管理學原理：第十七章領導

第十七章. 領導一、填空題1. 布萊克和莫頓在管理方格理論中對最具代表性的五種領導類型進行了詳細分析，其中任務式領導的特點是（ 由于工作條件的安排從而使工作實現(xiàn)高效運作，是人的因素的干預降到最低程度 ）。2.管理方格理論所使用的兩個行為維度是（ 關心人 ）和（ 關系生產(chǎn) ）。3.俄亥俄州立大學對領導者行為研究中所使用的兩個行為維度是（ 定規(guī)維度 ）和（ 關懷維度 ）。4.在管理系統(tǒng)理論的領導方式中，效率較高的是（ 專權(quán)命令式 ）。4.密歇根大學關于領導的研究的兩個維度是（ 員工導向 ）和（ 生產(chǎn)導向 ）。5.按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關心的領導行為類型是（ 團隊型管理 ）。6.費德勒的權(quán)變領導理論認為，在團體情況極有利和極不利的情況下，效果較好的領導類型是（ 任務導向型 ）。7.在實現(xiàn)組織目標的過程中，領導者通過協(xié)調(diào)人們的關系和活動，使組織成員步調(diào)一致想著共同目標前進的活動，稱為領導的（ 溝通協(xié)調(diào) ）作用。8.領導者有意分散領導權(quán)，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不主動做指導除非部屬有要求，這種領導類型屬于（ 自由型領導 ）。二、選擇題1.在管理方格理論中，團隊型管理是指如下那種情形？（ A ）A.對人和工作兩個維度都非常關心B.對人和工作兩個維度都不是非常關心C.更關注人D.更關注工作2.一般而言，公司管理者擁有扣罰遲到員工工資的權(quán)利，意味著該管理者擁有 （ A ）A.強制權(quán)利 B.獎賞權(quán)利 C.專家權(quán)利 D.參照權(quán)利3.權(quán)變理論具有行為理論沒有的特點是（ D ）A.管理幅度的寬窄 B.領導者行為 C.領導者特質(zhì) D.領導環(huán)境4.下列那一項不屬于行為理論（ D ）A.管理方格 B.艾奧瓦大學的研究 C.密歇根大學的研究 D.領導者參與模型5.管理方格理論中，坐標為(5，5)的是那種管理類型.（ C ）A.任務型 B.團隊型 C.中庸之道型 D.貧乏型6.俄亥俄州立大學大學的領導者行為研究中的兩個維度是.（ B ）A.定規(guī)維度和任務維度 B.關懷維度和定規(guī)維度 C.關心人和關心生產(chǎn) D.民主型和放任型7.下列哪項不屬于構(gòu)建信任文化的建議.（ C ）A.分享情感 B.工作透明化 C.隨機應變 D.展現(xiàn)實力8.領導理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，( A )側(cè)重于研究領導人的性格、素質(zhì)方面的特征。A.性格理論階段 B.行為理論階段 C.效用領導階段 D.權(quán)變理論階9.認為領導行為應該根據(jù)環(huán)境的需要而變化的是（ C ）。A .阿吉里斯的不成熟-成熟理論B ."途徑目標"理論C .領導規(guī)范模式D .菲德勒模式10.某部門多年來生產(chǎn)任務完成得都很好，職工經(jīng)濟收入也很高，但領導和職工的關系卻很。請根據(jù)管理方格理論判斷屬于( B )領導類型。A .貧乏型 B .任務型 C .鄉(xiāng)村俱樂部型 D .團隊型三、判斷題1.領導者就是管理者，管理者也就是領導者 （ F ）2.領導者的領導才能是由其人格特質(zhì)決定的，例如，內(nèi)在驅(qū)動力、智慧、自信等 （ F ）3.領導特質(zhì)理論在解釋有效領導方面是沒有價值的 （ F ）4. 領導是領導者向下屬施加影響的行為，領導的實質(zhì)在于影響。（ F ）5. 在一個組織中，領導的工作績效是由領導者個人的工作成績表現(xiàn)出來的。( F)6領導效率主要取決于領導班子的知識結(jié)構(gòu)。（ F ）7.權(quán)變理論強調(diào)領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。（ T ）8.根據(jù)費德勒的權(quán)變理論，在有利情境和最為不利情境時，任務導向型領導方式較為有效。（ T）四、情境論述題小吳在一家大型的國有鑄造企業(yè)，是一名普通的一線工人。他所在的是木工間，最近新來了一個車間主任王方，這位領導的到來給整個木工間帶來了很大的變化。小吳他們經(jīng)常私底下議論，認為王方是一個天生的領導者。為什么這么說呢？木工間的工人就是聽他的，些木匠永遠會跟他走的。王方是該公司運輸部門木工間的管理員。他是個大個子，身高1.8米，體重90公斤，嗓音洪亮。他那高大的身軀，堅定而又剛毅的黑眼睛，和他隨和的脾氣簡直無法相稱。他很少與人發(fā)生沖突，對待下屬很有耐心，且富有同情心。他和6位組員負責制造裝運鑄件的木箱，銷售部門每天都要運送出廠。