有備無患：信息化項目前的準備工作

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1、 有備無患：信息化項目前的準備工作 要把信息化項目當作一個工程來管理， 特別是諸如 ERP、CRM等大型信息化管理項目， 更是要有一套科學的管理與實施方法，才能夠保障項目的效果。若想用一篇文章說清楚信息化項目 管理的方法，基本上是不可能的。若真的要談，也都是一些條條框框的內容。筆者今天從信 息化項目管理的一個角度出發(fā)，即項目的前期準備工作出發(fā)，談談這個 CIO 如何做好項目管理的問題。 中國有句俗話，叫做居安思危，思則有備，有備無患。意思就是說，事先有了充分的準 備，就不會產(chǎn)生禍患。 我們 CIO 在負責信息化項目的時候，也必須如此。事先做好準備，才

2、 能夠把信息化項目失敗的風險降低到最低；并且對其他信息化項目的效果也有很大的促進作 用。 具體的來說，筆者認為， CIO 在項目之前要做好三項基本工作。 一、需求調研要預先做 不少人在談到信息化項目管理的時候，認為第一個步驟就是 " 軟件選型 " 。筆者認為這并 不妥當。因為企業(yè)在不清楚自己的具體需求的情況下，就匆匆忙忙進行軟件選型，那就好像 是盲人摸象，很難取得成效。 巧婦難為無米之餐， 這個米就是企業(yè)的需求。 若沒有這個需求的話， 就是最有能力的 CIO， 恐怕也很難作出一頓像樣的 " 信息化項目 " 大餐來。所以，筆者在任何一個信息

3、化項目之前， 都會花一段時間去跟各個部門的員工溝通一下，大致了解員工心中的想法。 如筆者從事 CIO 這個職位以來， 負責的第一個信息化項目就是部署企業(yè)自己的郵箱系統(tǒng)。 在接到這個指令以后，筆者不是盲目的去跟微軟等郵件服務提供商聯(lián)系，而是設計了一份需 求調研表，向各個部門征集需求建議。需求表發(fā)下去沒到三天，就收集上來了近百條需求。 典型的有如下內容需求。 一是銷售部門要求在群發(fā)郵件的時候，能夠自動改變客戶稱呼。如企業(yè)有連個客戶，聯(lián)系人分別為李公跟周公。銷售部門有新產(chǎn)品信息的話，就會像客戶發(fā)郵件通知。為了節(jié)省工作量，銷售人員往往是群發(fā)郵件。所以，銷售人員在群發(fā)

4、的時候，希望郵件開頭的稱呼，能夠隨著客戶的不同，而選擇對應的聯(lián)系人。如李公或者周公等等。 二是銷售部總監(jiān)希望所有跟客戶來往的信件，都能夠自動在他的郵箱中備份。從而來銷售總監(jiān)可以了解到銷售人員跟客戶的溝通情況。而且，企業(yè)不少客戶都是通過郵件下單、詢問價格。所以，讓客戶的郵件自動轉發(fā)給銷售總監(jiān)，也利于其進行管理。 三是不少部門員工還反映，能否直接通過瀏覽器也可以訪問郵件系統(tǒng)。原來在他們以前供職的單位，也有郵箱系統(tǒng)。但是，那個必須要有特定的郵件客戶端才可以查看郵件。當員工在家里辦公或者出差的時候，就非常的不方便。所以，他們就希望這次的郵件系統(tǒng)能夠直接通過網(wǎng)頁訪問。 等等。 筆

5、者了解到了這些需求之后，在后續(xù)進行軟件選型的時候，就游刃有余了。筆者根據(jù)這份需求，向各個郵箱系統(tǒng)提供商一一詢問。若能夠一一實現(xiàn)這些需求的，就列入了候選供應商。然后再根據(jù)郵箱服務器的價格、性能等因素最后確定具體的合作廠商。 二、項目目標要預先定 目標對于信息化項目來說非常重要。 因為信息化項目跟實體項目不同。 如建造一個廠房。廠房在一層層的蓋起來，大家都可以看的到，所以管理起來就比較方便。但是，對于大部分 信息化項目來說，有很多都是比較空的內容，或者說，效益可能要等到項目上線后幾個月才 能夠反映出來。 如 ERP系統(tǒng)的提高倉庫庫存準確率、 提高庫存周轉速度這些內容， 只有

6、在 ERP 系統(tǒng)上線后半年左右的時間才能夠體現(xiàn)出來。故若在項目開始之前，沒有定義相關的目標， 則項目就很難管理與控制。 就再以上面這個郵箱項目為例，筆者在做好初步需求調研的同時，還著手進行項目目標 的制定。 如要制定的第一個目標就是項目的周期。這個周期定的太長顯然不好，會增加項目的成 本；定的太短也不好，會影響項目的效果。所以，筆者就跟一些過來人討教。根據(jù)他們的建議，結合我們公司具體需要實現(xiàn)的需求，設置了一個比較合理的項目周期。這也是項目選型的一個重要參考指標。 如對于什么時候實現(xiàn)什么目標進行明確定義。有些需求可能需要通過二次開發(fā)來完成，

