心人才的繼任機制是為某個關鍵職位選拔、培養(yǎng)繼任人和接班人的機制。其目的是建立起繼任人選擇培養(yǎng)的流程化、標準化的制度。繼任機制的優(yōu)越性在于建立穩(wěn)定的核心人才梯隊，激勵核心人才的進步與競爭，培育企業(yè)繼續(xù)發(fā)展和應對市場競爭的核心能力。企業(yè)實施延續(xù)管理的思路是：通過知識延續(xù)評估，找出企業(yè)里最不能流失核心營運知識，即找出企業(yè)的核心競爭能力。通過計算離職率、離退休人數(shù)以及職務設計。確定企業(yè)哪些崗位需參與延續(xù)管理，評估出知識延續(xù)的程度。其次，制定獲得、轉移核心營運知識的方法。即建立組織內(nèi)部知識庫。企業(yè)可以評估核心人才的流失對組織的關鍵知識傳承的影響，并了解繼任員工是否已掌握該關鍵知識，必須確保企業(yè)重要的關鍵知識轉給繼任者。換言之，即使留不住優(yōu)秀的員工，也一定要把這些關鍵知識留下來。而且企業(yè)應注意適時對這些關鍵知識進行創(chuàng)新。真正實現(xiàn)智力資本的掌控，降低核心員工流失的破壞性。五、企業(yè)對待人才流失應有的客觀態(tài)度 “企業(yè)不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發(fā)展的土壤?！泵骰鹇管浖髽I(yè)的HR顧問笪開源先生說，“我們不是常說這是一個快速變革的時代嘛，員工想跳槽表明他有求變化的心態(tài)，這種心態(tài)是值得鼓勵的，往往有能力的人也是有想法的?！边@樣一種態(tài)度是企業(yè)對待員工流動或者人才流失的正確態(tài)度。這種態(tài)度不僅反應了企業(yè)的客觀與向上，同時也顯現(xiàn)了企業(yè)管理者的博大胸懷。 我們不應把員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)責難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問題的關鍵是“要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)”。笪開源說：“如果員工追求職業(yè)生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗或者交流工作地點來實現(xiàn)內(nèi)部職業(yè)生涯的多元性；員工追求創(chuàng)業(yè)的刺激，企業(yè)可通過實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化器機制，或成立事業(yè)部來滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。對于絕大多數(shù)員工而言，他們希望自己所處的企業(yè)有一個良好的人才成長環(huán)境，要有適宜的成長空間和生存土壤?！?企業(yè)人才管理的關鍵不是用某些莫名其妙的規(guī)章制度鎖住張三與銬住李四，也不是到處救火和亡羊補牢，而應該是使企業(yè)成為一片沃土，一個樂園，讓自己成為一棵根深葉茂的梧桐樹，只有這樣才可能真正引來金鳳凰，才能讓人才如雨后春筍般快速成長，勢不可擋。 員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。當企業(yè)發(fā)生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化？”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。 人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高的問題。實踐表明，世界上越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到寶貴人才的流失和更換的成本遠比保留這些人才所花費的成本更高。因此，擇好人、用好人，留住人永遠是企業(yè)的生存與發(fā)展之本和不二法門。 佛學經(jīng)典勵志語錄，一、人之所以痛苦，在于追求錯誤的東西。二、與其說是別人讓你痛苦，不如說自己的修養(yǎng)不夠。三、如果你不給自己煩惱，別人也永遠不可能給你煩惱。因為你自己的內(nèi)心，你放不下。四、好好的管教你自己，不要管別人。五、不寬恕眾生，不原諒眾生，是苦了你自己。六、別說別人可憐，自己更可憐，自己修行又如何?自己又懂得人生多少?八、福報不夠的人，就會常常聽到是非;福報夠的人，從來就沒聽到過是非。九、修行是點滴的工夫。十、在順境中修行，永遠不能成佛。十一、你永遠要感謝給你逆境的眾生。十五、當你快樂時，你要想，這快樂不是永恒的。當你痛苦時你要想這痛苦也不是永恒的。十六、認識自己，降伏自己，改變自己，才能改變別人。十八、你可以擁有愛，但不要執(zhí)著，因為分離是必然的。十九、不要浪費你的生命在你一定會后悔的地方上。二十、你什么時候放下，什么時候就沒有煩惱。二一、內(nèi)心沒有分別心，就是真正的苦行。二二、永遠不去只看眾生的過錯。你只看眾生的過錯，你永遠污染你自己。二五、每一種創(chuàng)傷，都是一種成熟。二六、當你知道迷惑時，并不可憐， 當你不知道迷惑時，才是最可憐的。