這種工作雖然技術(shù)性不強，但卻是該廠的一個重要部門。 在王方就任之前，木工間是個老大難部門，經(jīng)常耽誤運輸，有時甚至達數(shù)日之久，雖然調(diào)換工人也無濟于事，似乎該部門的木工家庭問題也特別多。 王方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了。木工們也都很高興。有一天王方正在計劃次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一樣努力工作，只能多干不能少干。在和新來的副手朱建強一起巡視車間前，我還得問問他家新生嬰兒的情況，昨天他在干完了本職工作后請假提前回家的。問題： （1） 王方是一個天生的領導者嗎？請解釋。答：沒有天生的領導者根據(jù)特質(zhì)理論，他擁有領導具備的幾種特質(zhì)：1,、內(nèi)在驅(qū)動力，非常努力，進取心強。2、誠實與正直，與下屬建立了相互依賴的關系。3、自信。4、自信5、智慧。使他更有可能成為有效的領導人（2） 你認為木工間為什么能成功？請用領導者相關理論闡明理由。答：1、指揮作用。“木工間的工人都聽他的”說明他具有一定的指揮能力2、協(xié)調(diào)作用。有一定的管理能力和關系員工生活、協(xié)調(diào)員工公共關系3、激勵作用。以身作則，努力工作在生產(chǎn)組織中存在非正式組織，它以其獨有的情感、規(guī)范和傾向左右著成員的行為，不僅關系生產(chǎn)，而且關系員工的家庭生活，提高了工作積極性和主動性，協(xié)作精神，從而提高了生產(chǎn)率五、案例分析題有一個應用科學研究所，所長是一位有較大貢獻的專家，他是在“讓科技人員走上領導崗位”的背景下，被委任為所長的，沒有領導工作的經(jīng)驗。他上任后，只是潛心搞自己的研究，對整個研究所的科研項目的申請、經(jīng)費的來源、職稱評定政策等根本不關心。且對員工也不關心，很少和下屬進行溝通，員工的疾苦也不去了解。之前很多人本以為跟著他可以大干一番，做出幾個像樣的項目，成就自己的夢想，但是現(xiàn)在看到此種現(xiàn)象后很失望，感覺到跟著他的話，沒什么前途可言。在成果及物質(zhì)獎勵等問題上則搞平均主義，也不考慮員工對研究所的實際貢獻，一些員工特別是年輕人很不滿意；所里人心渙散。 上級部門了解情況后，聘任了一位成績顯著的家用電器廠廠長當所長，該廠長是一位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，是當?shù)靥柗Q整治落后單位的鐵腕人物。新所長一上任，立即實施一系列新的規(guī)章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人員集中起來進行“軍訓”，以提高其紀律性；在提升干部、獎勵等問題上，向“老實、聽話、遵守規(guī)章制度”的人傾斜。這樣一來，渙散的狀況有所改變，但大家還是無事可做，在辦公室看看報紙，談談天，要求調(diào)離的人不繼增加，員工與所長之間也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。一年后，該所長便辭職而去，并留下了“知識分子太難管了”的感嘆。 上級部門進行仔細的分析和研究后，又派一位市科委副主任前來擔任所長。該所長上任后，首先進行周密的調(diào)查，然后在上級的支持下，進行了一系列有針對性的改革，把一批有才能、思想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎勵、評職稱實行按貢獻大小排序的原則；提倡“求實、創(chuàng)新”的工作作風；在完成指定科研任務的同時，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場。從此，研究所的面貌煥然一新，原來的一些不正?，F(xiàn)象自然消失，科研成果、經(jīng)濟效益成培增長，成了遠近聞名的科研先進單位。閱讀案例后，回答問題：運用有關領導理論，分析案例中三位領導者的領導方式及其特點。答：a.按照領導行為論中的管理方格論，應用研究所的第一位所長，是在“讓科技人員走上領導崗位”的背景下，被委任為所長的，沒有領導工作的經(jīng)驗。是屬于向（9，1）型傾斜的任務型管理者，表現(xiàn)為只是潛心搞自己的研究，只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，對員工的關心都很少，很難維持組織成員的關系，在研究所難有良好的工作績效等；b.第二位管理者有向（1.1）型的貧乏型傾斜管理，特點為領導著只重視下屬的紀律性，而對工作績效和人員的關心都很少，同樣不能表現(xiàn)很好的工作績效；c.第三位領導，屬于傾向于積極的（9，9）型團隊型管理者，特點為領導著通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關活動而提高任務效率與員工士氣。