7、 但是這往往需要花費比較多的時間。所以，若讓所有的需求一次性完成的話，則往往會影響 項目的上線時間。故筆者的做法是對項目進行分段實施。所以， CIO 接下去要做到就是根據(jù) 自己對這個項目的了解， 對項目進行分割。 在什么時候完成什么樣的目標， 進行清晰的定義。 之所以這個工作要預先做，主要就是為了防止對軟件公司牽著鼻子走。因為你若不事先有計 劃，則對方就很可能按照他們的業(yè)務繁忙情況來安排工作。 這顯然對于企業(yè)來說， 是不利的。 如對于項目選型的時間也要進行定義。筆者遇到過不少的企業(yè)，實施一個 ERP項目，選 型時間就花了一年多。雖然說，選型工作是非常重要的，

8、但是，花了這么多時間，就有點過 頭了。一年多下來，員工的耐心都給你磨掉了，以后哪還有什么動力來實施這個項目呢？所 以，在制定目標的時候，對項目選型有最后的一個截至日期。防止項目選型占用比較多的時 間。 總之，筆者認為，目標是指導我們工作的工具。雖然說，計劃遠遠沒有變化快。但是，若沒有目標計劃的話，則在信息化項目的推進中，我們很容易迷失方向，也很容易被對方牽著鼻子走。 三、項目成員要預先確定 信息化項目若光靠 CIO 一個人是很難推動的。有些綜合性的信息化管理軟件，如 ERP、 CRM等等要全公司動員。所以， CIO 在項目之前要做的第三

9、項準備工作就是要確立項目成員。 首先， CIO 要確定項目的負責人。火車跑的快，全靠火車頭。項目負責人對于信息化項 目的作用， 就好像這個火車頭。 一個信息化管理軟件部署的效果好不好， 其實， 80%左右要看 這個項目負責人。對于大多數(shù)管理軟件來說， CIO 并不是一個很合適的項目負責人人選。因 為 CIO 由于工作背景等因素的限制，對于企業(yè)管理實務掌握的并不是精通；另一方面國內很 多企業(yè)的 CIO 權利沒有想象中的那么大，很少參與到企業(yè)的業(yè)務決策層去。所以， CIO 在信 息化項目中的角色，筆者認為應該是 " 有權利 " 的副職。利用項目管理員的專業(yè)判斷來做好項

10、 目的推進工作。 其次， CIO 要考慮關鍵用戶的穩(wěn)定性。 任何一家企業(yè)都不希望自己公司為他人做嫁衣裳。 由于有些 CIO 在事先沒有考慮到這方面的內容，結果有不少的員工等到這個項目結束后（甚 至還沒上線），學完了東西就跳糟走人了。 這對于企業(yè)來說， 影響是巨大的。 缺乏關鍵用戶的 支持，項目的效果與進度都會打折扣。所以，筆者認為， CIO 在招募項目成員的時候，能夠 跟人事經(jīng)理對公司管理團隊的穩(wěn)定性做個評估。若員工不怎么穩(wěn)定的話，則要采取一定的措 施，來保障軟件關鍵用戶的穩(wěn)定性。不要讓企業(yè)為其他單位白白的培養(yǎng)人才。 再者，要合理

11、設置項目小組的人數(shù)。若項目參與的人數(shù)過多，則會影響企業(yè)的正常生產(chǎn) 經(jīng)營活動；同時，嘴多口雜，也很難統(tǒng)一意見。若項目參與的人數(shù)太少，則出主意的人就睡 比較少；某個關鍵用戶離職后對于企業(yè)的影響也會比較大。筆者在安排項目小組成員時，一 般每個部門抽調兩個人左右。如此關鍵用戶離職后也可以有人接任，同時也不會對部門的正 常運作產(chǎn)生多大的不利影響。若部門人數(shù)比較少的話，則可以只有一個人參加。但是，無論部門業(yè)務是否跟這個項目有關，一定要有人參加。因為企業(yè)各個部門是一個團隊，即使沒有 直接關聯(lián)的話， 也會有他們需要配合的地方。 故他們的參加， 有助于項目的整體進度與效果。 預則立，不預則廢。在信息化項目開始之前，做好相關的準備工作。只有如此， CIO 后 續(xù)的工作才能夠順利展開；才能夠把信息化項目的主動權掌握在自己手中。所以，筆者建議各位 CIO，在負責信息化項目的時候，要切實的做好項目的前期準備工作，特別是上面的三項內容。這是信息化項目得以保質保量按時完成的一個必要條件。