二七、狂妄的人有救，自卑的人沒有救。二八、你不要一直不滿人家，你應該一直檢討自己才對。不滿人家，是苦了你自己。二九、一切惡法，本是虛妄的，你不要太自卑你自己。一切善法，也是虛妄的，你也不要太狂妄你自己。三十、當你煩惱的時候，你就要告訴你自己，這一切都是假的，你煩惱什么?三一、當你未學佛的時候，你看什么都不順。當你學佛以后，你要看什么都很順。三二、你要包容那些意見跟你不同的人，這樣子日子比較好過。你要是一直想改變他，那樣子你會很痛苦。要學學怎樣忍受他才是。你要學學怎樣包容他才是。三四、修行就是修正自己錯誤的觀念。三五、醫(yī)生難醫(yī)命終之人，佛陀難渡無緣的眾生。三六、一個人如果不能從內(nèi)心去原諒別人，那他就永遠不會心安理得。三七、心中裝滿著自己的看法與想法的人，永遠聽不見別人的心聲。三八、毀滅人只要一句話，培植一個人卻要千句話，請你多口下留情。三九、當你勸告別人時，若不顧及別人的自尊心，那么再好的言語都沒有用的。四十、不要在你的智慧中夾雜著傲慢。不要使你的謙虛心缺乏智慧。四一、根本不必回頭去看咒罵你的人是誰?如果有一條瘋狗咬你一口，難道你也要趴下去反咬他一口嗎?四二、忌妒別人，不會給自己增加任何的好處。忌妒別人，也不可能減少別人的成就。四三、永遠不要浪費你的一分一秒，去想任何你不喜歡的人。四四、多少人要離開這個世間時，都會說出同一句話，這世界真是無奈與凄涼啊!四五、戀愛不是慈善事業(yè)，不能隨便施舍的。感情是沒有公式，沒有原則，沒有道理可循的。四六、請你用慈悲心和溫和的態(tài)度，把你的不滿與委屈說出來，別人就容易接受。四七、創(chuàng)造機會的人是勇者。等待機會的人是愚者。四八、能說不能行，不是真智慧。四九、多用心去傾聽別人怎么說，不要急著表達你自己的看法。五十、同樣的瓶子，你為什么要裝毒藥呢?同樣的心理，你為什么要充滿著煩惱呢?五一、得不到的東西，我們會一直以為他是美好的，那是因為你對他了解太少，沒有時間與他相處在一起。當有一天，你深入了解后，你會發(fā)現(xiàn)原不是你想像中的那么美好。五二、這個世間只有圓滑，沒有圓滿的。五三、修行要有耐性，要能甘于淡泊，樂于寂寞。五四、活著一天，就是有福氣，就該珍惜。當我哭泣我沒有鞋子穿的時候，我發(fā)現(xiàn)有人卻沒有腳。五五、多一分心力去注意別人，就少一分心力反省自己，你懂嗎?五六、眼睛不要老是睜得那么大，我且問你，百年以后，那一樣是你的。五七、欲知世上刀兵劫，但聽屠門夜半聲。不要光埋怨自己多病，災禍橫生，多看看橫死在你刀下的眾生又有多少?五八、憎恨別人對自己是一種很大的損失。五九、每一個人都擁有生命，但并非每個人都懂得生命，乃至于珍惜生命。不了解生命的人，生命對他來說，是一種懲罰。六十、自以為擁有財富的人，其實是被財富所擁有。六一、情執(zhí)是苦惱的原因，放下情執(zhí)，你才能得到自在。六四、當你對自己誠實的時候，世界上沒有人能夠欺騙得了你。六五、用傷害別人的手段來掩飾自己缺點的人，是可恥的。六七、在你貧窮的時候，那你就用身體去布施，譬如說掃地、灑水、搬東西等，這也是一種布施。六八、內(nèi)心充滿忌妒，心中不坦白，言語不正的人，不能算是一位五官端正的人。六九、默默的關懷與祝福別人，那是一種無形的布施。七十、多講點笑話，以幽默的態(tài)度處事，這樣子日子會好過一點。七一、與人相處之道，在于無限的容忍。七二、不要刻意去猜測他人的想法，如果你沒有智慧與經(jīng)驗的正確判斷，通常都會有錯誤的。七三、要了解一個人，只需要看他的出發(fā)點與目的地是否相同，就可以知道他是否真心的。七四、人生的真理，只是藏在平淡之中。七五、不洗澡的人，硬擦香水是不會香的。名聲與尊貴，是來自于真才實學的。有德自然香。七六、與其你去排斥它已成的事實，你不如去接受它。七七、佛菩薩只保佑那些肯幫助自己的人。七八、逆境是成長必經(jīng)的過程，能勇于接受逆境的人，生命就會日漸的茁壯。七九、你要感謝告訴你缺點的人。八十、能為別人設想的人，永遠不寂寞。八一、如果你能像看別人缺點一樣，如此準確般的發(fā)現(xiàn)自己的缺點，那么你的生命將會不平凡。八二、原諒別人，就是給自己心中留下空間，以便回旋。八三、時間總會過去的，讓時間流走你的煩惱吧!八四、你硬要把單純的事情看得很嚴重，那樣子你會很痛苦。八五、永遠扭曲別人善意的人，無藥可救。八六、人不是壞的，只是習氣罷了，每個人都有習氣，只是深淺不同罷了。只要他有向道的心，能原諒的就原諒他，不要把他看做是壞人。八七、說一句謊話，要編造十句謊話來彌補，何苦呢?八八、其實愛美的人，只是與自己談戀愛罷了。八九、世界上沒有一個永遠不被毀謗的人，也沒有一個永遠被贊嘆的人。當你話多的時候，別人要批評你，當你話少的時候，別人要批評你，當你沈默的時候，別人還是要批評你。在這個世界上，沒有一個不被批評的。九一、你目前所擁有的都將隨著你的死亡而成為他人的，那為何不現(xiàn)在就布施給真正需要的人呢?九二、為了贊美而去修行，有如被踐踏的香花美草。九三、白白的過一天，無所事事，就像犯了竊盜罪一樣。九四、能夠把自己壓得低低的，那才是真正的尊貴。九五、廣結眾緣，就是不要去傷害任何一個人。九六、沈默是毀謗最好的答覆。九七、對人恭敬，就是在莊嚴你自己。九八、擁有一顆無私的愛心，便擁有了一切。九九、仇恨永遠不能化解仇恨，只有慈悲才能化解仇恨，這是永恒的至理。一00、你認命比抱怨還要好，對于不可改變的事實，你除了認命以外，沒有更好的辦法了。